СОДЕРЖАНИЕ

Ситуация 1. 3

Ситуация 2. 7

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 12



Ситуация 1

Известна следующая информация о положении дел в организации:

АКТИВЫ (по состоянию на 30.09.2004 г.), тыс. руб.:

1)    Основные средства – 100 000;

2)    Запасы товаров – 63 600;

3)    Дебиторская задолженность, срок погашения которой до 12 мес. – 10 000;

4)    Денежные средства – 12 000.

Текущих обязательств – нет.

Предполагаемый объем реализации, в тыс. руб.:

сентябрь

40 000

октябрь

48 000

ноябрь

60 000

декабрь

80 000

январь

36 000

Способ реализации следующий: объем продаж в кредит составляет 25 % от общего объема (75 % за наличные или через банк). Предполагаем, что вся задолженность по реализации в кредит погашается в течение 30 дней с момента реализации. Например, на 30.09.2004 г. как дебиторская задолженность будет отражен результат от реализации в кредит за сентябрь (25 % от 40000 тыс. руб.)

Валовая прибыль в среднем составляет 30 % от объема реализации.

Расходы: заработная плата работников – 15 % от ежемесячного объема реализации; аренда помещения – 5 %; все другие расходы, исключая амортизацию – 4 %. Предполагается, что выплаты по этим расходам имеют место каждый месяц. Расходы на амортизацию составляют 1000 тыс. руб. ежемесячно.

Закуп: запасы фирмы поддерживаются на уровне не менее 30 000 тыс. руб. Политика организации – закуп дополнительного количества товаров, в размере, необходимом для обеспечения 70 % от объема реализации следующего месяца. Условия закупок – 2/10, n/30 (если кредит оплачивается в течение 10 дней с момента предоставления, то предоставляется скидка 2%, притом, что платеж должен произойти в течение 30 дней). Предполагается, что все платежи по закупкам осуществляются в месяц закупки и используются все скидки.

В октябре на приобретение комплектующих расходуется 600 тыс. руб., в ноябре – 400 тыс. руб. (рассматриваются как основные средства).

Минимальный остаток денежных средств должен составлять не менее 8000 тыс. руб. Предполагается, что все займы делаются в начале месяца (сумма кратна тысяче), а все выплаты в конце месяца, определенного для возврата. Процентная ставка за пользование кредитом – 18 % годовых.

Требуется: на основе предоставленной информации заполнить бюджеты.

Таблица 1. Бюджет ежемесячных поступлений денежных средств

Показатели

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Общий объем продаж

40000

48000

60000

80000

Продажи в кредит

10000

12000

15000

20000

Продажи за наличные

30000

36000

45000

60000

Поступление средств

30000

46000

57000

75000

-от продажи за наличные

х

36000

45000

60000

-дебиторская задолженность

х

10000

12000

15000

Таблица 2. Бюджет ежемесячных выплат по закупкам

Показатели

октябрь

ноябрь

декабрь

всего

Закупки

42000

56000

25200

123200

Скидки

840

1120

504

2464

Выплаты

41160

54880

24696

120736

Таблица 3.Бюджет общих и ежемесячных выплат за операционные (текущие) расходы

Показатели

октябрь

ноябрь

декабрь

всего

Заработная плата, 15%

7200

9000

12000

28200

Аренда помещения, 5%

2400

3000

4000

9400

Другие расходы, 4%

1920

2400

3200

7520

Всего

11520

14400

19200

45120

Таблица 4. Бюджет общих ежемесячных выплат

Показатели

октябрь

ноябрь

декабрь

всего

Закупки

41160

54880

24696

120736

Текущие расходы

11520

14400

19200

45120

Стоимость комплектующих

600

400

-

1000

Всего

53280

69680

43896

166856

Таблица 5. Бюджет поступлений и выплат денежных средств

Показатели

октябрь

ноябрь

декабрь

всего

Поступления

46000

57000

75000

178000

Выплаты

53280

69680

43896

166856

Увеличение денежных средств

-

-

31104

31104

Уменьшение денежных средств

7280

12680

-

19960

Таблица 6. Финансовые потребности

Показатели

октябрь

ноябрь

декабрь

всего

Начальное сальдо

12000

8720

8040

28760

Увеличение денежных средств

-

-

31104

31104

Уменьшение денежных средств

7280

12680

-

19960

Положение до привлечения дополнительных финансов

4720

-3960

39144

39904

Потребность в финансировании

4000

12000

-

16000

Выплата основной суммы кредита

-

-

16000

16000

Выплата процентов за пользование кредитом

-

-

541

541

Конечное сальдо

8720

8040

22603

39363

Расчет процентов за пользование кредитом за три месяца (октябрь, ноябрь, декабрь) = (4000 * ((31+30+31)/366) *0,18) + (12000 * ((30+31)/366) *0,18) = 541 тыс. руб.

Таблица 7. Прогнозный отчет о прибылях и убытках за 4 квартал 2004 г. (тыс. руб.)

Доход от продаж

188000

- за наличные

141000

- в кредит

47000

Закупки

120736

Минус конечный запас

(10016)

(110720)

Валовая прибыль

77280

Минус накладные расходы

Заработная плата

28200

Аренда помещения

9400

Операционные расходы

7520

Амортизация

3000

Возврат кредита

16000

Оплата процентов за кредит

541

(64661)

Нераспределенная прибыль

12619

Таблица 8. Прогнозный баланс на 31.12.2004 г. (тыс. руб.)

Основные средства

101000

Капитал

133000

Минус амортизация

3000

Нераспределенная прибыль

12619

 

98000

Краткосрочные обязательства:

Оборотные средства:

47619

Займы и кредиты

-

Запасы

10016

 

Дебиторы

15000

 

Денежные средства

22603

 

Итого:

145619

 

145619

Выводы:

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий определенную величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.[1]

Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.[2]

Бюджетирование непосредственно связано с управлением  и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование – это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.[3]

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учет, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.[4]

Коммерческий бюджет, формируемый для центра дохода, лежит в основе составления главного бюджета, так как он оказывает влияние на все бюджеты, входящие в систему. Этот бюджет включает доходы от реализации продукции и услуг. Бюджет продаж – обязательство менеджера центра ответственности предпринять необходимые действия для достижения желаемого результата, в том числе и объема продаж.

Бюджет производственных затрат формируется на основе производственной программы, которая составляется в физических единицах измерения с учетом степени использования производственных мощностей либо с учетом запланированных проа и обеспечения необходимого уровня запасов готовых изделий.

Бюджет закупок материальных ресурсов занимает важное место в системе бюджетирования, так как он связан со значительным расходованием денежных средств и существенно влияет на эффективность производства или сбыта.[5]

Ситуация 2

Директорат фирмы собрался на совещание, чтобы рассмотреть предложенный отчет о прибылях и убытках на 2000-2001 гг., который состоит из фактических данных за 10 уже завершившихся месяцев по январь 2001 г. и оценок для двух последних месяцев финансового года (февраль-март 2001 г.).

Показатели

тыс. руб.

Выручка от реализации

10000

Себестоимость реализации

6000

Валовая прибыль

4000

Коммерческие расходы

1500

Управленческие расходы

1000

Прибыль до налогообложения

1500

После обсуждения информации, предоставленной финансовым директором, директорат согласился внести в смету следующие изменения:

-        на 30% увеличить число реализуемых единиц;

-        на 20% увеличить затраты на единицу материала;

-        на 5% увеличить расходы на труд основных работников на единицу продукции;

-        на 10% увеличить переменную составляющую в косвенных расходах на единицу продукции;

-        на 5% увеличить косвенные постоянные расходы;

-        на 8% увеличить реализационные расходы, понесенные только в результате увеличения объема реализации;

-        на 6% увеличить административные расходы, что объясняется не столько ожидаемым увеличением объема реализации продукции, сколько планируемым возрастанием заработной платы работников.

Увеличение объема реализации означает значительное продвижение к привлекательной целевой рыночной доле, которая была задана в стратегическом фирмы по настоянию маркетолога. Несмотря на изменения в объеме, ожидается, что за счет повышения эффективности планирования, поставок и обработки материалов и отправки готовой продукции товарно-материальные запасы в следующем году изменяться незначительно.

Составляющие производственной себестоимости единицы продукции в 2000-2001 гг. по материалам, труду основных работников, накладным расходам находились в соотношении 3:2:1. В 2000-2001 гг. 40000 руб. производственных накладных расходов носили постоянный характер. Объем произведенной продукции в 2001 г. составил 11538 единиц.

Директор фирмы установил целевую прибыль до выплаты налогов на 2001-2002 гг. в размере 2 000 000 руб. Директорат считает, что целевую прибыль достичь будет очень сложно.

Маркетолог обеспокоен тем, что установление краткосрочной целевой прибыли окажет отрицательное воздействие на последовательное завоевание постоянной рыночной доли, так как для достижения этой прибыли придется повысить цену товара. При доминировании фирмы на рынке хотя бы в ближайшие два года, основные конкуренты вынуждены будут уйти с рынка и после этого фирма сможет эффективно управлять рынком в своих интересах. Имеется мнение, что необходимо рассчитать, сколько единиц нужно продавать по старой цене, чтобы выйти на целевую прибыль и после этого проверить достаточность производственных мощностей.

По мнению начальника производственного отдела объем производства может быть повышен только до 150 000 ед. в год, но у него имеются сомнения относительно возможности поддержания такого темпа в течение длительного времени. Он считает, что необходимо инвестирование в дополнительные мощности. Кроме того он высказал сомнения по поводу объемов реализации, так как по его мнению, фирма сможет реализовать только 20 000 дополнительных ед. в год – в лучшем случае или 10 000 ед. при более пессимистическом прогнозе. Финансовый директор считает, что директор фирмы хочет повысить краткосрочную прибыль из-за того, что это поможет фирме получить требуемое финансирование, при помощи которого будет легко соперничать с конкурентами.

Необходимо: написать отчет для директората по вопросам финансовых последствий реализации различных предложений и дать рекомендации о том, какую цену должна установить фирма на следующий год и в более долгосрочной перспективе. В отчете следует указать:

1.    цену реализации, которая необходима, чтобы получить целевую прибыль;

2.    число единиц продукции, которое пришлось бы реализовать по прежней цене и плановым затратам, чтобы получить целевую прибыль, и показать, является ли это число реально достижимым;

3.    какая была бы прибыль, если цена реализации, вычисленная в п. 1, была бы принята, затраты плановые, однако объем реализации продукции вырос бы только на 10% или в лучшем случае на 20%;

4.    любые другие факторы, которые по вашему мнению, следует учесть при принятии решения о цене, устанавливаемой на следующий год, такие как, любые изменения рисков, связанных со структурой типа затраты-объем–прибыль, которую вы предлагаете; зависимость между краткосрочными и долгосрочными ценами, а также взаимосвязь меду политикой закупок, финансовыми решениями и ценообразование.

Показатели

Данные

Плановые данные

Выручка от реализации

10000

12641

Себестоимость реализации

6000

7961

Валовая прибыль

4000

4680

Коммерческие расходы

1500

1620

Управленческие расходы

1000

1060

Прибыль до налогообложения

1500

2000

1.    Чтобы получить целевую прибыль в размере 2000 тыс. руб. цена реализации продукции должна составлять 84,27 руб. за единицу продукции.

Показатели

Данные

Изменения в месте

Плановые данные

При прежней цене и плановым затратам

Цена=84,27, затраты плановые, объем реализации вырос на 10%

Объем реализации вырос на 20%

Выручка от реализации, в т.ч.

10000

 

12641

12641

10696

11668

Объем реализованной продукции, тыс. ед.

115,385

увеличивается на 30%

150,000

145,850

126,924

138,462

Цена реализованной продукции, руб.

86,67

 

84,27

86,67

84,27

84,27

Себестоимость реализации в т.ч.

6000

 

7961

7961

7961

7961

Объем реализованной продукции, тыс. ед.

115,385

увеличивается на 30%

150

145,850

126,924

138,462

Затраты в т.ч.

 

 

7961

7961

 

 

на единицу материала

2000

увеличивается на 20%

3400

3400

3400

3400

на труд работников на ед продукции

1333

увеличивается на 5%

1561

1561

1561

1561

прочие переменные затраты 

667

увеличивается на 10%

900

900

900

900

постоянные затраты

2000

увеличивается на 5%

2100

2100

2100

2100

Валовая прибыль

4000

 

4680

4680

2735

3707

Коммерческие расходы

1500

увеличивается на 8%

1620

1620

1620

1620

Управленческие расходы

1000

увеличивается на 6%

1060

1060

1060

1060

Прибыль до налогообложения

1000

2000

2000

2000

55

1027

2.    Число единиц продукции, которое пришлось бы реализовать по прежней цене, равной 86,67 руб. за единицу продукции, и плановым затратам, которые составляют 7961 тыс. руб., чтобы получить целевую прибыль в сумме 2000 тыс. руб., составило 145850 единиц:

Показатели

Данные

Плановые данные

При прежней цене и плановым затратам

Выручка от реализации

10000

12641

12641

Себестоимость реализации

6000

7961

7961

Валовая прибыль

4000

4680

4680

Коммерческие расходы

1500

1620

1620

Управленческие расходы

1000

1060

1060

Прибыль до налогообложения

1500

2000

2000

В то же время при объеме реализации продукции 145850 единиц переменные затраты должны составить 5622 (3220+1531+870) тыс. руб. и, следовательно, может быть достигнута прибыль в размере 2239 тыс. руб.

3.    При цене единицы продукции 84,27 руб. и плановых затратах – 7961 тыс. руб., и увеличении объема реализации на 10 % (на 11 500 единиц) прибыль составит 55 тыс. руб., а при увеличении объема реализации на 20 % - прибыль составит 1027 тыс. руб.

Показатели

Данные

Плановые данные

Объем реализации вырос на 10%

Объем реализации вырос на 20%

Выручка от реализации

10000

12641

10696

11668

Себестоимость реализации

6000

7961

7961

7961

Валовая прибыль

4000

4680

2735

3707

Коммерческие расходы

1500

1620

1620

1620

Управленческие расходы

1000

1060

1060

1060

Прибыль до налогообложения

1500

2000

55

1027

Однако, при объеме реализации продукции 138462 единицы, переменные затраты должны увеличиться на 924, 150, 154 тыс. руб. и составить, соответственно, 2924, 1483, 821 тыс. руб., что в общей сумме 5228 тыс. руб, прибыль составит 1660 тыс. руб.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Аврова И.А. Управленческий учет. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 176 с.

2.     Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ОМЕГА-Л, 2003. – 527 с.

3.     Ермакова Д. Управленческий учет как информационная система // Экономический анализ. – 2004. - № 7. – С. 57-59.

4.     Ивашкович В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М.: ЮРИСТ, 2003. – 618 с.

5.     Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352 с.

6.     Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. — 510 с.


[1] Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ОМЕГА-Л, 2003. – с. 325.

[2] Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. — с. 248.

[3] Аврова И.А. Управленческий учет. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – с. 103.

[4] Ермакова Д. Управленческий учет как информационная система // Экономический анализ. – 2004. - № 7. – С. 57.

[5] Ивашкович В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М.: ЮРИСТ, 2003. – с.459-460.