1. Приведите примеры определенных, неопределенных и рискованных решений.

Определенное решение это то решение которые определенно и выполняется каждый день или в определенный промежуток например решение на фирме о проведение рекламной компании по пятницам каждой четной недели.

Неопределенные решение они могут возникать по мере принятия других решений например этот решение которое точно неопределенно например увеличение прибыли компании произойдет при определенном решение.

Рискованное решение это то решение которое принимается предпринимателем на свой страх и риск например он дает решение о увеличении затрат на рекламу не зная будет ли больше сбыт или нет.

2. С какими предыдущими этапами разработки решений непосредственно связаны стадии контроля реализации и оценки эффективности.

Ниже показаны этапы которые предыдущим стадиям контроля реализации и оценки эффективности.

Этапы и операции процесса принятия решения:

1) выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации;

5) определение исходных характеристик проблемы с учетом на­кладывания ограничений;

6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблем­ной ситуации;

8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое обоснование выбранного решения;

11) согласование решения с органами управления и исполнителями;

12) окончательное оформление и утверждение решения;

13) организация выполнения решения;

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следу­ющих операций:

1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурс­ным показателям.

1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объек­тов.

1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, от­четов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.

1.5. Анализ организационно-техническое)"уровня производства у изготовителя и потребителя.

1.6. Формирование направлений развития объекта и т.д.

Процесс разработки управленческого решения относится к раз­ряду управленческих процессов.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомо­гательные и обслуживающие подразделяются управленческие про­цессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управ­ленческое решение, информация, нормативно-технический или уп­равленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот про­цесс будет основным. К обслуживающим управленческим процес­сам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче пред­мета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нор­мальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств техни­ческого оснащения и Т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе ана­лиза и разработки мер по углублению межпроизводственной, внут­рипроизводственной, технологической и функциональной специали­зации. Факторами углубления любой формы специализации являют­ся унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основными принципами рациональной организации любых про­цессов являются пропорциональность, непрерывность, параллель­ность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однород­ных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подроб­нее.

Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспе­чивает равную пропускную способность разных рабочих мест одно­го процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест инфор­мацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

3. Покажите основные отличия и приведите примеры решения в стратегическом и ситуационно управлении.

Стратегия - Искусство руководства общественной, политической борьбой, а также вообще искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах.

Ситуация - Совокупность обстоятельств, положение, обстановка

Примеры стратегическое управление фирмы заключается в том, что увеличить объем продаж за 5 лет путем снижение издержек и увеличение сбыта продукции.

Ситуационное управление например случилось обстоятельство покупатель хочет приобрести больше товара чем заказывалось и принимается решение о продаже дополнительного товара из резервов фирмы.

Основные отличие: 1. ситуация применима на короткий срок принятия решения а стратегический на более длинный.

2. Стратегическое решения обдумывается согласовывается и потом принимается а ситуационное принимается сразу и одним человеком без согласи других.

Тема 2 Методы выбора альтернатив

1. Приведите пример использования платежной матрицы.

Составление матрицы исходных данных для окончательной модели и решение ее на ЭВМ. Апробация окончательной модели путем подстановки в нее фактических данных по одной из строк матрицы и сравнение полученного значения функции с ее факти­ческим значением.

При составлении новых матриц исходных данных из них исклю­чаются поочередно:

а) один из двух факторов, коэффициент частной корреляции между которыми значительно больше коэффициентов парной корреляции между функцией и этими факторами. Например, если между двумя факторами коэффициент частной корреляции равен 0,95, а коэффи­циенты парной корреляции между функцией и этими факторами равны 0.18 и 0,73, то первый фактор с коэффициентом парной кор­реляции, равным 0,18, из матрицы можно исключить;

б) факторы с коэффициентами парной корреляции между ними и функцией менее 0,1;

в) только после соблюдения требований а) и б) исключаются из матрицы факторы, имеющие с функцией обратную, с точки зрения экономической сущности, связь. Например, с повышением сменно­сти работы цеха (фактор) должна расти его годовая производитель­ность (функция). Обратная же зависимость между ними свидетель­ствует о нерегулярном и недостоверном учете коэффициента смен­ности, а возможно, и производительности оборудования, либо о неправильной методике расчета этих показателей. Поэтому в этом случае фактор необходимо исключить из матрицы исходных дан­ных и изучать систему учета.

Из матрицы могут быть исключены также отдельные строки по предприятиям (периодам), не отвечающие ранее описанным требо­ваниям.

Если невозможно этого достигнуть, мо­дель для ранжирования факторов и прогнозирования экономичес­ких показателей не может быть использована. Она пригодна только для предварительного отбора факторов.

2. Как описываются выгоды в методы «стоимость-выгода»?

Область применения анализа Стоимость - Выгода - оценка социальной перспективы применения медицинского вмешательства. В ходе анализа для каждого вмешательства оценивается разность или отношение:

Полученные по формулам (3) значения сравниваются между собой. Вмешательство с наибольшим значением считается оптимальным.

Анализ стоимость-выгода основан на теории социального благосостояния (благополучия), рассматривающей доход как меру социального благополучия и базирующейся на принципе эффективности (Efficiency Principle, Pareto): «Социальная политика должна быть осуществлена, если хотя бы один человек сможет стать более состоятельным без ущерба для другого», и принципе компенсаций (Compensation Principle, Hicks& Kaldor): «Социально желательно движение к состоянию, где выигравшие потенциально могут возмещать потери проигравших, так что проигравшие будут нейтральны и выигравшие смогут быть более состоятельными.»

Основные затруднения с проведением этого вида фармакоэкономического анализа связаны с выражением исходов в денежных единицах. Согласно «GUIDELINES FOR ECONOMIC EVALUATION OF PHARMACEUTICALS: CANADA» CCOHTA для выражения исходов в денежные единицы используются два подхода Human Capital Approach (HCP) и Contingent Valuation (CV). В HCP получаемая выгода оценивается как снижение в результате медицинского вмешательства объема потерь производительности (например, ВВП), связанное с заболеванием или преждевременной смертью в следствие этого заболевания, при этом людям одного пола, возраста вменяется одинаковое снижение объема производительности, если они не в состоянии выполнять свою работу.

В CV объем выгоды исхода оценивается на основании гипотетического вопроса пациенту: «Какую выгоду человек получает от данного дохода или сервиса?». Например, пациенту может быть предложено выбрать одну из нескольких альтернатив, или просто принять или отказаться от последовательности предложений. В зависимости от предыдущего ответа последующие предложения увеличивают или уменьшают стоимости альтернатив до тех пор, пока максимальное значение готовности платить не будет определено. Например:

«Сколько Вы готовы потратить на приобретение этого препарата в течение года или  «Будете ли Вы продолжать принимать этот препарат для лечения инсомнии, если цена на него возрастет на 10$.

Оба эти подхода имеют ограничения. Human Capital Approach не позволяет оценить нематериальные потери, Contingent Valuation, основанный на методологии готовности платить (Willingness To Pay), находится в стадии становления и оценки его применимости.

3. Приведите пример использования метода экспертного ранжирования.

Ранжирование факторов осуществляется по показателю их элас­тичности. Фактору с наибольшим коэффициентом эластичности при­сваивается первый ранг, и он является важнейшим. Например, если два фактора имеют коэффициенты эластичности, равные 0,35 и 0,58, то второму фактору нужно отдать предпочтение перед первым при распределении ресурсов на улучшение данной функции (при улуч­шении второго фактора на 1% функция улучшается на 0,58%, а по первому фактору — 0,35%). Нами приведены специальные исследования зависимостей меж­ду элементами затрат и организационными факторами (программ* выпуска продукции, уровень ее освоенности, тенденция роста производительности труда). Результаты исследований показали, что эти факторы на экономические показатели оказывают влияние только в определенных границах по гиперболической форме связи. Поэтому эти факторы не должны включаться в общую многофакторную модель, их влияние на функцию должно учитываться отдельно. На­пример, себестоимость продукции прогнозируется по формуле

З = З_p-K_m-K_OCB-K_nрt,

где З — прогнозное значение себестоимости продукции, рассчитанное с учетом организационных факторов производства и технических параметров конструкции;

Зр — прогнозное значение себестоимости продукции, рассчитанное по ее техническим параметрам;

Кm — коэффициент, учитывающий влияние на себестоимость изменения программы выпуска нового изделия по сравне­нию с программой выпуска базового (или группы аналогичных проёктируемому) изделия. Для изделий массового выпуска этот коэффициент равен единице;

Косв — коэффициент, учитывающий влияние на себесто­имость уровня освоенности конструкции изделия;

Knpt — коэффициент, учитывающий закономерность не­уклонного роста производительности труда. Он определяется по формуле

Кпpt = 1/(1+(∆П*α/100))^t

где ∆П — среднегодовой (за последние 5 лет) прирост произво­дительности труда на предприятии (по общему объему продаж);

а — доля фонда заработной платы в себестоимости продукции, доли единицы;

t — интервал времени в годах, разделяющий периоды вsпуска базовой и новой продукции.

Анализ применения регрессионных моделей показывает, что в_; общем случае с повышением коэффициента множественной корре­ляции улучшаются другие параметры модели. Однако между коэффициентом множественной корреляции и ошибкой аппроксимации не наблюдается устойчивой связи. Покажем это на примере.

Для ранжирования факторов, например, влияющих на годовые затраты на эксплуатацию и ремонты воздушных поршневых комп­рессоров в условиях ряда машиностроительных предприятий Крас­нодарского края, окончательно были установлены следующие зави­симости:

Y₁ = 25,7 + 1,53Х₆ — 0,158Х₇ — 4,09Х₈ + 0,0223X₉,

Y₁ = 0,91Х₆ ^0,967 * Х₇ ^-0,817 * Х₈ ^-1,525 * X₉ ^0,065

где Y₁ — годовые затраты на эксплуатацию и ремонт воздушных поршневых компрессоров в условиях краснодарских машинострои­тельных заводов, млн.руб.;

X₆ — годовая производительность компрессора, м³;

Х₇ — уровень централизации изготовления запасных частей к компрессорам, Х₈ — средний разряд рабочих, обслуживающих эти комп­рессоры;

Х₉ — возраст компрессоров на 01.01.2005 г. (по дате их изго­товления), лет.

Структура затрат в данном примере: около 60% — энергия и топливо, 25 — заработная плата, 6 — амортизация, 6 — ремонты (без энергии и заработной платы), 3% — вспомогательные материа­лы.

Для обоих уравнений коэффициенты множественной корреля­ции равны 0,95. Ошибка аппроксимации для линейной формы свя­зи равна ±21,4%, а для степенной ±11,5%. Вторая модель почти в два раза точнее первой, хотя коэффициенты корреляции одинако­вы. Коэффициенты эластичности факторов по этим уравнениям от­личаются незначительно: для линейной формы связи соответствен­но 0,900; 0,980; 1,630; 0,060, а для степенной — 0,967; 0,817; 1,525 и 0,065.

Между коэффициентами корреляции и эластичности тоже от­сутствует устойчивая связь.

Регрессионные модели могут также применяться для установле­ния факторов, оказывающих влияние на различные экономические показатели.

Факторный анализ может проводиться и без ЭВМ. Приведем пример проведения факторного анализа, например, фондоотдачи (табл. 1).

Таблица 1

Исходные данные для расчета

Расчет влияния отдельных факторов на фондоотдачу.

1. Изменение фондоотдачи при изменении структуры ОПФ

∆∫₁ = 238*(63,3-63,1)/100 = 0,47 руб.

2. Изменение фондоотдачи при изменении сменности работы оборудования

∆∫₂ = 238*(1,3-1,28)/1,28 = 3,71 руб.

3. Изменение фондоотдачи при изменении удельного веса коопе­рированных поставок в себестоимости продукции

∆∫₃ = 238*(60,25-60,35)/100 = 0,24 руб.

4. Изменение фондоотдачи при изменении объема производства

∆∫₄ = 238*(15552-15389)/15389 = 2,52 руб.

Список литературы

1.Виханский О., Наумов А. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. – М.:Гардарика, 1998.-288 с. 

2.В. Р. Веснин,  Практический менеджмент персонала,  М., Юристъ 1998 – 495с.

3.Гладков И.С. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М. Дашков и К, 2003. – 311с.

4.Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Минск: Мисата, 2003. – 627с.

5. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. В.В. Томилова; С.-Петербург. Гос. университет экономики и финансов. – М.: Юрайт, 2003. – 590с.

6.Мумладзе Р.Г. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М. Палеотип: Дашков и К, 2002.-176с.

7.Основы менеджмента: современные технологии: Учебное пособие для вузов  / Под ред. М.А. Чернышова. - 2-е изд., изм.  и доп. – М.; Ростов н/р: март, 2004. – 319с.

8.Полипенко Н.Н., Татарский Е.Л: Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / моск. гос. соц. Университет. Акад.экономики и права – М. : Дашков и К, 2002

9.Попов В.П., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом.- 2003.-№3.-с. 53-56.

10.Суворов А.В. Современные подходы к менеджменту: опыт России и США. // Финансы и кредит.-2000.-12.-с.33-38.

11. Фатхудинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел-Синтез», 1997-208 с.