Введение

Кризис – это период нестабильности или такого соcтояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Как правило, исходные шансы на успех 50 на 50 или могут иметь структурное отклонение в ту или иную сторону, однако, это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.

Каждый, кто может предсказывать или планировать кризис (или «поворотный момент») в своем бизнесе априори имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох. Как уже отмечалось, вопреки распространенному убеждению, кризис не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На самом деле, кризис на предприятии просто характеризуется определенной степенью риска и неопределенности.

Понятие «кризис предприятия (кризис на предприятии)» описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать как катастрофические. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих (концептуальных) целей предприятия и размер этой угрозы определяют силу кризиса.

Чтобы вызвать кризис – необходимо создать объективные условия, затем обеспечить им развитие, а потом при необходимости подтолкнуть уже «созревшую» ситуацию к качественному изменению. Соответственно, чтобы кризис предотвратить – необходимо делать все то же, но только в обратном направлении.

Таким образом, единого определения кризиса (кризисной ситуации) не существует. Кризис – это нормальное явление в жизни государства, общества, фирмы, семьи и т.д. Жизнь человека совсем без кризисов невозможна даже теоретически, потому что само рождение – это кризис, первое произнесенное слово – кризис, женитьба, покупка первого автомобиля, новоселье – кризис и т.д. С практической же, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис – это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск.

Цель работы – рассмотрение вопроса, связанного с  видами кризисных состояний предприятия, их причины и характеристики.

1. Теоретическая часть

1.1. Классификация кризисов

 В хирургии существует довольно своеобразная для пациентов классификация ран на «естественные» и «искусственные». Искусственная рана – это то, что намеренно сделал хирург. Например, разрез при операции. Естественная – все остальное. В том числе огнестрельное ранение.

Естественный кризис – это тот кризис, который возник вследствие действия внешних сил. Неважно, объективных процессов или целенаправленных действий конкурентов. Искусственный кризис – это то, что мы вызвали сами. Неважно, из каких соображений – то ли по недомыслию, то ли осознанному стремлению создать перелом в ситуации.

Предметом и объектом crisis management’а являются как естественные, так и искусственные кризисы.

Далее автору хотелось бы привести следующую типологию кризисов и возможных сценариев их развития:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда относятся крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей является проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Сюда, к примеру, относятся слухи.[1]

Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:

1. Кризисы-происшествия

Сюда относятся кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.

2. Социальные кризисы

Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально-производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки, террористические акты, угрозы шантажа.

3. Экономические или финансовые кризисы

Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими и т.д.

Особняком стоят кризисы, вызванные слухами, например, о криминальной деятельности предприятия. В целом все они подразделяются на две большие группы: на технологические (вызванные ошибками в производстве), и на управленческо-организационные (связанные с людскими ресурсами). Возможна и другая общая классификация: кризисы предсказуемые и непредсказуемые.

Вышеперечисленные типологии можно дополнить. Анализ позволяет ввести такое основание для типологии как общий вектор направленности кризисной ситуации, исходя из чего кризисы можно подразделить на:

1. Кризисы, имеющие внешнюю направленность.

Кризисные ситуации, сказывающиеся отрицательным образом на внешней среде организации, т.е. затрагивающие интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей).

2. Кризисы внутренней направленности.

Сюда подпадают такие кризисные ситуации, которые имеют в большей степени внутреннее значение для организации. Ситуации, связанные со столкновением корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т.д.[2]

1.2. Кризисы предприятия: особенности и классификация

1. Особенности кризисов на предприятии

С практической точки зрения любой кризис в компании, на предприятии ведет к:

1 – общему росту напряженности в компании;

2 – попаданию под пристальный взор СМИ, госорганов;

3 – нарушению нормального функционирования бизнеса;

4 – нанесению ущерба имиджу компании;

5 – нарушению финансово-экономических показателей.

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса (Рис.1).

Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны, есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны, существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.

Рис.1. Начало, переломный пункт и конец кризиса на предприятии.

При кризисе важным является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.[3]

2. Экономическая формула кризиса предприятия

Итак, в данном случае кризис рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта – внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объём оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов. Внутренний – в способности обеспечить объём оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счёт денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис предприятия означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее экономическую формулу кризиса:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) – наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчёта формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачётными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объёмом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Объём постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми  для предприятия по содержанию и условиям взаимозачётными операциями (т. е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства – собственно денежные и эквивалентные им средства. Считается, что именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.[4]

3. Виды кризисов предприятия

Кризисы на предприятии можно классифицировать по различным критериям. Возможно использовать следующую классификацию:

1.  Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка.

2.  Стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания, роста и старости.

3.  Причины кризисов. Здесь возможно грубое разделение причин на экзогенные и эндогенные.

4.  Агрегированное состояние. Различают латентный и острый кризисы.

5.  Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является:

а)   поддержание платежеспособности;

б) исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами.

С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности.

Далее рассматривается классификация по целям предприятия, находящимся под угрозой в связи с кризисом. Это позволит в дальнейшем определить стратегический кризис, кризис стратегий, кризис результатов и кризис ликвидности (Рис.2.)

Рис.2. Виды кризисов по целям предприятия, находящимся под угрозой

О кризисе стратегий (стратегическом кризисе) речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру, это упущенное технологическое развитие или отставание от него, неадекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.

Кризис результатов (результативный кризис), или оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса, превышения пассивов над активами. Примером причин, вызывающих кризис результатов, могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать для повышения доходов потенциал развития предприятия.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса,  превышения пассивов над активами.

4. Процесс развития кризиса предприятия.

Кризис нельзя рассматривать как статическое состояние, кризис – это процесс.

Рассмотрим процесс развития кризиса предприятия. Нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести к ошибочному (нежелательному) развитию и поставить под угрозу предприятие и его существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса.

Процесс представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей, отношений или заново формирует её.

Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он, может быть, управляем или как минимум удерживаем в определенных границах, или находится под влиянием как внутрифирменном, так и внешнем.

Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.

Для представления кризиса предприятия как процесса существуют различные исходные установки и точки зрения.

Мюллер в своих исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе ликвидности. При этом между этими кризисами всегда существует временная связь.

Процесс возникновения этих видов кризисов представляет собой следующее: предприятие, по мнению Мюллера, оперирует понятием потенциал достижения успехов, который обуславливает здоровое положение дел в области доходов. Но потенциал постепенно исчерпывается, а смена устаревшим продуктам-лидерам, дававшим хороший оборот, как правило,  отсутствует. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает, к примеру, тогда, когда снижение оборота по недавнему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на складирование, что в свою очередь, приводит к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников. Кризис ликвидности возникает в классическом смысле, к примеру, из-за кредитных ограничений кредиторов, после того, как большая часть процессов на предприятии финансировалось из внешних источников (Рис. 3.)

Рис. 3. Кризисный процесс по Мюллеру

Особенно стоит отметить в данной схеме то, что результативность распознавания кризиса обратно процессу развития кризиса, т.е. часто предприятие понимает, что находится в состоянии кризиса и в каком именно только на стадии «кризиса результатов» или «кризиса ликвидности».[5]

2. Практическая часть

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика ООО «Продукты Сибири»

Фирма ООО «Продукты Сибири» является обществом с ограниченной ответственностью, уставной капитал которого разделен на доли, внесенные соответственно учредителями Общества согласно

Как следует из Устава фирмы ООО «Продукты Сибири», целью создания Общества являлось насыщение потребительского рынка товарами и получение прибыли. Фирма занимается производство и реализацией мясной и полуфабрикатной продукции.

За последние несколько месяцев фирма смогла существенно увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества торговых точек, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на продукцию.

Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило качество производимой продукции. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что, конечно не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовителя фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов.

Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для специалистов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимание. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление продукции не привело к улучшение климата в коллективе. Фирме с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые торговые точки (хотя оборот фирмы за декабрь месяц был в среднем процентов на 70 выше, чем в другие месяцы).

2.2. Анализ и структура персонала ООО «Продукты Сибири»

Рассмотрим состав и структура персонала ООО «Продукты Сибири».

Организационная структура ООО «Продукты Сибири»  представлена в таблице. 2.1.

Таблица  2.1. Организационная структура ООО «Продукты Сибири»

В соответствии с названными задачами предприятие подразделяется на функциональные сферы, деятельность каждой координирует соответствующий отдел.                                            

Подразделение по ассортименту.

Функциональный отдел, занимающийся продажами (коммерческий отдел) подразделяется далее по ассортименту (товарным группам).

Сфера ответственности разделена в соответствии с этими товарными группами. Таким образом, в фирме ООО «Продукты Сибири» скоординировано изготовление и продажа товаров.[6]

ООО «Продукты Сибири» являет собой тип предприятия, где подразделения формируются по ассортименту. Функциональный отдел, занимающийся изготовлением, продажей, далее подразделяется по ассортименту (товарным группам). Сфера ответственности разделена в соответствии с этими товарными группами. Таким образом, в фирме ООО «Продукты Сибири»  координируется изготовление и  продажа товаров по каждой товарной группе.

Численность товарного подразделения в фирме ООО «Продукты Сибири» составляет в среднем 15 человек.

Для регулирования функциональных обязанностей персонала в фирме ООО «Продукты Сибири» сформулированы и разграничены задачи, компетенция и сфера ответственности работника на каждом рабочем месте.

Осуществление изготовления продукции  зависит от текущей информации и продажах. Это означает, что здесь необходима хорошая организация производственного процесса.[7]

2.3. Кадровая работа предприятия в условиях кризиса

Стимулирование труда работников ООО «Продукты Сибири» является одной из ключевых функций системы управления персоналом ООО «Продукты Сибири». Под стимулированием  труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание  работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирующий эффект воздействия на работников ООО «Продукты Сибири» не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника ООО «Продукты Сибири» лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Чем лучше система экономического стимулирования ООО «Продукты Сибири», тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

Значительный рост эффективности деятельности ООО «Продукты Сибири» возможен  за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

Резюмируя вышеизложенное,  можно выделить следующие признаки эффективных систем стимулирования работников ООО «Продукты Сибири» к производительному труду:

-  Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.

-  Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.

-  Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо  серьезных временных задержек.

-  Простота и ясность системы для всех без исключения работников.

-  Признание работниками справедливости этой системы.

-  Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.[8]

Трудовые конфликты в условиях кризиса в ООО «Продукты Сибири».

Кризисные явления в ООО «Продукты Сибири» отражаются на морально-психологическом  климате,  как в подразделениях, так и в целом в ООО «Продукты Сибири». При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

На кризисном предприятии - ООО «Продукты Сибири» подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных,  однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах ООО «Продукты Сибири», находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

-                       отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всей организации четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

-                       неразработанность четких  критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая  «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая  мотивацию к высокопроизводительному труду;

-                       недостаточная информированность работников ООО «Продукты Сибири» не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

-                       нерациональное распределение работ в подразделениях ООО «Продукты Сибири». Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

-                       необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

Своевременное разрешение трудовых конфликтов в ООО «Продукты Сибири» должно стать одной из приоритетных задач антикризисных  программ ООО «Продукты Сибири». В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного ООО «Продукты Сибири»  перерастет в конфликт между  трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.[9]

Антикризисный управляющий  в системе управления персоналом

В антикризисном управлении ООО «Продукты Сибири» особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров ООО «Продукты Сибири» решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный  управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. От него, в частности требуется:

а) наличие глубоких знаний в области управления ООО «Продукты Сибири»;

б) высокая компетентность в вопросе технологии реализации продукции;

в)владение не только навыками  администрирования, но и      предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,      проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения;

г)  способность принимать обоснованные и компетентные решения на      основе согласования с нижестоящими руководителями и  работниками ООО «Продукты Сибири», также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении.

Конструктивное взаимодействие сотрудников ООО «Продукты Сибири»   по выводу из кризиса может быть основано, прежде всего, на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность - антикризисного управляющего.

Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом ООО «Продукты Сибири»

-  проблемы своей собственной адаптации к новой  должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности,  к новому социальному окружению;

-  проблемы мобилизации кадрового потенциала ООО «Продукты Сибири»   на реализацию антикризисной  программы.

Для работников  ООО «Продукты Сибири», оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности  управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом в ООО «Продукты Сибири»   процесс длительный, требующий постоянных усилий  и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре ООО «Продукты Сибири»».

Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием ООО «Продукты Сибири», основным фактором его стабильности и эффективности.

На данном этапе развития, по моему мнению, для ООО «Продукты Сибири»» основными задачами являются:

-                       восстановление или восполнение коллектива специалистов;

-                       поиск новых торговых точек для сотрудничества;

-                       разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж.

Если первые две задачи решаются одним специалистом, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке полуфабрикатов и в технологии ее производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма сэкономить.

Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

Могу утверждать, основываясь на собственном опыте, что в результате такой работы через три-четыре недели фирма будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.

Такое обучение можно проводить раз в полгода, если фирма будет развиваться в том темпе, который запланирован.

Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства.

За последние три месяца были введены некоторые правила для повышения ответственности персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испорченный материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без браков. На практике работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без брака и т.д. В конечном итоге это привело к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.

Возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

-        повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;

-        замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;

-        чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;

-        справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.

Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно при развитие фирмы.[10]