Содержание

Вопрос №18. Роль и место А. А. Богданова в становлении науки об организации 3

Вопрос №33. Опишите формальные и неформальные организации, дайте их определения и приведите примеры деятельности. 9

Вопрос №59. Матричная структура, ориентированная на проект. Достоинства и недостатки. 12

Список литературы.. 16

Вопрос №18. Роль и место А. А. Богданова в становлении науки об организации

Тектология

А.А.Богданов понимал тектологию как развитую и обобщенную методологию науки, объединяющую в себе организационные методы всех наук. Он ставил задачу «выработки универсально-общих организационных методов, которая положила бы предел анархичности в дроблении организационного опыта». Критикуя ограниченность мышления, воспитанного на специализации, Богданов осуществил попытку заложить универсальные, обобщенные, методологические основы науки, объединяющей организационный опыт человечества.

Рис. 1. Универсально-обобщенная постановка задачи

Организационную точку зрения Богданов рассматривал как универсально-обобщенную и призванную служить средством решения практических задач. «Весь опыт науки убеждает нас, что возможность и вероятность решения задач возрастают при их постановке в обобщенной форме… Обобщение в то же время есть упрощение. Задача сводится к минимальному числу наиболее повторяющихся элементов; из нее выделяются, и отбрасываются многочисленные осложняющие моменты; понятно, что решение этим облегчается; а раз оно получено в такой форме, переход к более частной задаче совершается путем обратного включения устраненных конкретных данных. Так мы приходим к вопросу об универсально-обобщенной постановке задач. Это и есть наша постановка». Богданов для повышения результативности решения конкретных, практических задач (К-уровень) (Рис. 1), предполагает обязательное сведение процесса решения задач к выявлению абстрактной (А-уровень) составляющей в процессе решения. Решение абстрактной, облегченной задачи при переводе на конкретный уровень, при детализации позволяет получить конкретное решение. Этим методом, методом дедукции и пользуется Богданов при постановке и решении тектологических задач.

Рис. 2. Применение обобщенных способов решения задач.

Комплексность как свойство объектов

Богданов выявляет всеобщие свойства объектов находящегося в постоянном изменении мира. С организационной точки зрения он все сводит к изменениям, действиям и противодействиям элементов, объединенных в комплексы. В тектологии определение организационного комплекса строится на основе базового принципа «целое больше сумм своих частей». Этот принцип обосновывает методологию изучение организации любого объекта с точки зрения взаимоотношений, как его частей, так и отношений его как целого с внешними объектами. Термин «комплекс» в «Тектологии» соответствует современному понятию «система». Комплексы, по характеру организации, делятся на организованные, неорганизованные и нейтральные. Принципом различия комплексов на типы вносится сопоставление содержательного целого и формальной суммы частей (Рис.3). В организованных комплексах – «целое больше суммы своих частей», в неорганизованных – меньше, а в нейтральных – «целое равно сумме своих частей».

Рис. 3. Обоснование типологизации комплексов.

Понятие тектологической границы рассматривается Богдановым как контур взаимодействия комплекса с внешней средой. Объекты, располагающиеся на тектологических границах комплекса функционируя и развиваясь по своим закономерностям, могут нарушать его форму, разрушая его. Изучая механизм взаимодействия объектов на тектологической границе, А.А.Богданов выводит свойства активности и сопротивления «элементов всякой организации, всякого комплекса». Любой элемент системы, по отношению к другим, так же как и система в целом по отношению к другим системам внешнего окружения обладает этими свойствами. При взаимодействии комплексов (систем) могут иметь место различные соотношения между активностями и сопротивлениями его элементов. Им рассматриваются три возможных варианта. Первый, когда «активности одного и другого соединяются, так что не делаются сопротивлениями одни для других». В этом случае достигается предельный положительных результат. Однако в практике почти никогда не бывает абсолютно гармоничного соединения. Так же как не бывает и диаметрально противоположного варианта, когда «активности одного комплекса являются всецело сопротивлениями для активностей другого комплекса»

Самый распространенный случай, когда «активности частично складываются, частично являются взаимными сопротивлениями, т.е. организационно вычитаются» В этом случае организованность комплекса определяется совокупностью соотношения тех и других свойств.

Комплексы имеют организационные, формирующие механизмы различающиеся на конъюгацию (соединение комплексов), ингрессию (вхождение элемента одного комплекса в другой) и дезингрессию (распад комплекса). Из биологии Богданов заимствует понятие «подбор» и обозначает им универсальный регулирующий механизм, сохраняющий и разрушающий все виды систем.

В закономерностях устойчивости и организованности форм А.А.Богданов различал количественную и структурную устойчивость, и зависимость от наименьшего сопротивления (закон относительных сопротивлений). Раскрывая механизм двойного взаимного регулирования Богданов, предвосхищает основную идею кибернетики – идею обратной связи (в тектологии – «бирегулятор»).[1]

Организационная деятельность

Взгляды Богданова на деятельность проявляют методологическую направленность его устремлений. Он считал, что всякая человеческая деятельность объективно является организующей или дезорганизующей. В обыденной речи, по его мнению, словам «организовать», «организация», «организаторская деятельность» придается смысл более узкий, но если мы хотим дать этим понятиям научную определенность и точность, то необходимо вскрывать их деятельностное наполнение. «Организовать», по Богданову, значит сгруппировать людей для какой-нибудь цели, координировать и регулировать их действия в духе целесообразного единства (Рис. 4). Организатор предприятия объединяет работников, комбинирует их трудовые акты. Использование машины ставит перед организатором задачу в новом виде: как целесообразно сорганизовать действия работников с работой машин. В технике орудия представляются дополнением органов тела, и улучшение всякого орудия вызывает перегруппировку рабочих сил или изменение связи в трудовых действиях. Задача при этом ставится так, чтобы сорганизовать рабочие силы и средства производства в планомерно функционирующую систему. Весь процесс борьбы человека с природой заключается в подчинении и эксплуатации стихийных ее сил и это есть ни что иное, как процесс организации мира для человека.

Рис. 4. Организация деятельности.

Фокусируя внимание на организующей составляющей деятельности, и выявляя формы этой организации в живой практике человечества Богданов, предопределяет методологические приемы изучения деятельности. Организационная основа деятельности рассматривается им, как группирующая, соорганизующая людей, машины, орудия и т.д. Однако Богданов не делает принципиального различия между деятельностными и додеятельностными (стихийными) организованностями, между организационными и дезорганизационными процессами, оставаясь на дометодологических основаниях. Методология своими средствами направлена не на природу, а на мыслительную деятельность, ее организованность, что осталось невыделенным Богдановым.

Рис. 5. Организационный процесс.

Для Богданова тектология является связующим звеном в живой практики человечества построенной на материале организационной деятельности. Элементом организационной деятельности является организационный акт, образование новой тектологической формы, переход от одной такой формы к другой. (Рис.5) Организационный акт, как считает Богданов может протекать стихийно или планомерно. При этом он не различает естественные, природные, и искусственно организованные процессы. Стихийный, самопроизвольный ход процесса сводится просто к сближению и общению ряда лиц, без какого-либо ясного плана или системы. Каждый акт общения, пишет Александр Александрович, соответствует частичному кризису но общей тенденции, характеризующей развитие возможной системы, еще не намечается. Связи могут получаться различные, как по своему типу, так и по степени устойчивости. Дело может остановится или закончиться тектологическим регрессом. Регулирующий механизм подбора поддерживает, отбирает такого рода изменения как увеличивающие структурную устойчивость группировок. При этом фаза системных дифференциаций не завершает организационного процесса. Завершение достигается через устранение тех противоречий, которые присуши системному расхождению вообще. Чем шире и глубже этот базис, тем меньше дезорганизующая роль частных расхождений, тем больше они сводятся к дополнительным связям и происходит системная консолидация. Она достигается путем обсуждения совместных действий, путем контрдифференциации. Механизм подбора усиливает и закрепляет устойчивые соотношения и разрушает неустойчивые. Элементы и группировки, стоящие в противоречии со связью целого, отрываются, выделяются из него; целое «консолидируется». «Болезнь», определяет Богданов, есть борьба организма против разрушительных влияний, против дезорганизующих воздействий. Она, по его мнению, процесс организационный Ход дезорганизационного процесса по схеме таков же, как и организационного. Организационный процесс вовсе не обязательно сохраняет единство системы. Термин «акт» берется Богдановым развернутым на три фазы, составленные из различных частичных кризисов. Он полагал собирание - это первая фаза. Различные перегруппировки составляющих и модификации их с разрушением многих из них – это вторая фаза. Переход к соотношениям, которые принимаются как устойчивые, консолидация - это третья фаза. Решение всякой задачи, практической или теоретической, по Богданову, это есть организационный акт.

Методология в современном понимании, также как и тектология, связывает практику человеческой деятельности в ее переходе от одной формы к другой. Методология – это область деятельности, функцией которой является создание и совершенствование интеллектуальных средств организации рефлексивных процессов. Рефлексия – это совокупность процессов коррекции способа действия при затруднениях в деятельности, мышлении, коммуникации и общении. Рефлексия включает в себя процессы фиксации произошедших событий, их анализ с выявлением сущности затруднения, и создания способа преодоления затруднения. Наиболее дееспособными средствами в рефлексивных процедурах являются концепции, понятия и категории их сбор и группирование. Поэтому возникновение методологии происходило как автономизация рефлексии мышления в философской, теоретической и аналитической мысли и прежде всего в рефлексии процессов появления понятий, категорий, средств арбитража в самых сложных формах индивидуального и группового мышления включенного в практику человеческой деятельности. Специфика методологической деятельности проявилась в создании особой формы практической реализации и совмещения внутренних и внешних интересов практической и теоретической деятельности в организационно-деятельностной игре (ОДИ)

Первая ОДИ была проведена в 1979 г. В ОДИ совмещена направленность на развитие организационной деятельности, к которой устремлялся Богданов, через организованную проблематизацию базовых основ деятельности, организационный акт, и на совершенствование понятийно-категориальной системы средств самой методологии за счет нахождения возможности проблематизации прежнего набора средств в новых условиях и разрывах в деятельности, в которых прежние средства оказываются недостаточными для снятия разрывов. Этим в ОДИ в натуральной форме реализуется механизм подбора. Именно в ОДИ существует объективная возможность моделировать и совершенствовать наиболее развитые формы, комплексы, профессиональной деятельности и аналитики. В ОДИ воплощается зафиксированная Богдановым схема совершенствования практической деятельности. Через воспроизводство в игровой форме кризиса осуществляется группирование и консолидация новых идей организации профессиональной деятельности, из которых отбираются наиболее значимые для практической деятельности.[2]

Вопрос №33. Опишите формальные и неформальные организации, дайте их определения и приведите примеры деятельности

Формальные группы

Формальные группы – это «узаконенные» группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

В обиходной речи слово «формальный» имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств:

– делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;

– устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;

– обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.

Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:

1. Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

2. Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся:

1. Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;

2. Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;

3. Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.[3]

Неформальные группы

Неформальные группы возникают в следствии принципиальной неполноты формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные ситуации, какие могут случится, предусмотреть попросту невозможно, а формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции общественных отношений возможно только при тоталитарных политических режимах.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.

Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:

1. Представляет собой вне формальную организацию, в которой неформализованные служебные отношения несут функциональное (производственное) содержание, и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихийно складывающейся между работниками, некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения и т.д.

2. Представляет социально-психологическую организацию, выступающую в виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними, например, товарищеские отношения, любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.

Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов, характеру деятельности, по возрастному и социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения неформальные организации можно классифицировать по трем группам:

1. Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно-политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность;

2. Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем;

3. Антисоциальные. Эти группы – самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой – часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.[4]

Вопрос №59. Матричная структура, ориентированная на проект. Достоинства и недостатки

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".[5]

Список литературы
1.                     Анисимов О.С. Организационные онтологии и анализ систем деятельности (А.А. Богданов и современная методология).- М.: ФГОУ РосАКО АПК - 2002.

2.                     Анисимов О.С. Учение об аналогиях.- М.: Логос, 2002.

3.                     Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2003.

4.                     Менеджмент организации./Под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2003.

5.                     Радченко А.В., Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: ГУУ, 2001.

[1] Анисимов О.С. Организационные онтологии и анализ систем деятельности (А.А. Богданов и современная методология).- М.: ФГОУ РосАКО АПК - 2002. - С.127

[2] Анисимов О.С. Учение об аналогиях.- М.: Логос, 2002. – С. 164

[3] Радченко А.В., Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: ГУУ, 2001. – С. 195

[4] Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2003. – С. 211

[5] Менеджмент организации./Под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 235