1. Система отбора персонала

1.1. Организация отбора претендентов на вакантную должность

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Процедура процесса отбора персонала

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.[1]

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:[2]

1)                               соответствие уровня образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

2)                               соответствие практического опыта характеру должности;

3)                               наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4)                               готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5)               круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов не велик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической неуспеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете следует указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предложения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседования с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:[3]

-                            проводимые по схеме;

-                            слабоформализованные;

-                            выполняемые по схеме.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече  глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.[4]

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией:

1.     Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2.     Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3.     Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.[5]

Таблица 1

Структура профессиограммы

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

4.     Решение следует принимать только имея все необходимую информацию.

5.     Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом рабочем месте.

Таблица 2

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Проверка рекомендаций и послужного списка.  При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой  альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменятся мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины:

-                            в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

-                            необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.[6]

1.2. Зарубежный опыт отбора персонала

Рассмотрим пример процесса найма на работу из практики немецких предприятий.

Специалисты по персоналу немецких предприятий – это особый род служащих, их методы работы обычно скрыты от непосвященных. Именно от этих людей в основном зависит, кто будет принят на вакантное место или перемещен на другую должность, а кому придется искать другое место для дальнейшей деятельности.[7]

Среди специалистов по персоналу немецких организаций бытует мнение, что персонал следует отсеивать, отбирать тогда, когда он еще в дверях и не успел войти.

Что касается приема на престижную работу, следует отметить наличие особого феномена или парадокса оценки потенциального персонала, нередко имеющем место и на швейцарских, австрийских, а также голландских предприятиях. Феномен состоит главным образом в том, что теоретически самый лучший в профессиональном отношении претендент на вакансию имеет практически очень высокий шанс даже не попасть на собеседование, не говоря уже о последующем тестировании, из-за самой, казалось бы на первый взгляд, незначительной детали, например прически и выбранной позы или выражения лица на обязательно прилагаемой к автобиографии фотографии, а также ее размера, или из-за «не понравившегося» кадровому работнику шрифта заявления, либо подписи, цвета и вида папки с документами, качества бумаги и т. п. В этом случае документы будут просто отложены в сторону без их дальнейшего изучения.

Формально могут быть выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним контракта: анализ документов, собеседование, тестирование, испытательный тренинг.

Анализ документов включает в себя анализ: письменного заявления на работу, автобиографии, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях и местах профессиональной практики, фотографии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, приглашенные на собеседование.

Заявление должно содержать:[8]

-                            данные об отправителе заявления: фамилию, имя, адрес, телефон, факс, адрес электронной почты;

-                            место пребывания и дату составления заявления. Необходимо учитывать, чтобы дата на заявлении не слишком расходилась с датой отправки письма по почте и датой составления автобиографии;

-                            данные адресата. Должны быть точно указаны все параметры получателя письма. Считается хорошим тоном написать титул, ученое и другое звания, занимаемую должность и полное имя и фамилию руководителя по кадрам, затем название подразделения по управлению персоналом, предприятия и почтового адреса;

-                            указание на цель заявления, причины и обстоятельства написания заявления. Обычно это одно предложение в одной строке, максимум в двух, выделенное жирным, а лучше и наклонным шрифтом. Эта запись, как заголовок, является очень важной. По ее содержанию специалист по кадрам решает, читать ли его дальше или нет;

-                            Указание на источник информации о вакансии и идеи данного заявления. Здесь неплохо также привести и краткое оригинальное умозаключение, выделяющее данное заявление из массы других;

-                            Приветствие. В случае когда фамилия адресата неизвестна, следует обратиться так: Многоуважаемые дамы и господа…». Но большую ценность имеют обращения по фамилии (с титулом и званиями). Если известно, что заявление будут обрабатывать несколько человек, необходимо перечислить их фамилии и занимаемые должности при приветствии;

-                            Заключительное приветствие. Обычно это: «… с дружеским приветом…» В случае заранее известной особой консервативности чиновников по персоналу (чаще в министерствах и других учреждениях и ведомствах): «… с высоким (или высочайшим) вниманием…»;

-                            подпись. Собственноручная подпись в заявлении также играет роль. Это дело личного вкуса, как расписываться: разборчиво, неразборчиво, с указание имени и фамилии или только фамилии. Обязательно указывать имя и фамилию требуется только при подписи автобиографии. Общая рекомендация – подпись не должна быть выполнена дрожащей рукой, не следует также медленно выводить буквы. В случае неразборчивой подписи под ней нужно подписаться разборчиво;

-                            указание на состав прилагаемых документов и справок или их копии. Например: автобиография, фотография, нотариальная контора о присуждении ученой степени, нотариальная копия сертификата об окончании компьютерных курсов, характеристика о прохождении практики, характеристика с последнего места работы.

Письменное заявление можно в целом охарактеризовать как саморекламу, убедительно доказывающую специалисту по персоналу, что претендент на вакантную должность представляет собой совокупность неограниченных творческих способностей, прекрасных деловых качеств, высокого профессионального мастерства, выдающихся личностных черт характера, многогранного опыта и таланта. Главное, чтобы в заявлении не повторялось в простой форме то, о чем написано в биографии.

В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа выполняет автобиография. Она может быть составлена в виде таблиц или графика, написана собственноручно, на пишущей машинке или на компьютере. Автобиография играет решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседование, причем дипломы и характеристики выполняют вспомогательную роль, т.е. они скорее призваны просто подтверждать написанное в заявлении и автобиографии. Действуют два фундаментальных требования к биографиям: не должно быть временных промежутков между двумя записями, сведения должны соответствовать действительности.

Временные промежутки провоцируют догадку, что умышленно скрывается нечто важное. Во время собеседования, если до него еще дойдет дело, кандидат получит ряд целенаправленных и, возможно, провокационных вопросов по биографии. По всем сомнительным случаям будут запрошены официальные справки.

Цели автобиографии те же, что и заявления: создать рекламу собственной квалификации и профессионального опыта, пробудить интерес к своей персоне, показать свое полное соответствие предъявляемым к вакантной должности требованиям.

В автобиографии должны быть указаны:[9]

-                            сведения о личности. Сюда относятся имя, фамилия, полный почтовый адрес, дата и место рождения;

-                            посещение школы. Указывается название, тип, местонахождение школы или школ, время посещения, результат окончания (например, свидетельство об окончании школы, гимназии);

-                            служба в армии или альтернативная гражданская служба. Указывается вид деятельности в армии или на гражданской службе, длительность службы и название армейской или гражданской организации (род войск или службы);

-                            профессиональное обучение. Следует указать виды профессионального образования, название обучающего учреждения или организации и его местонахождение, время обучения, название полученной профессии. Здесь могут быть указаны и предприятия, где проходила практика, а также полученные там квалификации;

-                            обучение в высших учебных заведениях. Необходимо назвать учебные заведения и приобретенные специальности, их адреса, период обучения. Сюда вписываются даты получения ученых степеней;

-                            профессиональная деятельность. Этот раздел особенно интересен для кадровика. Сюда пунктуально заносятся все виды выполняемых работ, занимаемые должности, названия фирм, местонахождения работодателей, количество рабочих часов в месяц, даты поступления и увольнения;

-                            повышение профессиональной квалификации. Записываются название, виды (курсы, семинары), формы (с отрывом и без отрыва от производства) обучения, название мест проведения мероприятий и их длительность;

-                            особые знания  и способности. Здесь следует перечислить название языков и уровень их знания, владение стенографией, скорочтением, машинописью и др. Указывается степень компьютерного профессионализма: перечисляются названия компьютерных программ, языков программирования  и т. д. и опыт работы с ними;

-                             место, дата, подпись. Как отмечалось выше, подпись в автобиографии должна быть полной, т.е. с официальным написанием имени и фамилии;

-                            фотография. Этому документу придается особое значение. Одна из целей фотографии – вызвать спонтанную симпатию к своей персоне. Только в этом случае кандидат может надеяться на приглашение к собеседованию. Поэтому он должен обратить особое внимание на одежду, прическу, выражение лица, позу, а также качество самого снимка и его формат. На фотографии экономить денег не рекомендуется, т.е. лучше обратиться к известному газетному или журнальному фотографу-профессионалу. На обратной стороне фото, на тот случай, если она случайно отклеится от листка с автобиографией, следует карандашом написать свою фамилию и адрес.

Чего не следует указывать в автобиографии?  Не нужно писать о болезнях, несчастных случаях, штрафных санкциях, беременности и сексуальной жизни, о проведении свободного времени и общем финансовом положении своей семьи.

Кандидаты на вакантную должность, если они уже работали в какой-либо организации или проходили где- то практику, обычно имеют на руках характеристику. Если таковой не оказалось, то специалист по персоналу запрашивает ее у своих коллег соответствующего предприятия до назначения даты собеседования с интересующим его лицом. Хотя характеристика и является субъективно составленным документом, она, тем не менее, дает специалисту по кадрам информацию и может сыграть определенную роль в принятии им дальнейшего решения.

В немецком обществе не принято говорить о ком-либо в негативной форме. Среди чиновников по управлению персоналом, где тщательно «взвешиваются» буквально все сотрудники организации, это правило тоже действует. Вместе с тем в их среде действует свой язык формулировок, используемых в устных или письменных характеристиках сотрудников.

 Таблица 3

Собеседование имеет целью: установление отсутствующих требований; получение точного впечатления о кандидате на должность.

Можно выделить этапы проведения собеседования:[10]

-                            приветствие. Выражение радости по поводу прибытия кандидата, а также благодарности за интерес к должности, поздравление с его продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что все сведения и любая информация, услышанные во время беседы, останутся в тайне. Обоснование приглашения на собеседования;

-                            переключение беседы на личность кандидата: еще раз проверяется, откуда тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях, партийности, увлечениях и т.п.;

-                            подробное обсуждение всех этапов учебы, получения всех видов образования, начиная от школы;

-                            уточнение профессионального продвижения кандидата на вакантную должность. Выясняется уровень его профессионального мастерства и взгляды на собственную карьеру, планы по дальнейшему росту;

-                            проверка информированности о фирме, ее отдела, группах, потенциальной должности и других рабочих местах.

 Все высказывания претендента скрупулезно сравниваются с данными в заявлении, автобиографии и других документах. С помощью вопросов-ловушек определяется степень достоверности информации, имеющейся в документах. Выясняются ожидания и представления о целях подразделений и организации в целом, проверяется знание должности инструкции и других регламентирующих документов. Формулируется впечатления от компетентности кандидата на должность в области финансов и развития деятельности предприятия. Ответы на вопросы, мимика, паузы и другие манеры его поведения на собеседовании способствуют формированию объективного мнения о претенденте у комиссии. На некоторых крупных фирмах для получения наибольшей объективности оценки кандидата на собеседование приглашаются известные специалисты по персоналу и ученые в этой области.

Для кандидатов на особо ответственные должности кроме тестирования иногда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-трех дней. Заранее, тайно от окружающих, разрабатывается возможные на практике трудные производственные и управленческие игровые ситуации и персональные задания. Для каждого претендента на вакансию также устраиваются и групповые дискуссии по решению актуальных проблем. Отборочная комиссия за два-три дня на основе использования различных оценочных методик устанавливает победителя.

2.Проект системы профессионального отбора в ФГУП НМЗ «Искра» 

2.1. Общая характеристика управления предприятием

ФГУП НМЗ «Искра»  является   производством и реализацией машиностроительной техники на территории города Новосибирска и всей Сибири в целом. Организация была создана  6 июня 1995 года  и на сегодня является ведущей в области машиностроения в городе Новосибирске.

Полное наименование организации: Федеральное главное унитарное предприятие «Новосибирский машиностроительный завод «Искра».

Производственная структура предприятия  представлена  на рисунке 1 (см. Приложение 1).

Общая характеристика основных показателей деятельности организации представлена в таблице 3.

В таблице 3 отражены основные технико-экономические показатели деятельности ФГУП НМЗ «Искра».

Таблица 4

Основные технико- экономические показатели деятельности ФГУП НМЗ «Искра» в 2002-2004 годах

№ п/п	Показатель	Единица измерения	Годы	Изменение
2002	2003	2004	абсолютное	относительное
2003 к 2002 году	2004 к 2003 году	2003 к 2002 году	2004 к 2003 году
1	Выручка от реализации  услуг	тыс. руб.	4153	4679	6324	526	1645	113	135
2	Себестоимость реализации услуг	тыс. руб.	3601	4247	5265	646	1018	118	124
3	Прибыль от реализации услуг	тыс. руб.	552	432	1059	-120	627	78	245
4	Прибыль балансовая	тыс. руб.	713	499	1240	-214	741	70	248
5	Уровень затрат	%	87	91	83	4	-8	105	92
6	Среднегодовая стоимость основных фондов	руб.	3040	2823	2570	-217	-253	93	91
7	Рентабельность	%	17	11	20	-7	9	62	184
8	Фондоотдача		1	2	2	0	1	121	148
9	среднесписочная численность	чел	400	469	460	69	-9	117	98
10	Выработка на одного работника	тыс. руб.	10	10	14	0	4	96	138
11	Средняя зарплата на одного работника	тыс. руб.	6	6	6	0	0	102	102

В таблице 5 отражен анализ  движения  рабочей силы.

Таблица 5

Анализ  движения рабочей силы в ФГУП НМЗ «Искра»

№п/п	Показатель	2002	2003	2004	Динамика	Темп изменения, %
2003 к 2002	2004 к 2003	2003 к 2002	2004 к 2003
1	Среднесписочная численность, чел.	400	469	460	69	-9	117,25	98,08
2	Принято на предприятие, чел.	40	45	42	5	-3	112,50	93,33
3	Выбыло с предприятия, чел.	60	62	61	2	-1	103,33	98,39
4	В том числе на учебу, чел	2	2	2	0	0	100,00	100,00
5	на вооруженные силы, чел.	2	3	3	1	0	150,00	100,00
6	на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел	11	13	14	2	1	118,18	107,69
7	По собственному желанию, чел	48	49	57	1	8	102,08	116,33
8	За нарушение дисциплины, чел.	1	3	2	2	-1	300,00	66,67
9	Коэффициент оборачиваемости  по выбытию	0,15	0,13	0,13	0	0	88,13	100,31
10	Коэффициент оборачиваемости по  приему	0,10	0,10	0,09	0	0	95,95	95,16
11	Коэффициент текучести	0,12	0,11	0,13	-0,01	0	90,51	115,68

        

         Как видно из таблицы 5, в 2003 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2002 годом на 69 человек, а 2004 году уменьшилась на 9 человек.

Рис. 2. Динамика среднесписочной численности работающих ФГУП НМЗ «Искра»  в 2002-2004 годах

Рис. 3. Движение численности работающих в ФГУП НМЗ «Искра» в 2002-2004 годах

         Как видно из рисунка 3,  в 2003 году выросло количество принятых на предприятии с 40 до 45 человек, и количество выбывших с 60 до 62 человек. В 2004 году количество прибывших снизилось с  45 до 42 человек. Количество выбывших упало с 62 до 61 человек.

Рис.4. Структура выбывших работающих в ФГУП НМЗ «Искра» в 2002 году

         Как видно  из рисунка 4, в 2002 году наибольшую долю среди выбывших с организации  занимали уволенные по собственному желанию - 45 %, а наименьшую – уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.

Рис.5.Структура выбывших в ФГУП НМЗ «Искра» в 2003 году

         Как видно из рисунка 5, в 2003 году наибольшую долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию – 49 %, а наименьшую – также уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.

Рис. 6. Структура выбывших ФГУП НМЗ «Искра» в 2004 году

         Как видно из рисунка 6, в 2004 году  наибольшую долю в структуре выбывших в организации занимали уволенные по собственному желанию – 72 %, а наименьшую  -  уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и  на учебу – 3 %.

Рис. 7. Динамика основных показателей движения рабочей силы ФГУП НМЗ «Искра» в 2002-2004 годах

         Как видно из рисунка 7, в 2003 году наблюдались тенденции:

1)    снижение коэффициента оборачиваемости  по выбытию с 0,15 до 0,1

2)    снижение коэффициента текучести с 0,12 до 0,11

3)    стабильность  коэффициента оборачиваемости по приему  -0,1

В 2004 году наблюдались тенденции:

1)    рост  коэффициента оборачиваемости  по выбытию с 0,1 до о 0,13

2)    рост  коэффициента текучести с 0,11 до 0,13

3)    снижение   коэффициента оборачиваемости по приему   с 0,1 до 0,09

В таблице 6  представлены данные об обеспеченности  трудовыми ресурсами работы  ФГУП НМЗ «Искра» за 2004 год

Таблица 6

Обеспеченность трудовыми ресурсами  работы ФГУП НМЗ «Искра»  за 2004 год

Категория персонала	Структура 2004 год, %
ВСЕГО	100,00
В том числе:
Служащие и ИТР	2,94
Специалисты	10,78
Руководство	27,45
Рабочие	58,82

         Как видно из таблицы 6,  наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие  (60 %) .

На рисунке 8 отражена  структура  трудовых ресурсов организации.

Рис.8. Структура трудовых ресурсов ФГУП НМЗ «Искра» за 2004 год

Как видно из рисунка 8,  наибольшую долю в структуре персонала  в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР (2,94 %)

В таблице 7 представлены более частные показатели  анализа  использования ФГУП НМЗ «Искра» за 2003-2004 годы

Таблица 7

Система кадровых показателей в ФГУП НМЗ «Искра» за 2003-2004 годы

Наименование показателя	2003 год	2004 год	Изменение
Образовательный состав:
неполное среднее, %	1	1	-
общее среднее, %	2	1	-1
среднеспециальное, %	5	1	-4
незаконченное высшее, %	7	5	-2
Высшее, %	85	92	+7
Возрастной состав, %
до 18 лет	-	-	-
18-25 лет	-	-	-
26-36 лет	10	9	-1
37-50 лет	45	52	+7
свыше 50 лет	45	39	-6
Средний возраст работающих, лет	40	40	-
Структура персонала по полу, %
женщины	85	90	+5
мужчины	15	10	-5
Распределение по стажу, %
до 1 года	3	3	-
1-3 года	2	2	-
3-5 лет	10	11	+1
5-10 лет	15	9	-6
свыше 10 лет	70	75	+5

Как видно из таблицы 7,  в организации в 2004 году наблюдается следующая динамика:

1)     снижение доли  работников, имеющих  общее среднее  образование на 1 %

2)      снижение доли  работников со среднеспециальным образованием на 4 %

3)     снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %

4)     рост дли персонала  с высшим образованием на 7 %.

5)     снижение доли работников  в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %

6)     снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %

7)      структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли  женщин в коллективе на 5 %

8)     выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

Более наглядно данные таблицы 8 отражены на рисунках ниже.

Рис. 9. Динамика структуры персонала ФГУП НМЗ «Искра» за 2003-2004 годы по образовательному составу

         Как видно из рисунка 9, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

Как видно из рисунка 10,  на предприятии наибольшую долю занимают работники по  возрасту старше 50 лет. Однако в 2004 году наблюдается тенденция к сокращению доли работников старше 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет. Таким образом, наблюдается омоложение состава  персонала, что является весьма положительной тенденцией.

Рис. 10. Динамика структуры персонала по  возрасту ФГУП НМЗ «Искра» за 2003-2004 годы

        

Рис. 11. Динамика структуры  персонала ФГУП НМЗ «Искра» за 2003-2004 годы по полу

         Как видно из рисунка 11,  наибольшую долю  в общей численности персонала на предприятии  занимают женщины (от 85 до 90 %). Причем в 2004 году наблюдался рост доли женщин в общей численности персонала.

2.2. Система профессионального отбора управленческого персонала в ФГУП НМЗ «Искра»

Немаловажным элементом  кадрового планирования в ФГУП НМЗ «Искра» является набор персонала и используемые  при этом методы. Набор персонала в ФГУП НМЗ «Искра» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа  в ФГУП НМЗ «Искра» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор  в организации обычно ведут из внешних и внутренних источников.

В таблице 9 отражены используемые организацией методы набора персонала в ФГУП НМЗ «Искра»

Таблица 9

Оценка используемых в ФГУП НМЗ «Искра» методов набора персонала в процессе кадрового планирования

Показатели	Составляющие показателей	% к итогу
Внешний набор	1. Публикация объявлений в газетах и журналах	2
	2. Обращение к агентствам по трудоустройству	12
	3. Направление заключивших контракты людей на специальные курсы при колледжах	8
Внутренний набор	4. Рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников	78
	ИТОГО	100

         Как видно из таблицы 9, в организации  наиболее распространенным методом набора персонала при кадровом планировании является рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников (78 %), а наименее распространенным методом является  публикация объявлений среди газет и журналов (2 %) .

         Более наглядно структура  используемых организацией методов набора персонала отражена на рисунке 13.

Рис.13. Структура используемых организаций средств найма работников в процессе кадрового планирования

         Как видно из рисунка 13, наиболее предпочтительным методом   набора кадров в  ФГУП НМЗ  «Искра» является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ФГУП НМЗ «Искра»  обходится дешевле в 2,5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кандидатов согласно разрабатываемому проекту будем проводить  из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом  используем специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

а) общественно-гражданская зрелость;

б) уме­ние работать с людьми;

в) уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами;

г) умение работать с документами и информацией;

д) организаторские способности;

е) отношение к труду;

ж) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения;

з) способность увидеть и поддержать передо­вое;

и) морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на руководящую  должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность (см. Приложение 2).

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

В качестве примера оценки деловых и личностных качеств руко­водителей рассмотрим социограмму начальника производственного отдела ФГУП НМЗ «Искра» (см. Приложение 5). В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе:

1 балл – зона очень слабого руководителя;

2 балла – зона слабого руководителя;

3 зона – среднего руководителя;

4 балла – зона хорошего руководителя;

5 баллов – зона лучшего руководителя.

Отбор кадров осуществляется работниками от­дела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функ­ции менеджера по управлению персоналом  входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным (см. Приложение  4)

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудо­вого стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различны­ми способами: общим временем работы в данной организации, вре­менем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью.  С этой целью следует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.(см. Приложение 3)

Одной из важнейших личностных характеристик работника явля­ется его социальный статус. Семейный, степенный работник спосо­бен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспеваю­щих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личнос­ти для выполнения различных работ. Например, предпочитать об­щительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).   

Таким образом, отбор кадров в процессе кадрового планирования в ФГУП НМЗ «Искра» предполагает отбор  наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать в организации  следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей в ФГУП НМЗ «Искра», особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

Заключение

В отбор входит часть процесса найма персонала, которая выделяет одного или нескольких кандидатов из общего числа. В пример можно привести поступление юношей и девушек в высшие учебные заведения. С ними проводят отбор и по результатам   молодые люди, показавшие себя с лучшей стороны и набравшие высокие баллы на конкурсном отборе становятся студентами.

В ходе работы было рассмотрено проектирование системы отбора персонала в ФГУП НМЗ «Искра». При отборе кандидатов на руководящие должности выясняются их нее деловые способности. В это входит некоторые качества, такие как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи. На некоторые работы требуется физическая сила а, следовательно здоровье. Далее играет важную роль его возраст и семейное положение. Семейный человек характеризуется лучше чем холостяк, а слишком молодые или старые должны подвергаться более тщательной проверки. Окончательное решение при отборе обычно формируется заранее, и на каждом из этапов отсеиваются некоторое количество кандидатов.

 В начале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров,  при котором определяется образование и внешний вид.  На следующем этапе заполняются документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента. Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и  поведением. Во время беседы не задаются вопросы являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшим кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы.  В последствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Список литературы

1.     Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

2.     Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001.

3.     Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2002.

4.     Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002.

5.     Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003.

6.     Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2001.

7.   Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2002.

8.   Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.

9.   Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

10.                       Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2001.

11.                       Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2001.

Приложение

Приложение 1

Организационная структура

Генеральный директор – 1 ч.

ФГУП НМЗ «Искра»

 

                                                                                                            

 

Линейный персонал – 12 ч.

                                                                 

 

Рис. 1. Организационная структура ФГУП НМЗ «Искра»

Приложение 2

 

СПРАВКА

        Об изучении личностных и деловых качеств

на кандидата для замещения вакантной

должности ________________________

Фамилия ________________________Имя ___________________Отчество ________________

Число, месяц, год рождения_________­­­­­­­­­­­­_______________________­­­________________________

Образование (с указанием дополнительного обучения): ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________                                                             

Опыт работы (должность):

1._______________________________________________________________ 2._________________________________________________________________________________________ 3._________________________________________________________________________________________ 4._________________________________________________________________________________________

Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

С кем собеседовал кандидат  (Ф.И.О., должность) __________________________________________________________________________________________

Способы проверки_________________________________________________________________________

Краткое резюме о кандидате (отражаются  профессионально важныенавыки и знания и личностные качества кандидата

 Сильные стороны__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Слабые стороны____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________

Вывод (решение, предложения)_____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Примечание:

1. Изучение деловых и профессиональноых качеств, знаний и навыков кандидата осуществляется с  участием  непосредственного  руководителя либо лица  им уполномоченного.

2. Непосредственный руководитель  несет  ответственность за качество  изучения  профессионально важных знаний и навыков кандидата.

 «___»____________ 200_ г.                                                                   

Подпись ______________________________

Приложение 3

Требования к должности

	Основные	Желаемые	Противопоказания
Физический облик (состояние здоровья, внешние данные, возраст)
Достижения (образование, знания, навыки)
Общий уровень развития (знания, склад ума, интеллект)
Специальные способности (навыки, личностные качества, опыт работы)
Интересы (мотивация)
Черты характера (коммуникативность, поведение, общительность, самооценка)
Внешние условия (место жительства, телефон, транспорт, лояльность к организации)

Приложение 4

А Н К Е Т А       руководителя

1. Общая информация

1.1.Ф.И.О.   ______________________________

1.2.Дата рождения   _______________________

1.3.Адрес ________________________________

1.4.Телефоны:  _____________________________________________

1.5.E-mail адрес____________________________________________

1.6.Семейное положение : ____________________________________

1.7.Условия проживания:

Отдельная квартира             Вместе с родственниками                Аренда квартиры

2.  Сведения об образовании

2.1. Образование:       высшее           неполное высшее           среднее специальное         среднее

Название учебного заведения, год поступления и окончания, приобретенная специальность:
____________гг

Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д.):
___________гг
___________ гг
___________г г
Владение иностранными языками:  (укажите степень владения: 1 - слабо, 3 – хорошо,  5 – свободно; укажите количество времени реального опыта по чтению, написанию текстов, разговорной речи)                         чтение      письмо       разговорная речь английский         __               __                __ реальный опыт  ___           ___           ____   часов	Спец. навыки: наличие водительских прав:  A B C  D  E     нет   c стаж вождения: ______ лет наличие автомобиля:                есть            нет (марка, год выпуска) ______________________ Наличие загранпаспорта     есть:        нет:

           

3.  Трудовая деятельность: (месяц, год, наименование организации.)  (Укажите места работы за последние 5 лет в обратном хронологическом порядке, включ. работу по совместительству):

Период___________гг Наименование предприятия_______________________________________________       Профиль деятельности организации  __________________________________________________________ Занимаемая должность, кол-во подчиненных: ___________________________________________________ Описание деятельности: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Достижения: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Как Вы получили эту работу: ______________________________________________________________ Причина Вашего ухода:__________________________________________________________________

Период___________гг Наименование предприятия_______________________________________________       Профиль деятельности организации  __________________________________________________________ Занимаемая должность, кол-во подчиненных: ___________________________________________________ Описание деятельности: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Достижения: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Как Вы получили эту работу: __________________________________________________________________ Причина Вашего ухода:__________________________________________________________________

Период___________гг Наименование предприятия_______________________________________________       Профиль деятельности организации  __________________________________________________________ Занимаемая должность, кол-во подчиненных: ___________________________________________________ Описание деятельности: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Достижения: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Как Вы получили эту работу: ______________________________________________________________ Причина Вашего ухода:__________________________________________________________________

Участие в создании новых направлений деятельности компаний (какие направления и Ваша роль)

За время работы в

_____________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 За время работы в ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

3.2.Укажите Ваш последний месячный доход на последнем месте работы: _________________$

4. Мотивация

4.1.Оцените по 10-бальной системе значение для Вас данных факторов

(10-максимальное, 1-минимальное значение, значения не должны повторяться):

1. Карьера		6. Стабильность, надежность
2. Уровень зарплаты		7. Возможность самостоятельно принимать решения и реализовывать их
3. Компенсационный пакет, социальные гарантии		8. Корпоративная культура, работа в команде
4. Приобретение нового опыта и знаний		9. Высокая интенсивность работы
5. Престиж компании		10. Сложность поставленных задач, нестандартные решения, творческий подход

4.2. Чем бы Вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей фирме (укажите несколько позиций, расположив их по предпочтительности)?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4.3. Как долго вы хотели бы работать в нашей фирме? ______________________________________________

4.4. На какую зарплату в нашей фирме Вы претендуете (в начале работы и в перспективе)? _______________

4.4. Какая форма оплаты Вас больше привлекает       ставка                             ставка + бонус

4.5. Можете ли Вы в течении месяца находится в непродолжительных командировках:

не могу          1 раз    2 раза                       4 раза

5. Личные качества

5.1. Укажите деловые, организаторские, коммуникативные, технические способности и/или особенности Вашей личности, которые повышают эффективность Вашей деятельности 

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5.2. Укажите особенности Вашей личности, которые мешают Вашей деятельности

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.3. Какой стиль руководства лучше подходит для Вас (и для Ваших подчиненных)

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

           

5.4. Какая работа Вас больше привлекает (индивидуальная, коллективная)  и почему?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5.5. Способны ли Вы работать с клиентами фирмы? ______________________________________________________________________________________________

5.6. Опыт ведения переговоров, заключения договоров: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.7.Сколько дней вы отсутствовали на работе по болезни в прошлом году? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Цели профессиональной карьеры

6.1. Укажите ближайшие и/или долгосрочные цели, к которым Вы стремитесь в своей профессиональной деятельности: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.2. Укажите определяющую, по Вашему мнению, мотивацию Вашей профессиональной деятельности (почему Вы занимаетесь, либо хотите заниматься, этим видом деятельности?)

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.3. Что мешало Вам работать лучше, на последнем месте работы (укажите несколько факторов)?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.4. Какую информацию о себе Вы хотели бы добавить (и об этом в анкете не спрашивается), которая характеризовала бы Вас как подходящего работника для работы, на которую Вы претендуете

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.5. Ваши интересы, увлечения, хобби:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7.  Как скоро после получения соответствующего извещения Вы готовы приступить к работе? 

________________________________________________________________________________________________________________________________________

8.  Устраивает ли Вас (в случае отсутствия конкретной вакансии на данный момент) рассматривать Вашу кандидатуру на перспективу сотрудничества с нашей фирмой (т.е. что бы эта анкета находилась в базе данных кадровых ресурсов фирмы)?   ______________________________________________________________________________________________

9. РЕКОМЕНДАТЕЛИ: рекомендателями  могут быть Ваши руководители или деловые партнеры

Фамилия Имя Отчество _________________	Место работы Должность:	Телефон:
Фамилия  Имя Отчество _________________	Место работы Должность:	Телефон:
Фамилия Имя Отчество _________________	Место работы Должность:	Телефон:
Фамилия Имя Отчество	Место работы Должность:	Телефон:

_______________________________

   (дата заполнения)                                                                                                                            

Приложение 5

---

[1] Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – с 67

[2] Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002.  – с 93.

[3] Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001.  – с 78

[4] Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003.  – с 59

[5] Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2001.  – с 86

[6] Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003.  – с 214

[7] Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с 107

[8] Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с 110

[9] Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с 112

[10] Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с 121