Содержание
Введение.. 2
1.
Сущность бюджетного управления на предприятии.. 4
1.1
Основные понятия, цели и задачи бюджетирования на предприятии. 4
1.2
Структура общего бюджета организации. 8
1.3
Инфраструктура бюджетного процесса. 13
2.
Постановка внутрифирменного бюджетирования в ОАО «Каркас». 16
2.1
Характеристика ОАО «Каркас». Обоснование необходимости внедрения системы
бюджетирования на предприятии. 16
2.2
Разработка поэтапного подхода к постановке бюджетирования. 19
Заключение.. 32
Список
литературы... 33
Введение
У компании, которая хочет не просто выжить, но и преуспеть в
конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные
компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на
будущее, а, базируясь на видении того, какой должна стать компания через
определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать
сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.
Компании, вооруженные таким мощным оружием, как система
бюджетирования планируют и структурируют свое будущее. Таким предприятиям легче
получать инвестиции на развитие. Они легко обосновывают цель использования
инвестиций и рассчитывают эффективность их использования. Руководитель не
подписывает ни одного договора, какие бы соблазнительные условия ни
предлагались, если средства по обязательствам данного договора не будут
прописаны в нужном месте нужных бюджетов.
В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения
от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится
просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для
таких расчетов является бюджетирование.
В системе экономического регулирования деятельности компании
одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе
планирования продаж и производства при непрерывном мониторинге уровня затрат.
По оценкам специалистов бюджетирование является наиболее
эффективным методом финансового управления. Поэтому тема бюджетирования столь
актуальна в условиях рыночной экономики.
Цель данной работы – исследовать процессы бюджетирования как
инструмента планирования. Для этого необходимо выполнить ряд задач:
-
определить сущность бюджетного управления;
-
исследовать цели и задачи бюджетирования;
-
выявить инфраструктуру бюджетного процесса;
-
разработать внутрифирменное Бюджетирование в ОАО
«Каркас».
1. Сущность бюджетного управления на предприятии
1.1 Основные
понятия, цели и задачи бюджетирования на предприятии
Бюджетирование – это современная технология финансового
менеджмента, позволяющая не только получить обоснованный финансовый план, но и
организовать управление деятельностью предприятия на основе этого плана,
усилить контроль за издержками и денежными потоками, выйти на лучшие финансовые
результаты.[1]
Бюджетирование – сложная система, включающая:
-
совокупность взаимосвязанных плановых документов, в
которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая
деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и
всего предприятия в соответствии с целями деятельности и планируемым уровнем
сбыта;
-
отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным
временным интервалом анализировать и контролировать выполнение бюджетов
отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятия
в целом;
-
управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на
минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды.
Финансовые планы обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов
на основании взаимоувязки показателей развития
предприятия с его финансовыми ресурсами.
Цель финансового планирования – обеспечение
воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по
структуре финансовыми ресурсами. В ходе достижения этой цели выделяются
следующие основные задачи финансового планирования:[2]
-
определение объекта планирования;
-
разработка системы финансовых планов с выделением
оперативных, административных и стратегических планов;
-
расчет необходимых финансовых ресурсов;
-
расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего
финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного
финансирования;
-
прогноз доходов и расходов предприятия.
Период
времени, в пределах которого можно дать с приемлемой точностью оценку
финансовых показателей стратегии развития предприятия с учетом влияния основных
факторов внешней среды называется горизонтом финансового планирования[3].
Стратегия
развития предприятия, ориентированная на реконструкцию производства, внедрение
новой технологии, расширение производства в связи с выходом на новые рынки, как
правило, определяет горизонт финансового планирования от трех до пяти лет. При
этом нужно учитывать стабильность экономики в целом, предсказуемость
политического развития, отраслевые, региональные и иные значимые факторы
внешней среды.
В
пределах горизонта планирования финансовые планы делятся на:
-
перспективные (стратегические);
-
текущие;
-
оперативные.
В
условиях современной российской действительности горизонт финансового
планирования, как правило, составляет не более трех лет, и на такой период
разрабатываются стратегические (перспективные) финансовые планы предприятия.
Стратегический финансовый план определяет концепцию финансового развития
организации и может составлять коммерческую тайну.
Перспективный финансовый план корректируется в виде текущих
финансовых планов, составляемых на год. Основной документ текущего финансового
планирования – баланс доходов и расходов. При разработке текущего финансового
плана предприятие исходит из целей финансового планирования на предстоящий год
и решает задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов
финансового плана достигается как регулированием расходов, так и оптимизацией
размера и состава заемных средств. Разработка текущего финансового плана должна
быть ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.
В дополнение к балансу
доходов и расходов целесообразно составлять шахматную таблицу (матричный
баланс), в которой определяются источники финансирования по каждой статье
планируемых расходов.
Оперативное финансовое планирование заключается в разработке
платежного календаря, детализирующего на квартал или на месяц текущий
финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность
предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия
разрыва во времени поступлений и перечислений средств.
Планирование
деятельности предприятий базируется на следующих принципах:[4]
-
непрерывность;
-
оптимальность;
-
экономичность, стабильность;
-
органическое единство планов предприятия и его подразделений;
-
выделение приоритетов;
-
комплексность.
Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по
составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю
за выполнением бюджетных показателей.
Бюджет – это количественное воплощение плана,
характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который
необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.[5]
Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, то
есть бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет
роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности
предприятия.
Роль и место бюджетирования в общей системе финансового
планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета:
1) Планирование операций, обеспечивающих достижение целей
организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации
стратегических планов на заданный бюджетом период.
2) Коммуникация и координация различных подразделений
предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов
отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных
целей. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной
структуре, решению проблем коммуникации и распределение ответственности между
исполнителями.
3) Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач,
поставленных перед их центрами ответственности.
4) Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой
дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами
ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные
данные прошлых лет. Это связано с тем, что текущая деятельность может
отличаться от прошлой изменениями в технологии, составе персонала, ассортименте
продукции или новыми общеэкономическими условиями.
5) Повышение профессионализма менеджеров. Составление
бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и
взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии.
Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов:
1)
Подготовка прогноза и бюджета продаж.
2)
Определение ожидаемого объема производства.
3)
Расчет затрат, связанных с производством и реализацией
продукции.
4)
Расчет и анализ денежных потоков.
5)
Составление плановых финансовых отчетов.
По формам можно выделить следующие группы бюджетов:[6]
-
финансовые (основные) бюджеты: бюджеты доходов и
расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;
-
операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет
производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет
производственных накладных расходов; бюджет коммерческих и управленческих
расходов и т.д.
Таким образом, Бюджетирование – это финансовое планирование,
охватывающее все стороны деятельности предприятия, позволяющее сопоставить
доходы и расходы на предстоящий период времени в целом и по отдельным его
этапам, а сам бюджет представляет собой детализированный план деятельности
предприятия на ближайший период, как правило – на год.
Приложение 6
форм (за исключением бюджетных организаций), определяемых
государственными органами, наиболее широко используется структура общего
бюджета с выделением оперативного и финансового бюджетов (Рисунок 1)
Операционный бюджет
Финансовый
бюджет
Рисунок
1. Общий бюджет организации
Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание
каждого блока представленной на рисунке 1 схемы.[7]
Блок 1. Бюджет продаж.
Цель данного блока – рассчитать прогноз объема продаж в
целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей
и прогнозов в отношении емкости рынка сбыта, определяется количество
потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные
отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.
Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.
Блок 2. Бюджет
производства.
Цель данного блока – рассчитать прогноз объема производства
исходя из результатов расчета предыдущего блока и целевого остатка
произведенной, но не реализованной продукции (запасов продукции).
Блок 3. Бюджет прямых
затрат сырья и материалов.
На основе данных об объемах производства (предыдущий блок),
нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах
сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются
потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на
приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном
выражении.
Блок 4. Бюджет прямых
затрат труда.
Цель данного блока – рассчитать общие затраты на привлечение
трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном
выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета объемов
производства в блоке 2. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том
числе и систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если
установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента,
а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.
Блок 5. Бюджет
переменных накладных расходов.
Алгоритм расчета ведется по статьям накладных расходов
(амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в
зависимости от принятого на предприятии базового показателя (объем
производства, прямые затраты труда в часах и др.).
Блок 6. Бюджет запасов
сырья, готовой продукции.
Исходными данными для расчета служат: целевые остатки
запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (блоки 2 и
3), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о
себестоимости готовой продукции.
Блок 7. Бюджет
управленческих и коммерческих расходов.
Здесь исчисляется прогнозная оценка общепроизводственных
(постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется
различными факторами, в том числе и спецификой деятельности предприятия.
Блок 8. Бюджет
себестоимости реализованной продукции.
Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков с
использованием алгоритмов, определяемых принятой в компании методикой
исчисления себестоимости.
Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки
используются не только по своему предназначению как плановые и контрольные
ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под
которым в данном случае понимается прогнозная бухгалтерская (финансовая)
отчетность в укрупненной номенклатуре статей.
Бюджет формирования и
распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Необходимо
спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям, каждая из которых
оценивается по стандартному алгоритму, представляющему собой, по сути, мини –
баланс:[8]
статья актива: Вe = Вb + Td – Тс;
статья пассива: Вe = Вb +
Тс - Td, где
Ве – конечное
сальдо (расчетная величина);
Вb – начальное сальдо (из отчетности);
Тс – оборот по кредиту (прогнозная
оценка);
Td – оборот по дебету (прогнозная оценка).
Бюджет доходов и
расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках). Нужно рассчитать
прогнозные значения: объема реализации, себестоимости реализованной продукции,
коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера
(проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть
исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину
налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.
Бюджет денежных
средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). В отчете о движении
денежных средств содержится информация, дополняющая данные бухгалтерского
баланса и отчета о финансовых результатах в части определения притока денежных
средств, необходимых для выполнения запланированного объема
финансово-хозяйственных операций.
Таким образом, можно сказать, что структура общего бюджета
предприятия представляет собой скоординированный по всем подразделениям и
функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов
и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих
решений в области финансового планирования.
1.3 Инфраструктура бюджетного процесса
Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия
немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На
подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры
предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота. В
результате анализа следует выделить центры затрат, центры доходов, определить
центры финансовой ответственности (ЦФО).
Как любая процедура, бюджетирование
должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую
очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и
будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм,
финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И
здесь важную роль играет «человеческий фактор».[9]
Одни воспринимают это просто как дополнительную работу,
которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование
вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать,
что от них требуется. Чтобы заставить работников предприятия исполнять
бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».
Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации -
все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых
сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая
бюджетирования - это организационные процедуры.
Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса
бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы
значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе
вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и
прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация
бюджетирования – это, прежде всего автоматизация планирования. По сути, это
автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.
Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую
структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели
организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в
единый финансовый центр учета. И, наоборот, в рамках одного подразделения можно
выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям
деятельности).
В зависимости от категории центра учета (будь это центр
получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны
различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих
подразделений.
Разработав финансовую структуру, предприятие выявит
количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет
сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.
Чтобы исключить
возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета,
специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к
бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих
центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен
располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов
на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет
позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование,
должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло.
Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем
уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг
осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в
обычных электронных таблицах.
Все процедуры и
принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всего
предприятия «Регламенте бюджетирования». В этом документе должны быть
определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов,
схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем
уровням сбора бюджетной информации.
Техническая сторона внедрения бюджетирования требует
интеграции бухгалтерского и управленческого учета, детализации счетов и
приведения плана счетов в соответствие с требованиями бюджетов. Как, правило,
вводится кодификация операций, что позволяет детализировать и группировать
информацию в разрезе ЦФО. Необходимые изменения должны быть внесены в учетную
политику. Например, следует четко определить порядок деления накладных издержек
по ЦФО.[10]
Нужно помнить, что постановка бюджетирования - большая
системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее
решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше. Потому, что
внедрение бюджетирования позволяет качественно изменить:
-
финансовое планирование;
-
управление
затратами и финансовыми результатами;
-
денежными потоками;
-
задействовать все резервы повышения эффективности деятельности
предприятия.
2.
Постановка внутрифирменного бюджетирования в ОАО «Каркас»
2.1 Характеристика ОАО «Каркас». Обоснование необходимости внедрения
системы бюджетирования на предприятии
Организация ОАО «Каркас» создано
в форме открытого акционерного общества для осуществления производственной
деятельности с целью извлечения прибыли и действует на основании Гражданского
кодекса РФ, Закона «Об акционерных обществах» и иных правовых актов.
ОАО «Каркас» специализируется на
производстве строительных материалов. Акционерное общество имеет частную форму
собственности, так как в уставном капитале общества доля частной собственности
составляет 100% акций. Высшим органом управления ОАО является общее собрание
акционеров, которое проводится после сдачи годового отчета. Совет директоров
общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением
решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. Руководство
текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным
органом - генеральным директором, который подотчетен совету директоров общества
и общему собранию акционеров. Он несет ответственность за деятельность,
находящееся в распоряжении общества имущество и оборудование.
Учредительным документом ОАО
«Каркас» является устав общества, требования которого обязательны для
исполнения всеми акционерами общества. Уставный капитал акционерного общества
составляет 100 тысяч рублей. Он представляет собой ту денежную сумму вкладов,
которая вносится акционерами с целью долевого участия в нем или в качестве
вознаграждения за приобретение членства в акционерном обществе. Имущество,
внесенное в оплату уставного капитала, составляет материальную основу производственно-сбытовой
деятельности ОАО «Каркас».
ОАО «Каркас» является
юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, расчетные и
другие банковские счета.
ОАО «Каркас» относится к
предприятию среднего типа. Среднесписочная численность работающих составляет
289 человек. Из них 80 человек – это основные работники цеха, 152 –
вспомогательные работники цеха, 57 человек – инженерно-технический и
административно-управленческий персонал.
Общество работает с 2000 года.
Его учредителем является юридическое лицо – Завод железобетонных изделий.
Основными видами деятельности
ОАО «Каркас» являются - производство сборного железобетона, бетонных изделий,
стеновых и иных материалов, арматуры товарной, бетона, строительных изделий и
конструкций различной номенклатуры, изготовление строительных деталей, их
конструкций из дерева и переработка
древесины, разработка, производство и реализация товаров народного потребления.
Материально-техническую базу
предприятия образуют производственные здания и сооружения, компьютерное и
офисное оборудование, транспортный парк.
Стратегия организации ОАО «Каркас» - увеличение выпуска
конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции, снижение ее себестоимости
и увеличение выручки на рубль продаж.
К 2005 ОАО «Каркас» планирует создать
свое АО для осуществления производственной деятельности по производству
хозяйственного инвентаря, который пользуются большим спросом на территории
Новосибирской области, как у садоводов – любителей, так и у
сельскохозяйственных предприятий.
АО «Каркас-2» формирует уставный капитал за счет эмиссии
акций номиналом 1 000 руб. Объем эмиссии – 1 000 штук.
Размещение эмиссии планируется завершить к
20.12.2004 г. Полученные средства планируется распределить к 1.01.2005 г. в % к
уставному капиталу следующим образом :
|
Показатель
|
% к уставному капиталу
|
|
1. Приобретение оборудования
|
11
|
|
2. Приобретение здания
|
25
|
|
3. Приобретение программного продукта
|
4
|
|
4. Аванс работникам
|
0,3
|
|
5. Денежные средства
|
59,7
|
|
Итого
|
100
|
При этом планируется
|
Показатель
|
Объем
|
|
Цена за единицу продукции, руб.
|
40
|
|
Выпуск, штук
|
1 000
|
|
Ежеквартальный рост выпуска, %
|
10
|
|
Стоимость железа, руб./ед.
|
3
|
|
Стоимость пиломатериалов,
руб./ед.
|
2
|
|
Коммунальные услуги,
руб./мес.
|
4 000
|
|
Коммерческие расходы,
руб./мес.
|
1 800
|
|
Заработная плата (с учетом
обязательных отчислений), руб./ед.
|
15
|
|
Продажи в кредит (% от
объема реализации)
|
70
|
|
Инкассация 1 кв. (% от
объема продажи в кредит)
|
40
|
|
Инкассация 2 кв. (% от
объема продажи в кредит)
|
40
|
|
Инкассация 3 кв. (% от
объема продажи в кредит)
|
20
|
Поэтому, возникла необходимость представить
скоординированный план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных
бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля
управленческих решений в области финансового планирования. С этой целью в следующем
разделе будут рассмотрены вопросы подхода к постановке автоматизированного бюджетирования
в ОАО «Каркас-2»
2.2 Разработка поэтапного подхода к постановке бюджетирования
Работы по внедрению системы бюджетного планирования на
предприятии начинаются с определения отдела, ответственного за координацию
процедуры бюджетирования. В нашем случае отвечать за этот процесс будет
финансово-экономический отдел (ФЭО). Отдел выполняет следующие функции:
-
определяет механизм эффективного взаимодействия
структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому
планированию;
-
устанавливает сроки предоставления необходимых
документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;
-
устанавливает порядок внесения изменений в
разработанный бюджет предприятия;
-
распределяет ответственность за последовательное и
своевременное выполнение регламентированных процедур.
Совместно с ФЭО изучается существующая процедура
планирования деятельности предприятия для последующей настройки
автоматизированной системы.
Совместно с ФЭО осуществляется разработка
финансово-экономической модели предприятия
Формируется структура бюджета, назначаются центры финансовой
ответственности. Структура бюджета предварительно обсуждается на совещании
финансово-экономических служб предприятия.
Разрабатывается регламент бюджетирования: определяются
необходимые бизнес – прогнозы, их назначение и содержание; по каждому бизнес –
прогнозу назначаются центры планирования.
Составляется приказ и план-график, согласно которому
проводится согласование структуры и регламента с подразделениями – центрами
планирования (ЦП) и центрами финансовой ответственности (ЦФО). Определяется
состав каждой статьи по элементам.
По результатам встреч с подразделениями при необходимости
производится корректировка и дополнение структуры бюджета и регламента
бюджетирования.
Разрабатывается положение о системе бюджетного планирования
деятельности предприятия, в котором должны содержаться:
-
понятие и назначение бюджета предприятия;
-
координирующий аппарат бюджетного процесса на
предприятии, его состав и порядок действий;
-
общая методология бюджетного планирования на
предприятии;
-
отчетные формы бюджета предприятия;
-
общая методология исполнения бюджета на предприятии;
-
отчетные формы по исполнению бюджета предприятия.
Согласовываются и утверждаются положение о системе
бюджетного планирования деятельности предприятия, структура бюджета и регламент
бюджетирования.
Совместно со службой АСУ предприятия производится анализ
компьютерной техники, действующего программного обеспечения и локальной сети
предприятия. Определяется сервер для установки программы и обеспечивается
доступ для ФЭО.
Производится первичный инструктаж сотрудников ФЭО по работе
с автоматизированной системой бюджетного планирования и назначению
справочников, бизнес-прогнозов и бизнес-заданий.
Составляется распоряжение об ответственности сотрудников ФЭО
за организацию работ структурных подразделений предприятия с конкретными бизнес-прогнозами и справочной информацией.
Совместно со службой АСУ и ФЭО проводится анализ
нормативно-справочной информации в существующих информационных системах
предприятия и определяется возможность ее последующей синхронизации с
программой «Бюджетирование» и периодичность ее импорта в систему
«Бюджетирование».
В систему вводится организационная структура предприятия (в
справочник структурных подразделений). Настраиваются права доступа для
сотрудников ФЭО. Создается вариант бюджета.
Совместно с ФЭО определяются отделы, ответственные за каждый
справочник и поддержание его в актуальном состоянии.
В систему вводятся статьи структуры бюджета.
Проводится синхронизация нормативно-справочной
информации или ручной ввод данных в
систему:
заполнение Справочника элементов (готовая продукция, сырье и
материалы, полуфабрикаты и прочие элементы планирования);
заполнение статей структуры бюджета элементами;
заполнение Справочника контрагентов;
заполнение справочника структуры производства.
В систему вводится регламент бюджета.
Совместно с ФЭО определяются центры затрат для распределения
условно-постоянных расходов.
Подготавливается приказ и план-график проведения обучения
специалистов предприятия работе с программой «Бюджетирование». Специалистами
группы внедрения проводится обучение и аттестация специалистов предприятия.
Формируются целевые показатели бюджета на выбранный плановый
период в соответствии со стратегией предприятия.
Организуется процесс ввода данных для расчета бюджета:
службам предоставляется доступ к программному обеспечению (программа
устанавливается на компьютеры в структурных подразделениях и распределяются
права доступа для сотрудников). Если некоторые структурные подразделения не
имеют персональных компьютеров, можно организовать компьютерный класс из 1-2
компьютеров и составить график ввода информации.
Совместно с ФЭО производится анализ и утверждение исходных
данных для расчета бюджета.
Производится расчет бюджета предприятия.
Совместно с ФЭО осуществляется анализ расчетных данных,
организуется защита данных центрами планирования, и вносятся необходимые
корректировки бюджета, в том числе в процессе обсуждения.
Окончательный вариант бюджета утверждается руководством
предприятия.
Разрабатывается механизм контроля исполнения бюджета:
Определяется перечень бюджетов, по которым будет вестись
исполнение бюджета в системе «Бюджетирование». Определяется формат
представления данных. Он может быть стандартным, т.е. предусмотренным отчетными
формами программы «Бюджетирование» или индивидуальным (создается через сводную
таблицу в MS Excel).
Создается вариант исполнения бюджета, связанный с соответствующим
вариантом бюджета.
Назначается регламент исполнения бюджета: определяются
необходимые задания на ввод фактических данных, по каждому заданию назначается
ЦФО, описываются назначение и необходимое содержание каждого задания.
Организуется совещание совместно с ФЭО, бухгалтерией и
службой АСУ предприятия, на котором определяется возможность импорта
фактической информации из существующих систем предприятия в систему «Бюджетирование».
Проводится обучение специалистов подразделений – ЦФО работе
с модулем «Исполнение бюджета» в системе «Бюджетирование».
Формы по исполнению бюджета предприятия предоставляются для
анализа руководству предприятия.
Бюджетирование
ОАО «Каркас-2» в части распределения уставного капитала осуществляется
поэтапно.
1) Определяется
размер уставного капитала за счет эмиссии акций:
1 000 руб. * 1 000
шт. = 1 000 000 руб.
2) Определяется планируемое распределение полученных
средств к 1.01.2005 г.
|
План
|
Расчет в % к
уставному капиталу
|
|
Показатель
|
Сумма,
%
|
Сумма,
руб.
|
|
1. Приобретение оборудования
|
11,00
|
110
000,00
|
|
2. Приобретение здания
|
25,00
|
250
000,00
|
|
3. Приобретение программного
продукта
|
4,00
|
40
000,00
|
|
4. Аванс работникам
|
0,30
|
3
000,00
|
|
5. Денежные средства
|
59,70
|
597
000,00
|
|
Итого
|
100,00
|
1
000 000,00
|
3) Для планирования распределения полученных от эмиссии акций денежных
средств на 2005 год необходимо произвести расчеты согласно плану:
3.1 При ежеквартальном росте выпуска продукции 10%.
В 1 квартале выпуск составит 1000 штук продукции;
Во 2 квартале 1100 штук (1000*1,1)
В 3 квартале 1210 штук (1100*1,1)
В 4 квартале 1331 штук (1210*1,1)
Всего выпуск продукции составит 4641 шт.
(1000+1100+1210+1331)
3.2
Объем выпуска продукции
составит:
в 1 квартале 40000 руб. (1000*40);
во 2 квартале 44000 руб. (1100*40);
в 3 квартале 48400 руб. (1210*40);
в 4 квартале 53240 руб. (1331*40).
Всего объем выпуска в 2005 году составит 185640 руб.
В дальнейших расчетах объем выпуска будет приниматься за объем реализации
продукции с тем обоснованием, что АО стремиться продать выпущенную продукцию в
полном объеме.
3.3 Затраты на приобретение железа составят:
в 1 квартале 3000 руб. (3*1000)
во 2 квартале 3300 руб. (3*1100)
в 3 квартале 3630 руб. (3*1210)
в 4 квартале 3993 руб. (3*1331)
Всего затраты на приобретение железа составят 13923 (3000+3300+3630+3993)
3.4 Затраты на приобретение пиломатериалов составят:
в 1 квартале 2000 руб. (2*1000)
во 2 квартале 2200 руб. (2*1100)
в 3 квартале 2420 руб. (2*1210)
в 4 квартале 2662 руб. (2*1331)
Всего затраты на приобретение пиломатериалов составят
9282 руб.
(2000+2200+2420+2662)
Таким образом сумма затрат на приобретение материалов в 2005 году
составит 23205 руб. (13923+9282)
3.5 Расходы на коммунальные услуги составляют 4000 руб. в месяц,
следовательно, расходы составят:
в 1 квартале 4000 руб.
во 2 квартале 4000 руб.
в 3 квартале 4000 руб.
в 4 квартале 4000 руб.
Всего в 2005 году расходы на коммунальные услуги составят 16000 руб.
(4000+4000+4000+4000)
3.6 Коммерческие расходы составляют 1800 руб. в месяц, следовательно,
расходы составят:
в 1 квартале 1800 руб.
во 2 квартале 1800 руб.
в 3 квартале 1800 руб.
в 4 квартале 1800 руб.
Всего в 2005 году расходы на коммунальные услуги составят 7200 руб.
(1800+1800+1800+1800)
3.7 Заработная плата составляет 15 руб. за единицу продукции. с учетом
обязательных отчислений во внебюджетные фонды. Затраты на заработную плату в 2005
году составят:
в 1 квартале 15000 руб. (15*1000)
во 2 квартале 16500 руб. (15*1100)
в 3 квартале 18150 руб. (15*1210)
в 4 квартале 19965 руб. (15*1331)
Планируется на 1.01.05 г. выдать аванс в размере 3000 руб., тогда
денежные средства, планируемые на выдачу заработной платы в 1 квартале должны
быть уменьшены на сумму аванса и составят 12000 руб.
Всего расходы на заработную плату в 2005 году составят 66615 руб.
(12000+16500+18150+19965)
При составлении прогнозного баланса следует учесть, что окончательный
расчет с персоналом по заработной плате произойдет в январе 2006 года, а в
декабре будет выплачен аванс.
3.8 Планируется, что продажа продукции в кредит составит 70% от ее
реализации: следовательно, объемы
продажи в кредит составят:
в 1 квартале 28000 руб. (40000*70%)
во 2 квартале 30800 руб. (44000*70%)
в 3 квартале 33880 руб. (48400*70%)
в 4 квартале 37268 руб. (53240*70%)
Всего в 2005 году в кредит будет продано продукции на сумму 129948 руб.
3.9 Инкассация 1 месяца составляет
40%, 2 месяца – 40%, 3 месяца – 20%. То есть, кредит АО предоставляется сроком
на 3 месяца. Расчет инкассации по кварталам будет следующим:
По реализации в кредит в 1 квартале всего 28000 руб., в том числе:
за январь 11200 руб. (28000*40%)
за февраль 11200 руб. (28000*40%)
за март 5600 руб. (28000*20%).
По реализации в кредит во 2 квартале всего 30800 руб., в том числе:
за апрель 12320 руб.(30800*40%)
за май 12320 руб. (30800*40%)
июнь 6160 руб. (30800*20%)
По реализации в кредит в 3 квартале всего 33880 руб., в том числе:
за июль 13552 руб. (33880*40%)
за август 13552 руб. (33880*40%)
за сентябрь 6776 руб. (33880*20%).
По реализации в кредит в 4 квартале всего 37268 руб., в том числе:
за октябрь 14907,2 руб. (37268*40%)
за ноябрь 14907,2 руб. (37268*40%)
за декабрь 7453,6 руб. (37268*20%).
При планировании расходов по инкассации, следует иметь ввиду, что
покупатель начинает погашение кредита со
следующего месяца после приобретения изделия. То есть за изделие, купленное в
январе, расходы по инкассации произойдут в феврале и т.д. При бюджетировании имеется в виду, что погашение кредита
осуществляется ежемесячно без задержек, следовательно, и расходы по инкассации
следует запланировать соответственно графику погашения кредита. При составлении
прогнозного баланса следует учесть, что расходы по инкассации за кредит,
предоставленный в декабре, произойдут в январе следующего 2006 года, то есть по
строке баланса «Прочие кредиторы» будет стоять кредиторская задолженность в
сумме 7454 руб.
На основе маркетинговых исследований разрабатывается бюджет продаж на
2005 год:
|
|
Квартал
|
|
|
Показатели
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Год
|
|
Планируемый объем продаж, шт.
|
1
000
|
1
100
|
1
210
|
1
331
|
4
641
|
|
Цена за единицу изделия, руб.
|
40
|
40
|
40
|
40
|
|
|
Выручка, руб.
|
40
000
|
44
000
|
48
400
|
53
240
|
185
640
|
Для обеспечения производственной и хозяйственной деятельности
разрабатывается смета расходов на 2005 год.
Руб.
|
Показатели
|
Квартал
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Год
|
|
Затраты на оплату труда с отчислениями во внебюджетные фонды
|
12 000
|
16 500
|
18 150
|
15 965
|
62 615
|
|
|
|
|
|
|
|
Затраты на приобретение материалов, всего
|
5 000
|
5 500
|
6 050
|
6 655
|
23 205
|
|
в том
числе:
|
|
|
|
|
|
|
Затраты на приобретение железа
|
3 000
|
3 300
|
3 630
|
3 993
|
13 923
|
|
Затраты на приобретение пиломатериалов
|
2 000
|
2 200
|
2 420
|
2 662
|
9 282
|
|
Расходы на оплату коммунальных услуг
|
4 000
|
4 000
|
4 000
|
4 000
|
16 000
|
|
Коммерческие расходы
|
1 800
|
1 800
|
1 800
|
1 800
|
7 200
|
|
Итого
затрат
|
27 800
|
33 300
|
36 050
|
35 075
|
132 225
|
В связи с тем, что планируется реализовывать продукцию в кредит,
необходимо разработать график инкассации.
Руб.
|
|
Квартал
|
|
|
Показатели
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Год
|
|
Январь
|
|
|
|
|
|
|
Февраль
|
11 200
|
|
|
|
11 200
|
|
Март
|
11 200
|
|
|
|
11 200
|
|
Апрель
|
|
5 600
|
|
|
5 600
|
|
Май
|
|
12 320
|
|
|
12 320
|
|
Июнь
|
|
12 320
|
|
|
12 320
|
|
Июль
|
|
|
6 160
|
|
6 160
|
|
Август
|
|
|
13 552
|
|
13 552
|
|
Сентябрь
|
|
|
13 552
|
|
13 552
|
|
Октябрь
|
|
|
|
6 776
|
6 776
|
|
Ноябрь
|
|
|
|
14 907
|
14 907
|
|
Декабрь
|
|
|
|
14 907
|
14 907
|
|
Итого
|
|
|
|
|
122 494
|
С учетом выданного на начало года
аванса необходимо спланировать график выдачи заработной платы
Руб.
|
|
Квартал
|
|
|
Показатели
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Год
|
|
Дебеторская задолженность по оплате труда
|
3 000
|
|
|
|
3 000
|
|
Выплата заработной
платы за 1 квартал
|
10 000
|
2 000
|
|
|
12 000
|
|
Выплата заработной
платы за 2 квартал
|
|
10 000
|
6 500
|
|
16 500
|
|
Выплата заработной
платы за 3 квартал
|
|
|
10 000
|
8 150
|
18 150
|
|
Выплата заработной
платы за 4 квартал
|
|
|
|
12 965
|
12 965
|
|
Итого
|
13 000
|
12 000
|
16 500
|
21 115
|
62 615
|
В
заключение бюджетирования составляется прогнозный баланс и отчет о прибылях и
убытках
|
|
Код стр.
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного
периода
|
|
АКТИВ
|
.
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
110
|
40 000
|
40 000
|
|
Основные средства
|
1120
|
360 000
|
360 000
|
|
Незавершенное строительство
|
1130
|
|
|
|
Доходные вложения в материальные ценности
|
1135
|
|
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
1140
|
|
|
|
Отложенные финансовые активы
|
1145
|
|
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
1150
|
|
|
|
ИТОГО по разделу I
|
190
|
400 000
|
400 000
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Запасы
|
2210
|
|
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
сырье,материалы и другие аналогичные
ценности
|
|
|
|
|
животные на выращивании и откорме
|
|
|
|
|
затраты в незавершенном производстве
|
|
|
|
|
готовая продукция и товары для перепродажи
|
|
|
|
|
товары отгруженные
|
|
|
|
|
расходы будущих периодов
|
|
|
|
|
прочие запасы и затраты
|
|
|
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
ценностям
|
|
|
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой
|
|
|
|
|
ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной
даты)
|
2230
|
3 000
|
5 000
|
|
в том числе: покупатели и заказчики
|
|
3 000
|
5000
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой
|
|
|
|
|
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
2240
|
0
|
7 454
|
|
в том числе: покупатели и заказчики
|
|
|
7 454
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
2250
|
0
|
0
|
|
Денежные средства
|
2260
|
597 000
|
655 231
|
|
Прочие оборотные активы
|
2270
|
|
|
|
ИТОГО по разделу II
|
2290
|
600 000
|
667 685
|
|
БАЛАНС (сумма строк
190+290)
|
3300
|
1 000 000
|
1 067 685
|
|
ПАССИВ
|
Код
стр.
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного
периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
III.
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
Уставный
капитал
|
410
|
1
000 000
|
1
000 000
|
|
Собственные
акции, выкупленные у акционеров
|
|
|
|
|
Добавочный
капитал
|
420
|
|
|
|
Резервный
капитал
|
430
|
0
|
0
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
резервные фонды,
образованные в
|
|
|
|
|
соответствии с
законодательством
|
|
|
|
|
резервы, образованные в
соответствии
|
|
|
|
|
с учредительными
документами
|
|
|
|
|
Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
|
470
|
|
58
231
|
|
ИТОГО
по разделу III
|
490
|
1
000 000
|
1
058 231
|
|
IV.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
Займы
и кредиты
|
510
|
0
|
0
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
515
|
|
|
|
Прочие
долгосрочные пассивы
|
520
|
|
|
|
ИТОГО
по разделу IV.
|
590
|
0
|
0
|
|
V.
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
Займы
и кредиты
|
610
|
0
|
0
|
|
Кредиторская
задолженность
|
620
|
0
|
9
454
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
поставщики и подрядчики
|
|
|
|
|
задолженность перед
персоналом организации
|
|
|
2
000
|
|
задолженность перед
государственными внебюджетными фондами
|
|
|
|
|
задолженность по налогам и
сборам
|
|
|
|
|
прочие кредиторы
|
|
|
7
454
|
|
Задолженность
перед участниками (учредителями) по выплате доходов
|
630
|
|
|
|
Доходы
будущих периодов
|
640
|
|
|
|
Резервы
предстоящих расходов
|
650
|
|
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
660
|
|
|
|
ИТОГО
по разделу V.
|
690
|
0
|
9
454
|
|
БАЛАНС
(сумма строк 490+590+690)
|
700
|
1
000 000
|
1
067 685
|
|
Наименование
показателя
|
Код
|
За
отчетный период
|
За
аналогичный
период
предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Доходы и расходы
по обычным видам деятельности
|
|
|
|
|
|
|
|
Выручка (нетто) от
продажи товаров, продукции, работ,
услуг (за минусом налога
на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
|
185 640
|
|
Себестоимость
проданных товаров,
|
|
101 820
|
|
|
продукции, работ,
услуг
|
|
|
Валовая
прибыль
|
|
|
|
|
Коммерческие расходы
|
|
7 200
|
|
|
Управленческие
расходы
|
|
|
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
|
76 620
|
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
|
|
|
|
Доходы от участия в
других организациях
|
|
|
|
|
Прочие операционные
доходы
|
|
|
|
|
Прочие операционные
расходы
|
|
|
|
|
Внереализационные доходы
|
|
|
|
|
Внереализационные расходы
|
|
|
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
|
76 620
|
|
|
Отложенные налоговые
активы
|
|
|
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
|
|
|
|
Текущий налог на прибыль
|
|
18 389
|
|
|
|
|
Чистая
прибыль (убыток) отчетного периода
|
|
58 231
|
|
Заключение
В данной работе была рассмотрена тема бюджетирования как
инструмента планирования. При этом был решен ряд задач:
-
определена сущность бюджетного управления;
-
исследованы цели и задачи бюджетирования;
-
выявлена инфраструктура бюджетного процесса;
-
разработано внутрифирменное Бюджетирование в ОАО
«Каркас».
Подводя итоги вышеизложенному, можно сказать, что система
бюджетирования – это в первую очередь система планирования, то есть выбора
оптимального комплекса ресурсов (как финансовых, так и нет), позволяющих
достигать поставленные цели. Важной составляющей этого процесса является этап
контроля полученного результата и анализа отклонений и их причин. В этом есть
главное предназначение бюджетирования как части системы управления
предприятием.
Технология бюджетирования предполагает последовательное
итерационное выполнение следующих стадий:
-
установка лимитов по статьям бюджета,
-
планирование бюджета,
-
фактический учет бюджета,
-
контроль исполнения бюджета,
-
анализ расхождения между планом и фактом.
Таким образом, можно сделать вывод, бюджетирование
– это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности
предприятия, позволяющее сопоставить доходы и расходы на предстоящий период
времени в целом и по отдельным его этапам, а сам бюджет представляет собой
детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, как правило
– на год. Бюджетирование - один из основных инструментов управления
предприятием.
Список литературы
1. Ван
Хорн Дж.К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 1999
2. Ковалев
В.В. Управление финансами: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1999.
3. Ковалев
В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. –
М.: Проспект, 2004.
4. Организация
внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования. М., 1998.
5. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы
управленческого учета и анализа. Учебное пособие. С-П – М. – Харьков – Минск.
ПИТЕР, 2002
6. Справочник
финансиста предприятия. М.: Инфра-М, 2001.
7. Суша
Г.З. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: Новое знание, 2003
8. Финансы,
денежное обращение и кредит. Учебник / Под ред. профессора Н.Ф.Самсонова. – М.:
ИНФРА-М, 2003.
9. Финансовый
менеджмент. Учебник / Под ред. академика Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива,
2003
10.
Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Практика бюджетирования на предприятиях
России. Практическое пособие. – М.: БДЦ- пресс, 2004.
[1]Финансы,
денежное обращение и кредит. Учебник / Под ред. профессора Н.Ф.САмсонова.
– М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 296
[2]Финансовый
менеджмент. Учебник / Под ред. академика Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива,
2003. – с. 410
[3]
Финансы, денежное обращение и кредит. Учебник / Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова.
– М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 287
[4]
Суша Г.З. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: Новое знание, 2003. – с.
151
[5]Финансовый
менеджмент. Учебник / Под ред. академика Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива,
2003. – с. 411
[6]
Справочник финансиста предприятия / Группа авторов. – М.:ИНФРА-М, 2001. – с.
475
[7]
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Учебник. – М.: Проспект, 2004. – с. 154-156
[8]
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Учебник. – М.: Проспект, 2004. – с. 157
[9]
Справочник финансиста предприятия / Группа авторов. – М.:ИНФРА-М, 2001. – с.
475
[10]Финансы,
денежное обращение и кредит. Учебник / Под ред проф.
Н.Ф. Самсонова. – М.: ИНРА-М, 2003. – с. 299