Содержание



1. Общая характеристика управления предприятием. 2

1.1. Характеристика предприятия ООО Стелс. 2

1.2. Общая характеристика трудового потенциала. 8

1.3 Общая характеристика управления персоналом. 10

2. Организация найма персонала. 13

3. Организация труда персонала. 16

4. Оценка персонала. 17

5. Развитие персонала. 27

6. Стимулирование эффективной деятельности. 28

7. Оценка эффективности управления системы персоналом на предприятии «ООО Стелс». 30

Приложение. 32



 

1. Общая характеристика управления предприятием

1.1. Характеристика предприятия ООО «Стелс»

 

Практика была пройдена на предприятии ООО «Стелс».

ООО «Стелс» - предприятие достаточно  молодое. Это специализированное предприятие по выпуску и реализации трикотажных изделий с законченным технологическим циклом, включающим вязание, крашение, отделку и раскрой трикотажного полотна, а также пошив готовых изделий из этого полотна. Фабрика является разработчиком своего ассортимента. Работа, направленная на создание ассортиментных групп, ведется в соответствии с направлением моды и требованиями покупателей. Основным ассортиментом фабрики является ясельное белье.

 На данный момент в ООО «Стелс» функционируют два цеха. Они занимаются пошивом различных моделей ясельного ассортимента. Эти модели продаются в магазине «Карапуз», а также в различных точках города (городских рынках, магазинах, ярмарках и т.д.

Практика была пройдена со следующими целями:

1.                       Закрепление и углубление теоретических знаний в области менеджмента, коммерции, бухгалтерского учета;

2.                       Изучения деятельности предприятия ООО «Стелс»;

3.                       Приобретения практических навыков работы в сфере коммерции в соответствии с выбранной специальностью;

Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

На данный момент в ООО «Стелс» функционируют два цеха. Они занимаются пошивом различных моделей ясельного ассортимента. Эти модели продаются в магазине «Карапуз», а также в различных точках города (городских рынках, магазинах, ярмарках и т.д.).

Руководство всеми цехами осуществляется главным инженером, который координирует работу всех цехов, определяет основные направления работы, принимает решения по всем вопросам, касающимся работы этих подразделений, и согласовывает  их с директором предприятия и с руководителями других подразделений.

Отдел маркетинга занимается вопросами определения спроса на производимую продукцию, определением основных направлений работы предприятия по внедрению новых видов продукции, поиском новых рынков сбыта, вопросами рекламы. Начальник отдела маркетинга имеет в своем подчинении сотрудника - маркетолога, который занимается осуществлением делопроизводства этого отдела.

В отделе сбыта и снабжения менеджеры по продажам занимаются сбытом произведенной  продукции. Организуются уличные точки, покупаются места на городских рынках, ярмарках, осуществляется выездная продажа на предприятия города. Кроме этого при  предприятии существует магазин, через который тоже продается произведенная продукция. Вопросами снабжения занимается менеджер по снабжению. Менеджер по снабжению определяет потребности предприятия в сырье и материалах и занимается вопросами обеспечения этих потребностей.

На складе хранится все произведенное в швейных цехах, а так же все необходимое для непрерывного функционирования производства. Отдел сбыта, отдел маркетинга, склад, магазин подчинены заместителю директора.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается гл. бухгалтер. Секретарь осуществляет функции кадровика на этом предприятии. Он осуществляет функции по  сбору информации  в личные дела сотрудников,  исполняет приказы о приеме и увольнении сотрудников и т.д.

Структура предприятия ООО «Стелс» приведена  на схеме 1.

Схема 1. Структура предприятия ООО «Стелс».

 
















По моему мнению для данной организации характерен механистический тип управления. Он характеризуется набором следующих отличительных особенностей:

§     Негибкая структура организации;

§     Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

§     Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

§     Иерархическая система контроля;

§     Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

§     Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Объект управления готов выполнять команды, т.к. за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение. Для достижения наилучшего результата осуществляется координация совместной деятельности.

В таблице 1.1 представлены общеэкономические показатели деятельности ООО «Стелс» в динамике по годам: 2001 – 2003гг.

Таблица 1.1

№

Наименование показателя

Ед. изм.

Динамика по годам

2001

2002

2003

1

2

3

4

5

6

Общеэкономические показатели



1.

Объем производства

млн. руб.

12,3

18,6

19,2

2.

Величина основных фондов

млн. руб.

7,45

8,15

8,23

3.

Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения

%

70,3

72,5

71,4

4.

Производительность труда

млн. руб.

0,77

0,98

0,96

5.

Прибыль

млн. руб.

1,84

2,8

3,1

6.

Удельный вес фонда потребления в прибыли

%

37

43

40

Кадровые показатели



7.

Численность персонала, всего

в том числе по категориям:

чел.

16

19

20

- Руководители

чел.

4

5

5

- Специалисты

чел.

12

14

15

8.

Текучесть кадров

чел.

1

1

1

9.

Образовательный состав персонала:

чел.



- средне специальное

2

2

2

- незаконченное высшее

3

4

4

- высшее

11

13

14

10.

Возрастной состав персонала:

чел.



- до 18 лет

1

1

1

- 18-25 лет

6

6

6

- 26-36 лет

4

7

8

- 37-50 лет

3

4

4

- свыше 50 лет

2

1

1

11.

Средний возраст работающих

лет

31,75

31

31

12.

Структура персонала по полу:

%



- женщин

56

53

50

- мужчин

44

47

50

13.

Распределение персонала по стажу:

чел.



- до 1 года

2

2

2

- 1-3 года

5

6

5

- 3-5 лет

6

7

8

- 5-10 лет

2

2

3

- более 10 лет

1

2

2

14.

Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)

%



- высшее образование

87,5

89,5

90

- среднее специальное

12,5

10,5

10

- практики

0

0

0

Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности



15.

Фонд заработной платы

тыс. руб.

104,7

124

138,6

16.

Средняя заработная плата на одного работника

тыс. руб.

6,54

6,53

6,93

17.

Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)

тыс. руб.

16,66

24,69

25,5

18.

Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц)

тыс. руб.

52,7

62,8

64,5

19.

Количество прогулов на одного работника

час.

1,5

1,6

1,2

В настоящее время предприятие занимает относительно небольшой удельный вес на рынке. Анализ результатов деятельности последний лет показывает постоянный рост экономических показателей деятельности.

В перспективе развития предприятия является:

- увеличение доли занимаемой на местном рынке

-  внедрение на другие региональные рынке

- увеличение объемов прибыли


1.2. Общая характеристика трудового потенциала

Трудовой потенциал ООО «Стелс» в общем можно охарактеризовать как высокий. Он складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

Рассмотрим значения этих характеристик для ООО «Стелс».

1.   Структура персонала по категориям.

В состав персонала ООО «Стелс» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2001-2003 гг. доля специалистов и руководителей не изменилась. На рисунке 2.1 представлена динамика численности персонала по категориям.

Рис.1.1 Динамика численности персонала ООО «Стелс» по категориям

2.     Образовательный состав

Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих высшее образование в общей численности персонала увеличилась за последние три года на 1,25%. Ниже представлена диаграмма распределения персонала по образованию за последний год.

Рис.1.2 Образовательный состав ООО «Стелс» в 2003г.

3.        Структура по полу

В структуре персонала организации по полу за 2001-2003 гг. примерно одинаковое распределение:

в 2001 году – 56% женщин и 44% мужчин;

в 2002 году – 53% женщин и 47% мужчин;

в 2003 году – 50% женщин и 50% мужчин.

4.        Возрастной состав

Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 23-40 лет, т.е. персонал можно назвать молодым.

Таким образом, в ООО «Стелс» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области.

 

1.3 Общая характеристика управления персоналом

Анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом

Таблица 1.3.1

№

Виды основных нормативно-методических документом системы управления персоналом

Форма нормативно-методического документа

Основное содержание, показатели документа

Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа

1

2

3

4

5

1.

Нормативно-справочные документы

Транспортно-технологическая карта работы склада

Последовательность погрузочных и разгрузочных работ

(+) является руководящим документом при выполнении складских операций

(-) не всегда выполняются

2.

Документы организационно -распорядительного и методического характера

Коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции; штатное расписание; ТК РФ; ГК РФ

Задачи, функции, права, обязанности работников

(+) помогают руководить эффективной трудовой деятельностью

(-) не проработанность некоторых документов

3.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера

План объема продаж; план погрузочных работ; план разгрузочных работ

Технико-экономические показатели

(+) помогают начальнику РТП в планировании повседневной деятельности

 Миссия ООО «Стелс»: наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей в России.

Цель деятельности компании – получение максимальной прибыли и наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

Отдел кадров представлен 4сотрудниками

1.     Директор отдела кадров

2.     Менеджер по приему персонала

3.     Менеджер по учету кадров

Директор имеет высшее образование, остальные сотрудники -

Положение об отделе кадров представлено в Приложении 1, решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

набор,  условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

оформление трудовых взаимоотношений;

анализ рабочего места  и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников.

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

Должностная инструкция директора по кадрам представлена в Приложении 2.

Общая характеристика управления персоналом дает представления, что  на предприятии ООО «Стелс» сформировался демократический стиль управления персоналом. На практике часто встречаются документы отражающие  рекомендательный характер тех или иных действий для наиболее эффективной работы предприятия.

Также в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников[1]. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Большинство менеджеров ООО "Стелс" придерживаются демократичного стиля руководства, обладают высоким уровнем личной культуры, культуры внешнего облика, одежды, приема посетителей, правовой культуры, культуры работы с документами. Необходимо отметить, что развития требуют культура речи, содержание рабочего места, а также составление документов менеджеров ООО "Стелс".


2. Организация найма персонала

В ООО "Стелс" осуществляется в основном внешний отбор персонала, так как внутри организации нет подходящих кандидатур, да и численность персонала небольшая. В качестве источников удовлетворения потребности в персонале являются: рекрутинговые агентства и высшие учебные заведения.

Работа по поиску кандидатур в ООО "Стелс" начинается с заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и квалификационных требованиях.

При определении потребности в персонале в данной организации используется экспертный метод: на общем собрании каждый руководитель выступает со своими пожеланиями о нехватке или избытке работников, а генеральный директор принимает окончательное решение. Использование данного метода обусловлено небольшой численностью персонала.

На рисунке 2.1 представлены этапы отбора и найма персонала в ООО «Стелс».


 





 




Рис.2.1 Этапы найма персонала

Основной формой описания требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места является должностная инструкция.

При найме работников учитываются также вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данной организации). Например, при найме бухгалтера, менеджера и помощника менеджера использовались следующие стимулирующие средства (табл.2.1).

Таблица 2.1

Способы привлечения кандидатов в ООО "Стелс"

Наименование должности

Способ привлечения

Менеджер по продажам

Возможность быстрого карьерного роста в небольшой организации, возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии, теплые, дружеские отношения, предоставление денежных компенсаций для работников, использующих личный автомобиль, бесплатное питание

Бухгалтер

Теплые,  дружеские отношения (дух "единой семьи"), бесплатное питание, компенсации, величина оплаты труда

Помощник менеджера

Возможность карьерного роста, теплые,  дружеские отношения, бесплатное питание, компенсации, величина заработной платы

При определении потребности ООО «Стелс» в персонале информацию количественного и качественного характера получают в результате анализа различных отчетов и документов и дополняют сведениями, полученными в ходе интервью с руководителями и сотрудниками отделов, т.е. используют в основном экспертный метод определения потребности в персонале. Благодаря ему генеральный директор получает представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции.

При приеме на работу в ООО «Стелс» оформляют следующий перечень документов:

-         личное дело работников, включающее: личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации;

-         трудовая книжка;

-         пенсионное дело;

-         трудовой договор.

Оценка кандидатов осуществляется по следующим критериям:

-         образование (высшее, не полное высшее, средне-професиональное);

-         опыт работы (в годах);

-         результаты профессиональной деятельности (наличие рекомендаций, похвальных грамот, движение карьерного роста согласно данным трудовой книжки);

-         личные качества (коммуникабельность, внешние данные).

Вопросы потенциальной мотивации при найме персонала не учитываются.


3. Организация труда персонала

Анализ регламентов, регулирующих работу персонала на предприятии

Таблица 3.1


№

Виды регламентов управления

Форма регламента

Основное содержание регламента

Положительные / отрицательные моменты в практике использования

1

2

3

4

5

1

Регламенты, регулирующие деятельность предприятия как единого юридического лица

Устав организации

Основные положения, касающиеся создания, функционирования, ликвидации организации

(-) требует корректировки

2

Регламенты, регулирующие работу персонала

Распорядок рабочего дня, должностные инструкции

Расписание труда по времени; обязанности работников

(-) неточность некоторых операций по времени; недостаточная полнота

3

Регламенты по информационному обеспечению

Типовые бланки данных, классификаторы, справочники по мебели

Справочная информация

(-) быстрая устареваемость

4

Регламенты, нормирующие процесс управления

Транспортно-технологическая карта

Последовательность погрузочных и разгрузочных работ

(-) требует корректировки

5

Регламенты, отражающие порядок стимулирования труда

Коллективный договор, положения о премировании, выплате бонусов

Права и обязанности работников и работодателя, методика начисления премии, расчета бонуса

(-) спорность расчета некоторых показателей, положений договора

Как уже отмечалось, цель деятельности ООО «Стелс» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой

Анализ регламентов, регулирующих работу персонала как взаимосвязанных групп работников показывает общий порядок деятельности организации и изменений, которые происходят в ней. Можно сказать, что организация труда выстроена рациональна и закрепила общие нормы работы персонала, укрепив трудовую дисциплину и четко организовав рабочее время

 

4. Оценка персонала


На ООО «Стелс» деловая оценка персонала проводится с применением таких методик, как распределение работников по квалификационным группам, оценка потенциала работника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.

На ООО «Стелс» применяется метод распределения работников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в таблице 4.1.

Таблица 4.1.

Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня

Квалификационные группы

Профессии и должности

I

Рабочие всех профессий I разряда

Кладовщик, уборщик, сторож и другие рабочие,

II

Рабочие всех профессий II разряда, III разряда, IV разряда.

Секретарь, кассир,  товаровед, агент по снабжению,

III

Рабочие всех профессий V и VII разрядов.

 Заведующий складом, начальник отдела маркетинга

IV

Рабочие всех профессий VII и VIII разрядов.

Главный инженер, главный экономист

V

Руководитель предприятия и его заместители

Каждой  квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 4.2.)

Таблица 4.2.

Квалификационные коэффициенты по  квалификационным группам работников

Квалификационные группы

Квалификационный коэффициент

Максимальная возможность роста заработной платы внутри группы (%)

I

II

II

IV

V

1,0-1,38

1,39-2,00

2,01-3,00

3,01-4,38

4,39-6,39

37,5

45,5

50,0

45,8

45,6

Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы работников I квалификационной группы

Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50%  в III группе

Квалификационный коэффициент каждого работника на ООО «Стелс» определяется на основе его деловой оценки. Используемая на ООО «Стелс» предназначена для расчета только – «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также  премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядкеза профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.

В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный  индивидуальный коэффициент равен минимальному  значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.

Также на ООО «Стелс» руководство решило провести оценку персонала новыми методами путем тестовых вопросов и анкетирования.

Оценка потенциала работника

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру

На ООО «Стелс» можно использовать экспертные методы оценки персонала, а именно психологическое тестирование.

Для его проведения необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да - 1, нет - 0.

Оценка индивидуального вклада

Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка индивидуального вклада в ООО «Стелс» имеет несколько принципиальных положений.

1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Эту методику предприятие применяет когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО «Стелс» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

Для ООО «Стелс» руководство решило использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить  о результатах труда

Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека.

Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.

Рассмотрев оценку индивидуального вклада, руководство ООО «Стелс» решило провести анкетирование своих сотрудников с целью учета настроений и интересов персонала.  Анкета представлена в Приложении.

Результаты проведения деловой оценки персонала ООО «Пассаж» на примере главного инженера представлены в таблице 4.3.

 Таблице 4.3.

Расчет индивидуального квалификационного коэффициента главного инженера – Иванова М. Ю. квалификационная группа IV.


Критерии

Показатели, характеризующие выполняемые работы и работника

Увеличение минимального квалификационного коэффициента

1

2

3

1.     Профессиональный опыт



2.     Творчество и инициативность


3.     Совмещение профессий


4.     Ответственность за осуществление трудового процесса


5.     Ответственность за безопасность других лиц


6.     Ответственные решения


7.     Ответственность за средства производства и предметы труда


8.     Ответственность за контакты



9.     Образование



ИТОГО

Освоены довольно сложные виды деятельности широкого охвата


При выполнении работ самостоятельно выбирает решения

Освоил две профессии



Ответственность за работу бригады



10.                        Ответственность за безопасность других лиц с небольшой вероятностью травм


Решения определяют деятельность бригады


Средняя ответственность





Работа требует частых внутренних контактов по разнородным проблемам


Законченное средне профессионально-техническое образование

0,08




0,03



0,03



0,08




0,03




0,03



0,03





0,05




0,05



0,41

 

Результаты оценки индивидуального вклада некоторых работников по новым методам отражены в таблице 4.4.

Таблица 4.4.

Динамика оценочных показателей.

Ф.И.О.

Должность

Оценочный показатель

1

2

3

4

Вывод и оценка

Байтемирова Г.К.

Главный бухгалтер

Валовая прибыль, тысяч руб.

50

75

40

90

Рост прибыли (отлично)

Береза Г.Н.

Менеджер по продажам

Объем продаж, тысяч руб.

20

18

16

12

Снижение продаж (неудовлетворительно)

Рыскулова Т.В.

Работница

Швейного цеха №1

Выпуск продукции, штук

72

96

64

99

Неритмичный выпуск (удовлетворительно)

Анализ результатов тестов и анкетирования показал слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне – стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик оценки персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично. 

В результате руководство решило на время отказаться от новых методик проведения деловой оценки персонала, а пока оценивать персонал по результатам труда для начисления заработной платы


5. Развитие персонала


Цель развития персонала в ООО «Стелс» - формирование кадрового резерва. Основные задачи:

1)    обучение новым видам деятельности, приобретение определенных способностей;

2)    формирование деловых и моральных качеств;

3)    приобретение опыта.

1-2 раза в год менеджеры отделов посещают специальные курсы без отрыва от основной деятельности. Руководители отделов иногда выезжают из Новосибирска на специально организованные съезды, достаточно часто посещают семинары по вопросам управления персоналом.

Обучение проходит большая часть персонала ООО «Стелс» (рис.5.1).

Рис.5.1 – Структура персонала по степени включенности в процесс обучения

Все расходы по развитию организация оплачивает за счет прибыли.

6. Стимулирование эффективной деятельности



Как уже отмечалось, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности.

В таблице 6.1 представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в организации и их закрепление за конкретным отделом службы управления персоналом.

Таблица 6.1

Система стимулирования в ООО «Стелс»

№

Форма стимулирования

Основное содержание

1

2

3

1.

Заработная плата

Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату

2

Программа медицинского обслуживания

Выделение средств на организацию медицинского обслуживания

Выплачивается лечение и медикаменты  в пределах 2500 руб. в год на человека

3

Организация питания

Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание

Согласно заключенного договора с близлежащеё столовой сотрудники копании имеют бесплатное питание комплексного обеда в размере 25 руб./день

4

Программы обучения персонала

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучение)

5

Программы выплат по временной нетрудоспособности

Покрытие расходов по временной нетрудоспособности

Согласно номам, утвержденным Правительством РФ ФСС РФ

6

Медицинское страхование

Как самих работников, так и членов их семей

В целом можно сказать, что в развитии системы стимулирования в ООО «Стелс» преобладают положительные тенденции.

7. Оценка эффективности управления системы персоналом на предприятии «ООО Стелс»

Исходные показатели для расчета эффективности деятельности кадровых служб


Показатель

2001 г.

2003 г.

Отклонение, %

1. Объем продаж, тыс. руб.

12300

19200

156,10

2. Среднегодовая численность персонала, чел.

16

20

125,00

3. Производительность труда, тыс. руб.

770

960

124,68

4. Размер фонда оплаты труда, тыс. руб.

104,7

138,6

132,38

5. Среднегодовая зарплата работника, тыс. руб.

6,54

6,93

105,96

6. Социальные выплаты и льготы, тыс. руб. в мес.

52,7

64,5

122,39

7. Средства материального стимулирования, тыс. руб.

157,4

203,1

129,03

8. Прибыль, тыс. руб.

1840

3100

168,48

9. Относительная экономия за счет численности персонала, тыс. руб.

6070,68

10. Относительна экономия за счет отдачи зарплаты, тыс. руб.

5724,6

11. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты

1,18

12. Прирост объемов продаж за счет роста производительности труда  отдачи затрат на персонал

11795

13. Эффективность использования средств материального стимулирования

78,14

94,53

120,97

14. Эффективность мотивации по прибыли

11,69

15,26

130,56

Реализация кадровой политики в ООО «Стелс» осуществляется непрерывно, однако ее эффективность не одинакова в различных периодах. Поэтому мы рассчитали показатели эффективности для 2003 г. в сравнении с 2001 г. Видим, что эффективность кадровой политики значительно возросла. Об этом свидетельствует рост объема продаж, рост фонда оплаты труда и средней заработной платы, рост производительности труда и социальных выплат и льгот, рост прибыли.

Список литературы


1.     Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000, 405с.

2.     Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия, - М: 1996, 398с.

3.     Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 1999, 456с.

4.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом: уч.пособие для Вузов, - М.: 1998, 367с.

5.     Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия:  уч. Пособие, - М., 1998, 298с.

6.     Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2003, 307с.

7.     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995, 245с.

ПРИЛОЖЕНИЕ


"Утверждаю"

Генеральный директор

ООО "Стелс"

____________________

"01" июня 2003 года


ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ БУХГАЛТЕРА

На бухгалтера  возлагается ответственность за: 1. Составление отчета по финансовой деятельности.

2. Обработку информации и своевременное предупреждение о негативных явлениях в финансовой деятельности руководителя.

3. Осуществление выплаты заработной платы.

4. Осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

5. Выполнение обязанностей кассира.


Бухгалтер имеет право: 1. Участвовать в определении стратегии развития компании.

2. Использовать данные из анализа  и материалы исследовательской деятельности для пополнения информационной базы. 3. Представлять интересы компании в других коммерческих фирмах, государственных и общественных туристско-краеведческих объединениях и организациях. 4. Вносить предложения об использовании финансовых средств.


Квалификационные требования: Среднее специальное образование. Опыт работы по специальности не менее двух лет.

"Утверждаю"

Генеральный директор

ООО "Стелс"

____________________

"01" июня 2003 года


ПОЛОЖЕНИЕ

об оплате труда работников ООО «Стелс»

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. “Положение об оплате труда работников ООО «Стелс» (далее – “Положение”) является документом, регламентирующим:

принципы формирования системы оплаты труда;

порядок расчета денежного вознаграждения за труд;

критерии и процедуру оценки труда.

1.2. Положение направлено на:

стимулирование продуктивности труда работников;

оптимизацию (рациональное использование) фонда оплаты труда (далее – “ФОТ”).

1.3. Плановый ежемесячный размер ФОТ утверждается руководством ООО «Стелс» при рассмотрении годового бюджета.

1.4. Фонд оплаты труда ООО «Стелс» складывается из:

фонда базовых окладов;

премиального фонда;

фонда Генерального директора;

корпоративного фонда;

резервного фонда.

1.5. Ежемесячная заработная плата за труд работников ООО «Стелс» состоит из постоянной и переменной частей. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы определяется и утверждается руководством ООО «Стелс» на один календарный год и фиксируется в штатном расписании ООО «Стелс».

В случае, если доходы ООО «Стелс» не позволяют сформировать ФОТ в полном объеме, то данное соотношение пересматривается и утверждается организации в течение календарного года.

1.6. Постоянная часть заработной платы является гарантированным денежным вознаграждением работника за выполнение им закрепленных за ним должностных обязанностей, уровень его квалификации, специализацию, стаж работы в ООО «Стелс» и выплачивается ежемесячно в полном объеме.

1.7. Переменная часть заработной платы является ежемесячной премией, которая выплачивается из средств Премиального фонда (размер фонда составляет ____% ежемесячного ФОТ). Размер премии определяется по результатам работы работника за отчетный период (один календарный месяц).

1.8. Корпоративный фонд (размер фонда составляет 5 % ежемесячного ФОТ), предназначен для дополнительного стимулирования эффективности труда работников и поддержания корпоративной культуры ООО «Стелс».

1.9. Фонд Генерального директора (размер фонда составляет – 4% ежемесячного ФОТ) включает в себя:

Фонд для установления персональных надбавок;

Фонд для выплаты надбавок за стаж работы в ООО «Стелс».

1.10. Резервный фонд (размер фонда составляет 2% ежемесячного ФОТ) предназначен для оплаты незапланированных работ, в том числе оплаты труда членов Правления, не являющимися таковыми по должности.

II. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

2.1. Постоянная часть заработной платы (Збаз) определяется по формуле:

Збаз = Обаз + Н1 + Н2 + Н3, где:

Обаз – базовый оклад;

Н1 – персональная надбавка;

Н2 – надбавка за совмещение функций;

Н3 - надбавка за стаж работы в ООО «Стелс».

2.1.1. Размер базового оклада (Обаз) устанавливается в соответствии с разрядным коэффициентом, который может находиться в интервале от 1 до 20 и определяется индивидуально для каждого работника по Таблице категорий и разрядов должностей.

2.1.2. Персональная надбавка (Н1) может составлять от 0% до 80% от базового оклада (Обаз) работника. Размер персональной надбавки определяется совокупностью следующих признаков:

уникальность специальности;

дефицитность специальности на рынке труда;

сложность и ответственность работы.

2.1.3. Надбавка за совмещение функций (Н2) может быть установлена конкретному работнику в размере до 50% от его базового оклада (Обаз).

2.1.4. Надбавка за стаж работы (Н3) рассчитывается и начисляется работникам ежемесячно, начиная с третьего года работы в ООО «Стелс» в соответствии со следующими нормами:


от 3 до 5 лет работы – 10% от базового оклада;


с 5 лет работы – 15% от базового оклада.

2.2. Переменная часть заработной платы - премия (Пр) начисляется всем категориям работников ООО «Стелс», за исключением младшего технического персонала.

2.2.1. Размер премии (Пр) определяется по формуле:

Пр= Збаз * П%, где:

Збаз – базовая заработная плата;

П% – переменный процент.

2.2.2. Максимальный размер переменного процента (П%) равен 100% и зависит от оценки труда работника за отчетный период и наличия нарушений со стороны работника “Правил внутреннего трудового распорядка ООО «Стелс». Минимальная величина переменного процента: 0 (ноль).

2.3. Средства корпоративного фонда используются на:

2.3.1. Материальное поощрение работника за:

достижение работником значительных успехов в работе – % к базовой заработной плате;

исполнение задач особой важности и сложности – % к базовой заработной плате;

рациональное предложение и новаторство в труде – % к базовой заработной плате;

значительное перевыполнение планов работы за месяц - % к базовой заработной плате;

ответственное отношение к работе - % к базовой заработной плате;

длительную (более 30 календарных дней) командировку - % к базовой заработной плате;

по итогам работы за год - % к базовой заработной плате.

2.3.2. Поддержание корпоративной культуры в организации:

поздравление сотрудников (от имени ООО «Стелс») с днем рождения, праздниками 23 февраля и 8 марта, рождением ребенка;

материальная помощь сотрудникам ООО «Стелс» в случае смерти близких родственников, инвалидности, операции.

2.3.3. Размер материальной помощи устанавливается индивидуально в каждом конкретном случае Генеральным директором ООО «Стелс» по представлению непосредственного руководителя.


III. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ТРУДА РАБОТНИКОВ

 

3.1. Труд работника оценивается по следующим критериям:

полнота выполнения планов работы на месяц (объем выполненных работы);

качество работы;

исполнительская дисциплина;

трудовая дисциплина.

3.2. Для оценки труда работника используются показатели: отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно.

3.3. В зависимости от установленной оценки труда работника ежемесячно определяется размер переменного процента (П%):

отлично - 100%:

хорошо – 80%;

удовлетворительно – 50%;

неудовлетворительно – 0%.

3.4. При оценке трудовой дисциплины, учитывается факт наличия нарушений “Правил внутреннего трудового распорядка ООО «Стелс», действующих в организации. В случае их наличия размер премии уменьшается в соответствии с данным перечнем:

Прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 3-х часов, в течение одного рабочего дня) –30%;

Опоздание к началу рабочего дня (более чем на 20 мин.) – 3%;

Невыход на работу без предупреждения непосредственного руководителя -5%;

Превышение полномочий – от 10 % до 100%;

Появление на работе в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения – 100%.

IV. РЕГЛАМЕНТ

4.1. При приеме на работу приказом Генерального директора ООО «Стелс» по ходатайству непосредственного руководителя (исходя из рыночной конъюнктуры заработных плат, объема, сложности и ответственности планируемых задач) для вновь нанимаемого работника определяется:

разряд работника для данной категории должности;


персональная надбавка (при необходимости);

надбавка за совмещение функций (если такое имеет место).

4.2. На основе установленных работнику разряда и надбавок в соответствии со штатным расписанием и тарификационной таблицей определяется ежемесячная базовая заработная плата, которая указывается в трудовом договоре.

4.3. При успешном прохождении сотрудником испытательного срока по ходатайству непосредственного руководителя могут быть пересмотрены условия оплаты его труда (изменен разряд, установлена персональная надбавка).

4.4. Разряд и размер надбавок устанавливаются работнику на один календарный год и могут пересматриваться не чаще одного раза в год.

4.5. Основанием для изменения разряда или размера надбавок являются:

установление по результатам работы в период испытательного срока более высокой (более низкой) квалификации работника, чем та, по которой он принят на работу;

выводы аттестационной комиссии по результатам аттестации работника, которые в трехдневный срок оформляются соответствующим приказом Генерального директора ООО «Стелс»;

высокая (низкая) ежемесячная оценка труда работника в течение длительного периода (не менее полугода);

возросшая квалификация сотрудника, которая выражается в фактическом усложнении его работы, увеличении объема работ или возложенной на него ответственности.

4.6. Изменение разряда или размера персональных надбавок (в том числе их назначение и снятие) оформляется приказом Генерального директора ООО «Стелс» по ходатайству непосредственного руководителя либо на основании заключения аттестационной комиссии. Приказ доводится до сведения работника под личную подпись.

4.7. Оценка труда работников за предыдущий календарный месяц осуществляется до 2 числа текущего месяца следующим образом:

руководители отделов проводят оценку труда своих работников и согласовывают ее с Генеральным директором по направлению;


Генеральный директор дает оценку работе директоров отделов.

4.8. Результаты оценки представляются Генеральному директору.

4.9. В случае, если работнику устанавливается материального поощрение, то к аттестационному листу прилагается служебная записка непосредственного руководителя, раскрывающая необходимость материально поощрить данного работника. Служебная записка визируется директором отдела.

4.10. До 4 числа текущего месяца бухгалтерия проводит расчет переменной части заработной платы в соответствии и размера материального поощрения, после чего представляет эти данные на утверждение Генеральному директору ООО «Стелс» в виде сводной таблицы (ведомости).

4.11. Генеральный директор рассматривает и утверждает ведомость на получение премии и материального поощрения за предыдущий календарный месяц до 7 числа текущего месяца, после чего ведомость передается в бухгалтерию.

4.12. Бухгалтерия ООО «Стелс» производит начисления заработной платы и удержания из нее на основании штатного расписания, утвержденной ведомости и табеля фактически отработанного времени.

4.13. Оплата труда временных работников происходит на основании условий трудового договора из средств резервного фонда.

4.14. Выдача заработной платы сотрудникам происходит один раз в месяц, не позднее 15 числа месяца, следующего за расчетным.

4.15. Справки о размере заработной платы, начислениям и удержаниям выдаются только лично сотруднику главным бухгалтером. Работник несет личную ответственность за разглашение сведений о сумме заработной платы и премии, которые составляют предмет коммерческой тайны ООО «Стелс».





[1] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000, С145.