В ситуации кризиса организации возникают специфические вопросы управления персоналом в условиях реформирования организационной структуры, определенного сокращения персонала. Особенностями этого периода являются высокий уровень конфликтности, нестабильность дея­тельности, необходимость переподготовки персонала и пр.

В управлении персоналом кризисного предприятия на пер­вый план выходят вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находя­щихся в ситуации спада. Для оптимального использования кадрового потенциала кризисного предприятия важно провести организа­ционно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельнос­ти управленческих команд, высокопрофессиональных работников, аде­кватности персонала типу организационной культуры. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокраще­ния персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения соци­ально-психологического климата.

Целью контрольной работы является изучение антикризисного управления трудом, в частности массового высвобождение работников.

Задачей контрольной работы является:

1. Рассмотреть теорию высвобождения персонала;

2. Мероприятия по высвобождению персонала;

3. Рассмотреть практику высвобождения на конкретном предприятии.

1. Высвобождение персонала.

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организацион­но-психологической поддержке со стороны администрации при уволь­нении сотрудников.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения яв­ляется признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.[1]

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базиру­ется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выде­лить три вида увольнений:

увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной термино­логии — по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терми­нологии — по инициативе администрации);

выход на пенсию.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возни­кают из функций и целостной ориентации труда, которые склады­ваются в индустриальном обществе. Труд выполняет по крайней мере три главные функции. Во-первых, он выступает непосредственной функцией материального обеспечения жизни. Как правило, труд яв­ляется главным источником дохода. В большинстве случаев этот до­ход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицирует­ся с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятель­ностью связан не только доход, но и возможность развития, саморе­ализации работника. Для многих людей работа является важнейшей жизненной сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторо­ну жизни. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она фор­мирует социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции.

Реализации вышеназванных функций может потенциально угро­жать факт высвобождения сотрудника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, глав­ной задачей служб управления персоналом при работе с увольняю­щимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную си­туацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Рассмотрим возможные формы и методы работы служб управле­ния персоналом по каждому из перечисленных выше видов уволь­нений.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (ес­ли абстрагироваться от последующих проблем по найму и адапта­ции новых сотрудников) является уход работника по собственной ини­циативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и со­циальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому не­обходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и орга­низации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким ин­струментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольне­ния, а также оценить различные аспекты производственной деятель­ности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологи­ческий климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотре­ны специальные стороны трудового процесса —такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут ре­шаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат ин­вентаря и т.п.[2]

Главными целями «заключительного интервью», как правило, яв­ляются:

анализ «узких мест» в организации;

попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

При проведении «заключительного интервью» (в отличие от «оце­ночной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотруд­ник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение до­статочно откровенно. Поэтому возможность получения дополни­тельной информации о состоянии дел в организации через «заклю­чительное интервью» должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая из «за­ключительного интервью», может служить основой для формирова­ния определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п. «Заключительное интервью» может также рассматриваться в качестве инструмента развития увольняю­щегося сотрудника. В процессе «заключительного интервью» могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сто­рон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотруд­ника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во вза­имоотношениях администрации и сотрудников.

Для «заключительного интервью» возможны различные формы его проведения и структуризации. Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал непосредственный руководитель или сотруд­ник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтитель­но, чтобы интервью проводило «независимое» третье лицо, напри­мер, специалист кадровой службы. «Заключительное интервью» возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структу­ризации интервью — оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необ­ходимость использования комбинированной формы.

Проведение «заключительного интервью» сопряжено с немалы­ми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих слу­чаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать ка­ких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

проведение беседы на высоком уровне психологической компе­тентности;

перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольне­ния и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является не­ординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, по­давленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело по­тому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профес­сиональные, социальные, личностно-психологические. Професси­ональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безра­ботица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря соци­альных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра­ботника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В этой связи необходимо сказать о разработанной американски­ми специалистами комплексной программе мероприятий, проводи­мых при увольнении сотрудников. В последние годы методы рабо­ты, заложенные в такой программе, получили развитие в европейских странах.

Данную программу мероприятий можно рассматривать как по­пытку оказать помощь в преодолении тех проблем, которые возни­кают при увольнении. Причем полагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный ак­цент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой про­фессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Описанная в программе система мероприятий по работе с уволь­няющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.[3]

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить не­сколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точ­ки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие це­ли: оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление «узких мест» в подготовке сотрудников; наглядность про­цесса увольнения для персонала организации.

Соответственно решается целый ряд задач, встающих перед со­трудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социаль­но-психологические, «карьерные».

Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен.

Решение целевых задач проявляется в следующем. С высвобож­дением персонала связаны определенные затраты. Они могут выра­жаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся (а) затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами; (б) расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; (в) потери производительности труда в период времени, предшествующий фак­тическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотруд­ника. Следует также отметить (г) затраты, связанные с перестрой­кой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождению персо­нала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобож­даемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организа­ции. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудо­вую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадро­вой политики с интересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой систе­мой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пы­тается изыскать имеющиеся для этого возможности. К ним относятся:

юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наве­дения справок о сотруднике;

психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобож­дением работника;

формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успеш­ной профессиональной переориентации консультируемого сотруд­ника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

2. Мероприятия по высвобождению персонала.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

подготовка;

передача сообщения об увольнении;

консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпо­сылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится ре­шение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необ­ходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы меропри­ятий может зависеть, например, от той причины, по которой произ­водится увольнение сотрудника.[4]

В соответствии с российским законодательством о труде уволь­нение по инициативе администрации может быть обусловлено та­кими причинами, как:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата ра­ботников;

несоответствие сотрудника занимаемой должности или выпол­няемой работе;

неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в тече­ние рабочего дня;

неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех ме­сяцев подряд;

восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

появление на работе в состоянии алкогольного или наркотиче­ского опьянения;

совершение по месту работы хищения государственного или об­щественного имущества;

однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

совершение работником, обслуживающим денежные или товар­ные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

совершение работником, выполняющим воспитательные функ­ции, аморального поступка.

Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольне­ния по некоторым из приведенных выше причин.

Второй этап мероприятий — доведение до сотрудника сообщения об увольнении — делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультаци­онной работы.

Третий этап — консультирование — является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы.

На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника дела­ется попытка проработать все неудачи работы на прежних должно­стях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (на­пример, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (на­пример, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых устано­вок сотрудника).

Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характе­ризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих ви­дов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по вре­мени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими из­менениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в об­разе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна не­которая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэ­тому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в но­вой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с со­трудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в про­ведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к вы­ходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то поло­жение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отлича­ется большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

экономические аспекты дальнейшей жизни;

медицинские проблемы;

возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование»

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный пе­ревод весьма распространенного в зарубежных организациях поня­тия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последова­тельному переходу от полноценной трудовой деятельности к окон­чательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсиони­рования» являются ее достаточно точные временные рамки по от­ношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 —до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом посте­пенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсио­нирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к кон­кретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от вре­мени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производствен­ных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсио­нер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управле­ния адаптацией новых сотрудников и т.п.[5]

3. Пример на компании “ПродСиб”.

Компания “ПродСиб” занимается производственной и торговой деятельностью в городе Новосибирске, на рынке города компания функционирует уже 8 лет. За эти годы компания имела ряд удач и потерь.

На данный момент в компании трудятся 178 человек занимающие разные должности и рабочие места. В компании средняя заработная плата составляет 5 тысяч рублей, что является хорошим показателем по сравнению с другими торговыми организациями. Компания “ПродСиб” образовался в 1997 году, собственниками являются “Траст групп” и банк “Новомост”. Форма собственности акционерное общество примерно 50% акций принадлежит “Траст группе” и 45% банку “Новомост” остальные 5% принадлежит персоналу.

На сегоднешний день компания планирует расширить свое производство продуктов питания, в частности увеличения макаронных изделий и поэтому сейчас изучается рынок Дальнего Востока, задачей компании является внедрение своего товара на рынок Хабаровского края. Реализация товара будет через сеть лорьков и частных магазинов компании, как в Новосибирске так и в Хабаровске будет внедрятся система реализации товара.

Кадровая политика компании включает обучение персонала, продвижение по карьерной лестнице, вознаграждения, премии и полный социальный пакет.

Кадровая служба выполняет ряд функций:

- подбор кадров

- обучение

- контроль и тд.

Например: для совершенствования сервиса персонал проходит курсы, которые организует компания совместно с преподавателями вузов, менеджеры среднего звена ведут дискуссии со своими подчиненными, интересуется какие у них предложения по тем или иным вопросам, таким образом от менеджера тоже проводит своего рода контроль и стимулирование персонала.

В 1998 году после дефолта, как и другие компания переживала трудные времена, для выживания компания вынуждена была сократить свое производство и поэтому в компании происходил ряд увольнений персонала компании.

Вынужденное высвобождение работников компании привело численность работников до 94 из 150 работников, для работников такой исход ситуации подтолкнула работников к отчуждению от компании, возрос уровень конфликтности работников и менеджмента компании люди не доверяли к руководству компании, оставшимся работникам задерживали заработную плату из-за такого явления некоторые работники добровольно покидали свое рабочее место. Компания была на грани банкротства никто не верил в будущее этой компании и в 15 февраля 1999 года произошла смена руководства, акционеры вынужденно сменили руководство компании.

С приходом нового руководителя и вместе с ним его команды появилась надежда благополучный исход дела. Новый руководитель первый же день своей работы собрал всех работников и тех, кто были уволены на заседании. Собрание продолжалось три часа за это время удалось новому руководителю вступить в партнерские отношения с работниками компании, с этого момента наступила новая время для компании “ПродСиб”.

Ситуация была решена следующим образом:

1. Повышение заработной платы (в компании в то время не было денег, но было уговорено с работниками компании, что компания будет выплачивать заработную плату через 6 месяцев, а до этого времени работники должны были получать свою зарплату натурой)

2. Восстановить на работку уволенных работников.

Таким образом компания “ПродСиб” обеспечило себе доверие работников к руководству и веру в светлое будущее.

Заключение

Планирование высвобождения или сокращения персонала име­ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образу­ется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, пе­реподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора канди­датов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, се­мейного положения и количества детей, возможности получения ра­боты на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования со­кращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм стано­вится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отрабо­танным организационным механизмом ее реализации. Система спе­циальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предпри­ятиях. В меньшей мере это направление деятельности распростра­нено в европейских странах, хотя в последние годы ему уделяется значительное внимание. К сожалению, управление процессом вы­свобождения персонала практически не получило до последнего вре­мени развития в отечественных организациях.

Список литературы

1.      Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ,2003. – 720 с.

2.      Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство “Экзамен”, 2003. – 368 с.

3.      Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. – М. 2003 – 256 с.

4.      Кибинов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2003 – 456 с.

5.      Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 1999 – 236 с.

[1] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ,2003. – 320 с.

[2] Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство “Экзамен”, 2003. – 168 с.

[3] Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. – М. 2003 – 156 с.

[4] Кибинов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2003 – 256 с.

[5] Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 1999 – 136 с.