1.
Содержание
2.
Введение. 3
3.
Теоретическая часть. 5
3.1.
Финансовая стратегия предприятия. 5
3.2.
Методы разработки финансовой стратегии. 6
3.4.
Финансовый план предприятия (бюджет) 9
4.
Практическая часть. 12
4.1.
Общая характеристика предприятия. 12
4.2.
Анализ тенденции управления финансовыми ресурсами ОАО «Анкер». 13
5.
Заключение. 20
6.
Список использованной литературы.. 21
2.
Введение
В настоящее время, с
переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность
предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает
значения финансовой устойчивости субъектов хозяйствования. Все это значительно
увеличивает роль анализа их финансового состояния: наличия, размещения и
использования денежных средств, поэтому комплексный анализ и стратегия развития
предприятия являются важнейшими составляющими его развития.
Результаты такого анализа
нужны, прежде всего, собственникам, а также кредиторам, инвесторам,
поставщикам, менеджерам и налоговым службам. В данной работе проводится
комплексный анализ предприятия именно с точки зрения собственников предприятия,
т. е. для внутреннего использования и управления финансами.
Стратегическое
планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых
руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс
стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии
управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в
организации в достаточной степени. В третьей главе мы коснёмся конкретных
предложений по проблемам совершенствования работы ОАО КФТТ, улучшению
экономических показателей. В этом нам поможет правильно выбранная стратегия.
Определение стратегии —
это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения
по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком
направлении, развиваться организации.
В настоящее время стратегическое управление является
важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но,
тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация
должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя
при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации
будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется
взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия
организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не
вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в
будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план
конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на
том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет
меняться.
Цель работы – раскрыть сущность вопроса, связанного с
финансовой реализуемостью антикризисной производственной программы предприятия.
3.
Теоретическая часть
3.1.
Финансовая стратегия предприятия
Финансовая стратегия- это
генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами.
Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности
предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств,
распределение прибыли, безналичные расчёты, налоговую и ценовую политику,
политику в области ценных бумаг. Особое внимание при разработке финансовой
стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних
ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному
распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных
средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая
стратегия разрабатывается с учётом риска неплатежей, скачков инфляции и других
форс – мажорных обстоятельств.
Контроль за реализацией
финансовой стратегии обеспечивает проверку поступления доходов, экономное и
рациональное их использование. Важной частью финансовой стратегии является разработка
внутренних нормативов. Разработке финансовой стратегии предприятия предшествует
анализ финансового состояния предприятия. Различают генеральную финансовую
стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных
стратегических задач. Главной стратегической целью финансов является
обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.
Одними из главными задачами финансовой стратегии являются: обеспечение
предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно –
хозяйственной деятельности; обеспечение эффективного вложения временно
свободных денежных средств с целью получения максимальной прибыли; определение
финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех
уровней, банками и другими финансовыми институтами.
В 90-х-начало-2000 г.г. считается, что
кризисное финансовое состояние предприятий обусловлено, с одной стороны,
общеэкономической и политической ситуацией, а с другой, неэффективным
менеджментом, разрозненное применение методов повышения финансовой устойчивости
не приведёт к реальному восстановлению платежеспособности и финансовому
благополучию. Предприятие может достичь этих результатов посредством
формирования и реализации стратегии финансового оздоровления. Для сохранения в современных условиях максимальной
эластичности предприятия стратегия рассматривается как инструмент формирования
общей идеи будущего, детали которой уточняются в соответствии с необходимыми
изменениями. Данную точку зрения высказывают Е. Торкановский и Л. Владимирова.
Под стратегией финансового оздоровления мы понимаем целевую установку, базовые
принципы, а также совокупность направлений и критериев повышения финансовой
устойчивости предприятия. Иными словами, стратегия есть концепция финансового
оздоровления предприятия, для реализации которой разрабатываются программа и
план.
В условиях рыночных
отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей
деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций
финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах,
оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решению этих
вопросов служит финансовая стратегия предприятия.[1]
3.2.
Методы разработки финансовой стратегии
Разработка стратегии
предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской
деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной
идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником
информации для формирования стратегических целей является информация о
внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность
поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее
эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что
если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги
предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные
возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к
изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить
конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать
будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем
будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо
прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление,
развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.
Попробуем сгруппировать вопросы и методы стратегии
предприятия:
-
разработка
новых видов продукции;
-
расширение
ассортимента;
-
смена
технологий;
-
обновление
основных фондов;
-
реструктуризация
собственности;
-
повышения
качества продукции;
-
расширение
рынка сбыта;
-
использование
внутренних резервов;
-
переподготовка,
повышение квалификации кадров;
-
какую
продукцию производить, в каком ассортименте и по каким ценам;
-
на
какого потребителя она рассчитана и каких потенциальных потребителей можно
привлечь дальше;
-
какие
условия необходимы для продажи продукции на запланированном уровне;
-
через
какие каналы распределения и в каких объёмах будет организована рыночная
поставка,;
-
какими
средствами лучше всего воздействовать на спрос и стимулировать продажу,;
-
каким
должно быть послепродажное обслуживание и кем оно будет осуществляться;
-
каких
результатов ожидают участники рынка, и какие для этого потребуются затрат.
Сущность
предпринимательства состоит в том, чтобы произвести нужную потребителю
продукцию, продать её, получить прибыль. Предприятию необходимо стабилизировать положение: поддерживать
производство, сохранять основные производственные фонды и ключевые технологии,
ядро трудового коллектива. Ближайшая цель финансового оздоровления -
рентабельность производства. Для её достижения в стратегию должен быть заложен
ряд частных задач - реструктуризация задолженности, сокращение издержек и т.д.
Наряду с данными
стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию
копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и
делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным
сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и
лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться
на положении фирмы, в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в
своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии
могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.
Так возможен случай,
когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко
снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно
так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда
производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой
потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые
низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая
дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который
поможет ей стать также лидером по издержкам.
Следование той или иной
общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения,
которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются
непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам
меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.[2]
3.4.
Финансовый план предприятия (бюджет)
Финансовое
планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования
денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое
планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного
содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Финансовое
планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных
интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля
финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его
деятельности.
Значение
финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:
-
содержит ориентиры, в соответствии с которыми
предприятие будет действовать;
-
дает возможность определить жизнеспособность проекта в
условиях конкуренции;
-
служит важным инструментом получения финансовой
поддержки от внешних инвесторов.[3]
Бюджет
является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале
периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода
действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может
определить эффективность действий и составить план мероприятий по
совершенствованию деятельности компании в будущем.
Цели
планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования
может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.
-
Бюджет
как экономический прогноз.
Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать,
какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на
следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные
минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании
некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы
требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к
планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение
акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.
-
Бюджет как
основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов
необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия.
Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так
называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется
показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих
отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах
деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что
в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются
неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда
окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных
положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об
этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ
выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.
-
Бюджет как
средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных
показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или
товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна
быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных
мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены
поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от
ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов
закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.
-
Бюджет как
основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий
период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в
этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что
разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений,
чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.
-
Бюджет как
средство делегирования полномочий. Одобрение руководством
предприятия бюджета (плана)
подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения
принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не
выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне
подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой
степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.
Финансовый план является неотъемлемой
частью бизнес планирования предприятия. Он призван обобщить материалы,
изложенные в описательной части планирования, для того чтобы представить их в
стоимостном выражении. В данном случае необходимо подготовить сразу несколько
стандартных для мировой практики документов:
1.
Прогноз объема реализации.
2.
Производственный план.
3.
План доходов и расходов (сметы прямых затрат на
материалы, на оплату труда, общезаводских накладных расходов, торговых и
административных расходов).
4.
Баланс денежных поступлений и выплат.
5.
План по источникам и использованию средств.
6.
Сводный балансовый план активов и пассивов
предприятия.
7.
Анализ безубыточности.
8.
Стратегия финансирования.[4]
4.
Практическая часть
4.1.
Общая характеристика предприятия
Новосибирский Завод
"Анкер" более тридцати лет выпускает строительные и резервуарные
металлоконструкции для черной и цветной металлургии, химической,
нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей промышленности, энергетики,
промышленного и гражданского строительства.
Общая численность
сотрудников - 450.
Завод располагает широким
спектром оборудования для резки, механической обработки, правки, гибки и
вальцовки деталей, включая уникальное оборудование.
Основными видами деятельности ОАО Завод « Анкер » являются:
-
Производство
и реализация кокса, агломерата, чугуна, стали и проката.
-
Добыча,
переработка, предпродажная подготовка и реализация рудных и нерудных полезных
ископаемых, сопутствующих компонентов и отходов.
-
Производство,
переработка, предпродажная подготовка и реализация строительных материалов,
изделий, конструкций, товаров народного потребления, а также отходов,
возникающих при их производстве.
-
Производство,
заготовка, переработка, доработка, предпродажная подготовка, реализация
изделий, отходов, продуктов деревообрабатывающего производства всех видов и
сортов.
-
Научно-исследовательские,
опытно-конструкторские и проектно-изыскательские работы, консультационные
услуги, подготовка, переподготовка и обучение кадров, в том числе и за рубежом,
внедренческая деятельность, а также реализация указанных работ (услуг) как в
форме их купли-продажи, передачи прав пользования, в том числе лицензий, так и
в других формах.
-
Производство,
предпродажная подготовка и реализация инструментов сельхозинвентаря и запасных
частей к машинам, оборудованию, транспортным средствам, другим товарам
производственно-технического назначения и народного потребления.
-
Производство,
доработка, предпродажная доработка и реализация продукции машиностроения, автомобилестроения.
-
Производство
и реализация сборных и разборных строений (жилых домов, административных зданий
и т.д.)
-
Платные
услуги населению, предприятиям и организациям, включая услуги связи и
радиофикации, маркетинг, консалтинг, лизинг, инжиниринг, рекламную
деятельность.
-
Внешнеэкономическая
деятельность.
-
Снабженческо-сбытовая
и торговая деятельность.
4.2.
Анализ тенденции управления финансовыми ресурсами ОАО «Анкер»
Производство и сбыт
высококачественной продукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для
получения прибыли в объеме достаточном для развития предприятия до уровня
лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики.
Следование миссии ОАО
Завод «Анкер» возможно только при наличии долгосрочной возможности производить
и продавать металлоконструкции. Поэтому основной целью ОАО Завод «Анкер»
является сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке
металлоконструкций, а так же:
-
Завоевание
лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий;
-
Улучшение
качества продукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения
текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;
-
Сохранение
и расширение рынков сбыта и снабжения;
-
Повышение
эффективности производства;
-
Сокращение
вредных воздействий на окружающую среду;
-
Вовлечение
всех работников в процесс управления качеством;
-
Стимулирование
всех работников на достижение целей;
-
Обеспечение
социальной защищенности работников ОАО Завод «Анкер».
-
Постоянное
всестороннее развитие компании, предусматривающее замену устаревших технологий
и оборудования, использование с максимальной загрузкой существующих и вновь
вводимых современных высокотехнологичных, безопасных для окружающей среды
производственных мощностей;
-
Усиление
положения на рынке благодаря повышению качества продукции, проведению
маркетинговых исследований и выработке рыночной стратегии;
-
Создание
всесторонних гарантий для надежного функционирования ОАО Завод «Анкер»;
-
Внедрение
энергосберегающих технологий и расширение собственной энергетической базы;
-
Внедрение
системы экологического менеджмента в соответствии с международным стандартом
ISO 14001-96;
-
Улучшение
социального климата благодаря увеличению уровня заработной платы и наличия
эффективного пакета социальных программ и гарантий;
-
Создание
интегрированной финансово-промышленной структуры с участием ОАО Завод «Анкер»;
-
Приобретение
предприятий, перерабатывающих в значительных объемах продукцию ОАО Завод
«Анкер» или поставляющих на ОАО Завод «Анкер» сырье и материалы;
-
Повышение
управляемости предприятием и информационной открытости для инвесторов и
акционеров.
Уставный капитал ОАО «Анкер» в
2001-2003 году составляет 3612 рублей, это значит предприятие не заботится об
увеличении уставного капитала, одного из главных источников формирования
финансовых ресурсов.
Добавочный капитал в 2001
году составил 6777116 рублей, в 2002 году составил 6774823 рублей, в 2003 году
составил 6771456 рублей, что также имеет тенденцию к снижению.
Резервный капитал
составил в 2001-2003 годах 790 рублей.
Таблица 4.1. Анализ отчета о прибылях и убытках , главного информационного
источника финансовых ресурсов.
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
абсол
|
отн
|
абсол
|
отн
|
|
Выручка от
продажи
|
25678265
|
31822948
|
123,93
|
78364260
|
305,18
|
|
Себестоимость продукции
|
22959379
|
28232720
|
122,97
|
65316924
|
284,49
|
|
Валовая
прибыль
|
2718886
|
3590228
|
132,05
|
13047336
|
479,88
|
|
Коммерческие
расходы
|
245459
|
262836
|
107,08
|
542448
|
220,99
|
|
Управленческие
расходы
|
1079243
|
1315228
|
121,87
|
2715444
|
251,61
|
|
Прибыль от
продаж
|
1394184
|
2012164
|
144,33
|
9789444
|
702,16
|
|
Проценты к
получению
|
12
|
8
|
66,67
|
8
|
66,67
|
|
Проценты к
уплате
|
317142
|
399896
|
126,09
|
888376
|
280,12
|
|
Прочие
операционные доходы
|
7907614
|
14876760
|
188,13
|
37854348
|
478,71
|
|
Прочие
операционные расходы
|
7950602
|
15510628
|
195,09
|
38476768
|
483,95
|
|
Внереализационные доходы
|
616443
|
322368
|
52,29
|
1731756
|
280,93
|
|
Внереализационные расходы
|
528245
|
508700
|
96,30
|
1098952
|
208,04
|
|
Прибыль до
налогообложения
|
1122286
|
792068
|
70,58
|
8911476
|
794,05
|
|
Чистая
прибыль
|
805043
|
448244
|
55,68
|
6786760
|
843,03
|
На основе анализа отчета
о прибылях и убытках видно, что предприятие имеет довольно прогрессирующую
кривую развития, и похоже не собирается сдавать свои позиции. Теперь попробуем
отследить эти изменения графически (диаграмма 4.1.)
Диаграмма 4.1. Анализ тенденции изменения выручки от реализации
продукции, себестоимости продукции и валовой прибыли
Диаграмма 4.2. Анализ тенденции изменения коммерческих расходов,
управленческих расходов и прибыли от продаж
Диаграмма 4.3. Анализ тенденции изменения прибыли от продаж, прибыли до
налогообложения и чистой прибыли
А теперь попробуем
отследить куда предприятие распределяет свои финансовые ресурсы, и проследим
динамику изменения внеоборотных активов, оборотных активов и капитала :
Диаграмма 4.4. Расходование финансовых ресурсов
Таблица 4.2. Анализ тенденции изменения внеоборотных активов, оборотных
активов и капитала в абсолютных и относительных величинах:
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
абсол. вел
|
относ.
|
абсол. вел
|
относ.
|
|
Внеоборотные активы
|
7118331
|
8423225
|
118,33
|
9167204
|
128,78
|
|
Оборотные активы
|
5725279
|
8164515
|
142,60
|
11047428
|
192,96
|
|
Капитал
|
3316041
|
4121084
|
124,28
|
4233145
|
127,66
|
Исходя из всего
вышеперечисленного можно сделать вывод: что предприятие свои финансовые ресурсы
в большей степени направляет в оборотные активы, а точнее в сырьевые запасы (2001
год – 35 %, 2002 год – 39 %, 2003 год – 45 %), затем вкладывает во внеоборотные
активы, а точнее в основные средства (2001 год – 44 %, 2002 год – 41 %, 2003
год – 37 %) остатки финансовых ресурсов ОАО «Анкер» вкладывает в увеличение
капитала (2001 год – 21 %, 2002 год – 20 %, 2003 год – 18 %).
Отсюда следует, что ОАО
«Анкер» своими целями преследует получение прибыли в большей степени из
увеличения объёмов производства, в меньшей степени вкладывая в увеличение
производственной базы, и увеличение капитала предприятия. Что в конечной
степени даст о себе знать, так как не вкладывая в расширение производства и
увеличение собственного капитала, рано или поздно производственные мощности
устареют и морально и физически, а резервов капитала не хватит для его
обновления и восстановления. Хотя на сегодняшний день предприятие имеет
достаточно новое и современное оборудование, и хочется надеяться, что ОАО
«Анкер» успеет своевременно сориентироваться с заменой и ремонтом оборудования
для своих производственных нужд и рыночных потребностей.[5]
5. Заключение
Финансовое состояние
предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его
производственной, коммерческой, и финансовой деятельности. Если
производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно
влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада
производства и реализации продукции происходит повышение её себестоимости,
уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие – ухудшение финансового
состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое
финансовое состояние не является игрой случая, а итогом грамотного, умелого
управления всем комплексом факторов, определяющих результаты финансово –
хозяйственной деятельности предприятия. В зависимости от финансового состояния
предприятия разрабатывается стратегия.
Стратегическое
планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на
рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования,
исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Финансовые ресурсы фирмы
оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении
фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и
переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы,
имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе
стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора
гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными
финансовыми возможностями.
Поэтому стратегия
заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не
только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо
сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей,
работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого
энтузиазма.
6. Список использованной литературы
1.
Алан Хоскинг. Курс предпринимательства. - М.
Международные Отношения, 2004.
2.
Бобылева А.З. Финансовый менеджмент. – М.: ИНФРА-ДАНА,
2003.
3.
Основы предпринимательской деятельности./Под ред. В.М.
Власовой. – М.: ЮНИТИ, 2002.
4.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового
анализа. – М.: ИНФРА-М, 2003.
5.
Шим Д. К., Сигел Д. Г. Финансовый менеджмент. – М.:
Бизнес, 2004.
[1] Основы предпринимательской
деятельности./Под ред. В.М. Власовой. – М.: ЮНИТИ, 2002. – С. 129
[2] Бобылева А.З. Финансовый менеджмент.
– М.: ИНФРА-ДАНА, 2003. – С. 217
[3] Алан Хоскинг. Курс предпринимательства.
- М. Международные Отношения, 2004. – С. 128
[4] Шим Д. К., Сигел Д. Г. Финансовый
менеджмент. – М.: Бизнес, 2004. – С. 163
[5] Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика
финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 195