Содержание
Введение_ 4
1 глава.
Искусство делового общения_ 6
1.1.
Формирование теории общения_ 6
1.2.
Деловые отношения – важнейшая часть культуры
менеджмента_ 8
1.3.Этапы
делового общения_ 10
1.4.
Разновидности делового общения_ 13
1.5.
Принципы оптимизации делового общения_ 19
2 глава.
Анализ форм и методов делового
общения руководителя в ОАО «Береза»_ 24
2.1.
Краткая характеристика ОАО «Береза»_ 24
2.2.
Анализ структуры и затрат рабочего времени руководителя ОАО
«Береза» на деловое общение_ 24
2.3. Оценка результатов использования рабочего времени руководителя ОАО «Береза» в
процессе делового общения_ __ 37
3 глава.
Рекомендательные основы формирования системы успешного делового общения руководителя на предприятии ОАО «Береза»_ 40
3.1.
Основные пути улучшения организации рабочего времени руководителя в ОАО
«Береза»_ 40
3.2. Рациональная организация рабочего места
руководителя в процессе делового общения_ 42
3.3. Организация рациональной работы с документами
и корреспонденцией_ 45
3.4.
Рациональная организация совещаний и конференций_ 47
3.5.
Составление графика работы руководителя
в делового общения_ 48
Заключение_ 50
Список
литературы_ 53
Приложение
1_ 54
Приложение
2_ 55
Введение
Деловое
общение – это форма деятельности, осуществляемая между людьми как равными партнерами и приводящая к
возникновению психического контакта в ходе ведения бизнеса.
Психический контакт обеспечивает в
деловом общении взаимный обмен эмоциями. Он же характеризует общение как двустороннюю деятельность,
взаимную связь между людьми.
Деловое общение – сложный и весьма многоплановый процесс установления и развития контактов и
связей между людьми. И чаще всего
оно включено в практическое
взаимодействие людей. Б. Д. Парыгин
отметил, что этот процесс может выступать в одно и то же время и как
процесс взаимодействия людей, и как информационный процесс, и как отношение людей друг к другу, и как процесс их взаимного влияния друг на
друга, и как процесс взаимного переживания и понимания друг друга. Определение Б.Д.
Парыгина ориентирует системное понимание
сущности общения, его многофункциональность и деятельную природу. Системное
понимание общения основано на том факте, что в процессе общения одновременно
взаимодействует множество элементов (составляющих частей), обладающих одним
общим свойством взаимного воздействия
друг на друга. В то же время каждый
элемент имеет свои индивидуальные характеристики, что отражает
многофункциональность процесса общения.
Таким образом,
исследование вопросов делового
общения является сегодня весьма
актуальным в процессе неформальных отношений. Оно несет на себе культуру, отражающуюся на межличностных отношениях.
Анализ рассмотренных
источников литературы и информационной базы
позволяет сделать вывод о значимости
исследования вопросов делового общения на предприятиях и организациях.
Целью данной работы выступает исследование делового общения на предприятии.
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1) рассмотреть процесс формирования теории общения
2) рассмотреть деловое
общение как важнейшую часть культуры менеджмента в организации
3) рассмотреть основные
этапы делового общения
4) рассмотреть
разновидности делового общения
5) привести краткую
характеристику организации ОАО «Береза»
6) рассмотреть деловое общение руководителя ОАО «Береза»
7) привести рекомендации по
оптимальной организации делового общения
руководителя в ОВАО «Береза»
Объектом
исследования в работе выступает
организация ОАО «Береза»
Предметом
исследования в работе выступает деловое общение руководителя ОАО «Береза».
1 глава. Искусство делового общения
1.1. Формирование теории
общения
Человеческое общение- чрезвычайно
многообразный процесс, реализующийся в разных сферах и на разных уровнях
социальных отношений и изучаемый различными науками: психологией, социологией,
,философией, педагогикой , а также дополняемый изысканиями в таких областях,
как риторика, теория и практика аргументации, управленческий менеджмент, создать
всеобъемлющую теорию человеческого общения, погрузив в нее все нюансы
взаимодействия людей, невозможно. Но возможно и необходимо разрабатывать общие
принципы и конкретные методики общения, язык общения, его логику, лексику,
семантику, психологию. Эти общие принципы общения, не претендующие на то,
чтобы, быть единой (или единственной) теорией общения, можно назвать
«философией общения», или например «теорией коммуникаторинга» ( по выражению В.
И. Курбатова- «Стратегия делового успеха», - Ростов - на Дону, 1995.-с.10 ). Но
именно в недрах философии зародился первый интерес к осмыслению того, что из
себя представляет процесс речевого взаимодействия между людьми.
Уже в этических поэмах Гомера «Илиаде» и
«Одиссее» мы находим важные характеристики диалогов героев и богов.
Драматическое искусство Древней Греции дало блестящие образцы сценического
общения: монологи, диалоги. Публичное красноречие и его теория ( философия практического красноречия) – риторика довела
до совершенства способы речевого воздействия: речи, выступления и т. п.
Сократ и Платон ввели в философию
общения этическую проблему, отражающую межличностные отношения. Общение, как и
философия, выступили в форме диалога, то есть нравственно– интеллектуального
общения мыслящих по - разному людей. Систематически философию общения оформил
древне
греческий философ Аристотель. Его трактат «Аналитика», «Риторика» и «О
софистических опровержениях» посвящены соответственно таким
аспектам
общения, как логика и аргументация, теория красноречия, обоснование, критика и
опровержение.
Философское осмысление общения связано с
разными проблемами и вопросами. В центре их всегда было понимание субъекта
общения. Независимо от особенностей того или иного подхода философы различных
направлений считали, что самосознание личности формируется только в соотнесении
с сознанием другого. Более сложные социальные формы общения ( социальный и
производственный диалог, общение в науке, политический диалог и т. п.) требуют
разных представлений. В этом процессе должна быть отдана дань проблеме
понимания, интерпретации и истолкования слова, текста и контекста, теории смысла и значения, теории познания,
социальной психологии.
Еще Л. Фейербах (Избранные философские
произведения: в 2 т., Т.1.-М.,1989. с.203) отмечал, что человек, как нечто
особенное, не заключает в себе человеческой сущности. «Человеческая сущность
налицо только в общении, в единстве человека с человеком, в единстве,
опирающемся на реальность различия между Я и Ты…».
Формирование оснований философии общения
в отличие от собственно философских проблем изучения человеческой общности не
должно ограничиваться вопросами бытия, человека, субъекта, отношения субъекта к
субъекту и к объекту. Это важные философские вопросы, но далеко не единственные.
Уже на уровне философской антропологии возникают проблемы, которые «переводят»
общепринятые философские категории на «язык» теории общения.
Так, индивидуализм, некоммуникабельность
является выражением крайней формы взаимного отчуждения индивидов, их
рассогласования в общении.
В формировании теории общения большую
роль сыграла лингвистика и
эстетика.
Еще в 1923 году российский искусствовед Л. П. Якубинский в своей статье « о
диалогической речи» отмечал, что язык следует изучать в контексте общения
людей. К этому были близки Л.В.Щерба, М. М. Бахтин и другие,
7
утверждавшие,
что «естественность диалога» обнаруживает в общении больше аспектов языка,
нежели в «искусственности монолога» (Бахтин М. М. «Проблемы-поэтики
Достоевского».-М., 1979., с.241).
Последние 35 лет, по мнению В. И.
Курбатова («Стратегия делового успеха»-Ростов-на Дону.-1995.-с.13)
осуществляется фронтальное проникновение социальной психологии в теорию
общения. В этом отношении изучению подлежат вербальное ( словесное, речевое ) и
невербальное (неречевое) общение и экспрессивное поведение людей в общении. В
философии в это время развивается деятельностный подход к истолкованию и
объяснению человеческого общения. В нем общение рассматривается как обмен
деятельностью и результатами деятельности. Выдающийся отечественный психолог А.
Н. Леонтьев считал общение и труд основными видами человеческой деятельности.
1.2. Деловые отношения – важнейшая часть культуры менеджмента
Деловое
общение ведется по определенным правилам, которые являются важным средством
повышения его эффективности. Это правила этикета, согласование взаимодействия и
самоподачи.
Правила этикета определяют
порядок общения и представления (младшего старшему и т.д.), способы именования
( по должности, званию, фамилии), выбор общения ( Вы, Ты) и т. д. Каждая деталь
таких правил , а их существует множество- от умения держаться за столом и
одеваться до формулы приветствия, отработана и выверена годами. Выполнение
правил этикета является обязательным, поскольку нарушивший их теряет статус
полноправного участника общения. Например, один из крупных предпринимателей
России явился на переговоры с представителями итальянской фирмы в белых
ботинках, чем очень шокировал их, поскольку в Италии это расценивается как
дурной тон. Подобный поступок может привести
к мысли о
том, что менеджер ведет первые переговоры, иметь с ним дело рискованно.
Правила согласования взаимодействия
предполагают, например, что, вступая в деловой разговор, необходимо соблюдать такие
требования: высказываться не больше и не меньше, чем требуется в данный момент;
не отклоняться от темы; выражаться четко: стараться, чтобы высказывания соответствовали истине.
Правила самоподачи связаны с
индивидуальным успехом участников.
Техника общения – совокупность средств (приемов), используемых людьми
для достижения желаемого эффекта в общении. Они бывают вербальные (словесные) и
невербальные (мимика, жесты, позы, контакт глаз, а так же
пространственно-временная организация). Технику общения принято разделять на :
технику поведения и технику слушания.
Критерием коммуникабельности является
умение слушать и задавать вопросы, поскольку в прессе слушания реализуются
две важнейшие функции:
восприятие информации и
осуществление обратной связи, то есть передача говорящему информации о том ,
как воспринимается его речь и поведение.
Исследования
показали, что умеют выслушивать собеседника спокойно и целенаправленно не более
10% людей.
Умение задавать вопросы - это искусство.
Множество конфликтов и недоразумений может возникнуть в результате не заданных
своевременно вопросов. Отказаться с помощью вопросов выяснить намерения
собеседника значит открыть путь догадкам
и умозрительным построениям, далеко не всегда верным. В процессе контакта важную роль играет
проявление эмоций, манеры и жесты партнеров. Понимание жестов позволяет более
точно определить позицию собеседника, предупредить о том, как изменить свое
поведение, чтобы достичь нужного результата. Для повышения компетенции необходимо
осваивать язык жестов, поскольку поведение, мимика, жесты не одинаковы
различных этнических групп народов. Так « ноль», образованный большим и
указательным пальцем, американцем воспринимается как «все нормально», в Японии
он означает «деньги», а в Португалии считается неприличным. На Ближнем Востоке
не принято подавать деньги, подарки, еду левой рукой, так как у исповедующих
ислам она считается не чистой.
Эффективность общения зависит от его
пространственно-временной организации. Следует считаться с местом, где
происходит беседа ( служебное помещение, общественное, личное), со временем (
рабочее время, свободное).
Важным
элементом установления контакта является также учет расстояния между
собеседниками. Так установлено, что жители США обычно разговаривают стоя на
расстоянии не ближе 60 см. друг от друга, а латиноамериканцы- почти вплотную.
1.3.Этапы делового общения
В процессе
делового общения выделяют следующие этапы:
а)
установление контакта;
б)
ориентация в ситуации;
в)
обсуждение вопроса, проблемы;
г) принятие
решения;
д) выход из
контакта.
Любое общение начинается с установления
контакта. Задача контактной фазы состоит в том, чтобы побудить собеседника
к общению и создать максимальное поле возможностей для дальнейшего делового обсуждения
ипринятия решений. Для этого важно, прежде всего, продемонстрировать
собеседнику доброжелательность и открытость для общения. Это достигается мягкой
улыбкой (если она уместна), небольшим наклоном головы в сторону собеседника,
выражением глаз. Не следует торопиться с приветствием, чтобы оно не помешало
началу контакта. Надо как бы осмотреться и создать этим доброжелательную
атмосферу.
Очень образно пишет об этом Г. Н.
Кессон: «Лучший тест для коммерческого агента – наблюдение за тем, как он входит
в офис. Если он смотрит на меня, не разглядывая стены и пол, а также улыбается
и своими словами располагает к себе, я склонен к тому, чтобы дать ему место. Он
проявил себя квалифицированным, контактным человеком». ( Кессон Г. Н. Что нужно
знать каждому бизнесмену.- М.,1992.-с.18.)
Далее – обращение словесное, после чего
необходимо выдержать паузу. Она необходима, чтобы дать возможность человеку
ответить, включиться в общение. Выждать паузу необходимо не только для того,
чтобы убедиться, что контакт установлен, но и чтобы узнать, как партнер
откликнулся на ваше обращение. Устраивает ли вас отклик или следует его
несколько скорректировать.
« Ориентация в ситуации» помогает определить стратегию и
тактику делового общения. Необходимо развить у партнера интерес к общению,
вовлечь его в круг совместных интересов. Для того, чтобы вовлечь собеседника в
активное обсуждение вопроса, необходимо создать непринужденную обстановку
общения. Здесь будет уместна похвала в адрес собеседника, сообщение интересной
информации, напоминание о приятных событиях. Необходимо достичь негласной
договоренности с партнером о распределении
ролей. Если, например, партнер избрал роль «мудрого наставника», то надо
либо добиваться равного распределения ролей собеседников, либо, если это не
удается, принять роль «почтительного ученика».
В
процессе обсуждения вопроса, проблемы, важно подчеркивать сходство
позиций. Это позволит сблизиться с партнером. Если это не удалось и
возникли
разногласия, то выражать контрастные фразы следует так, чтобы они не носили
личностного характера и не задели партнера. В такой ситуации следует
максимально проявить умение слушать и умение убеждать. Ни в коем случае нельзя
проявлять категоричность в своих суждениях. Это вызывает немедленную,
негативную реакцию собеседника. Надо попытаться самому понять причины
несогласия, и если даже решение не будет найдено, вам станет известна точка
зрения партнера и это явится прологом последующего с ним разговора. В
заключении надо красиво, приветливо выйти из контакта.
Широко известны шесть правил Д. Карнеги,
следование которым позволяет не только успешно общаться с людьми, но и влиять на
них. Вот эти правила:
1. Искренне
интересуйтесь другими людьми. Прежде чем приступать к общению интересующих вас
проблем, бывает полезно поговорить о тех предметах, которые волнуют вашего
собеседника. Он расположится к вам и скорее решит ваши проблемы.
2. Улыбайтесь. Умение улыбаться, можно считать
характерным отличием жителей США вообще, и американских менеджеров – в
частности. Американцы полагают, что умение улыбаться тесно связано с умением
управлять собственным настроением. Этой мудростью владели древние китайцы. Они
говорили: «Человек без улыбки на лице не должен открывать магазин».
3. Помните,
что на любом языке имя человека – это самый сладостный и самый важный для него
звук. Люди придают поразительно большее значение собственному имени. Каждого
человека больше интересует его
собственное имя, чем любые другие имена во всем мире, вместе взятые.
Запомнив это имя, и не принужденно употребляя его, вы делаете человеку тонкий и
очень эффективный комплимент. Внушить человеку сознание собственной значимости
– это верный способ завоевать расположение. Будьте хорошим слушателем. Проявляя
искреннюю заинтересованность к высказываниям, проблемам делового партнера,
можно пробудить его симпатию к вам. Такое проявление внимания, один из
величайших комплиментов для человека. Многим деловым людям не удается
произвести благоприятное впечатление потому, что они не умеют внимательно
слушать. Дружелюбный, сочувственно настроенный слушатель вызывает симпатии
любого собеседника.
4. Говорите о
том, что интересует вашего собеседника. К каждой деловой встрече необходимо
основательно готовиться. Читая деловую прессу, расспрашивая общих знакомых,
необходимо определит те вопросы, которые
5. больше
всего интересуют собеседника. Затем необходимо пополнить собственные знания по
этим вопросам.
6. Внушайте
собеседнику сознание его значимости и делайте это искренне. Д. Карнеги возводит
это правило в важнейший закон человеческого общения. Следуя ему, человек
ограждает себя от многих бед, приобретает множество друзей и чувство морального
удовлетворения. Как только этот закон нарушается, человек встречается с
трудностями.
1.4. Разновидности делового общения
Термин «
коммуникация» ( акт общения, связь между двумя и более индивидами)достаточно
многозначен. К разновидностям общения можно отнести: деловой разговор, беседу,
обсуждение, спор, полемику, дискуссию, дебаты, прения, диспут, переговоры и
торги.
а) Деловой разговор - это всегда коммуникация, если, конечно, он не
является просто рассказом чего- либо одним лицом другому. Но даже и в таком
случае должны использоваться механизмы убеждения, формирования мнения,
наведения мостов под будущее соглашение. Следует рассматривать разговор как
контактный метод. Он не отделим от ситуационного поведения, где встречают « по
одежке» ( манере держаться, двигаться, говорить, управлять своими эмоциями и
пр. ), а «провожают по уму» ( способности емко и глубоко представлять проблему,
обосновать ее, сформировать свое собственное суждение, выставить возражения и
т.п.). В разговоре варьируются ясно осмысленные цели, интуитивные резоны и
бессознательные мотивы.
Чтобы выявить доминирование тех или иных
акцентов, следует различать разговор, беседу ( в собственном смысле слова) и
деловую беседу. Разговор представляет собой форму ситуационного контакта. Даже
краткий обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками выступает
достижением некоторого ситуационного соглашения на основе обмена информацией.
Обычно структура ситуационного
контакта представляется следующим
образом:
1.
Обращение.
2.
Запрос ( вопрос, затребование информации или
ситуации).
-
Ответ ( предоставление информации или требуемой ситуации). Не
представление ситуации или информации, также является ответом определенного
рода.
3.Согласованные действия или ситуация
( взаимодействия) на основе ситуационного контакта. Целью ситуационного
контакта служит согласованное действие ( аналог соглашения или договора).
Поэтому все компоненты разговора должны быть обоснованны и мотивированны. Здесь
можно выделить предпосылки правильной организации разговора. Среди них
выделяются когнитивная и аффективная сферы. Когнитивная сфера- это сфера
познания и осознания. Аффективная сфера
подразумевает понимание того, что
разговор- психологический контакт.
Беседа,
обсуждение, собеседование.
Если разговор является ситуационным контактом, то беседа
отличается от разговора тем, что это контакт предметный. Есть беседа равных (
по положению) партнеров, коллег, есть беседа не равных по положению (начальника
и подчиненного, учителя и ученика и т.п.). Интересен прежде всего тот механизм
общения, который реализуется в беседе, как форме коммуникации между двумя
субъектами. Вернер Зигерт и Лючия Ланг в книге « Руководить без конфликтов.-М.,
1990.-380с.» отличают, что каждая фраза, которую мы адресуем кому-то,
сопровождающие ее интонации, жесты, а также внешняя среда общения воздействуют,
в первую очередь, на некоторый эмоциональный центр, который проводит мгновенный
анализ. Это связанно с тем, что порою сказанные слова, порождают неожиданную
реакцию противоборства и противодействия, а может быть, даже агрессию. Человек
реагирует на информацию эмоционально окрашенную, то есть информация
воспринимается не просто как факты, или
сведения, а во всей совокупности «воспринимаемого сигнала»: тон, интонация,
настроение, выражение лица, окружающая обстановка, контекст, мимика, жесты,
тембр голоса и его громкость.
Как правило,
направленная информация никогда не совпадает полностью с информацией
полученной. То, что совпадает, называется «зоной попадания», а то, в чем
имеется расхождения - «зоной расхождения». Величина «зоны расхождения» зависит
от многих факторов. В том числе и от целей, которые ставят перед собой
участники беседы. Контекст общения охватывает не только сказанное и увиденное,
он более широк. Опорными пунктами беседы, обсуждения, собеседования являются
следующие параметры:
1.
Постановка цели разговора.
2.
Выбор собеседника.
3.
Прояснение позиции в разговоре.
4.
Прояснение расхождений в понимании цели разговора и
его предмета.
5.
Объяснения и доказательства.
6.
Обоснование общей цели при возможных расхождениях в
средствах и методах ее достижения.
7.
Понимание позиции оппонента, « корней» его мнения,
понимание его права на собственное мнение.
8.
Оценка эффективности, рентабельности, экономичности и
целесообразности различных методов.
9.
Достижение паритетного соглашения.
10.
Взаимосогласованное решение.
11.
Возврат к исходной цели и установление достижения (или
недостижения) ее: по результатам,
срокам, другим конкретным показателям.
12.
Уточнение методов достижения целей.
13.
Конкретизация
цели.
Мозговой
штурм, круглый стол, командная игра
Деловое общение – это, по большей части, диалог независимых
партнеров. Главным вопросом обсуждения становится: как сделать обсуждение
полезным?
Прежде всего, необходимо определить
временные параметры, поставить задачу по всем дискуссионным пунктам, выявить
общий интерес. Можно выделить несколько моделей обсуждения – это «круглый
стол», «мозговой штурм» и деловая командная игра.
«Круглый стол» включает в
себя следующие принципы:
1. Нет четко
определенных позиций, а есть лишь участники обсуждения спорного или
дискуссионного вопроса.
2. Все позиции равны, и никто не имеет права быть
выше других.
3. Цель «круглого стола» - определиться в идеях
и мнениях относительно обсуждаемой проблемы или спорного положения.
«Мозговой штурм» в отличии
от «круглого стола» - это
беспорядочное обсуждение. В нем приоритет отдается не порядку и
организации, а сумасшедшим идеям. Можно сказать, что «мозговой штурм» не
демократичен, так как он не гарантирует равенства прав участников обсуждения. Выше формального
равенства, здесь приоритет идеи. Доминантой здесь является принцип
дозволенности всего того, что работает
на новую идею. А так как за идеями
стоят люди, то возникает третья модель обсуждения - деловая
командная игра, первая практическая
апробация идеи. Общие правила
обсуждения:
a.
Никакого обсуждения без ключевого вопроса.
b. Ключевой
вопрос предварительно согласован со всеми участниками обсуждения.
c.
«Круглый стол» предполагает ключевой вопрос в виде
повестки дня, «мозговой штурм» - в виде проблемной ситуации, а деловая
командная игра – в виде тезисов сторон.
d. Характер
обсуждения «круглого стола» - выступление, есть выражение собственного мнения;
«мозгового штурма» - нет идеи- не выступай!; деловой игры – сказать «за» или «против»
- мало, нужно еще доказать и обосновать.
e.
Критика на «круглом столе» недопустима; при «мозговом
штурме» - без критики нет идеи, но критикуют идеи, а не личности; при деловой
командной игре – объектом критики может быть не толькоидея, но и позиция, однако
это должна быть конструктивная критика.
Спор, полемика, дискуссия, дебаты, прения,
диспуты.
Спор, как вид
делового общения широко применяется при обсуждении спорного положения, часто
ведется в неупорядоченных и неорганизованных формах. Обмен мнениями в споре
часто носит конфликтный характер. Борьба мнений в споре достигает высшей формы
конфликта – войны мнений, особенностью чего служит доказательство каждой
стороной истинности своего тезиса и ложности тезиса оппонента.
Дискуссия как вид делового общения в отличие от спора не ведет к
конфронтации, не разъединяет, а
соединяет. Дискуссия стремится к
всестороннему
обсуждению предмета разногласий, средствами дискуссии служат не мнения, а
обоснованные позиции.
Полемика как вид аргументации отличается от ранее
рассмотренных разновидностей общения тем, что выражает такой вид обсуждения,
который характеризуется непримиримостью оснований. Ведется в организованных
формах, чаще всего в виде политического диалога, «круглого стола», открытой
трибуны и т. п.
Диспуты – это всегда публичный спор, предметом спора служит
общественно значимая проблема, характеризуется публичной защитой тезисов,
социальных проектов и т.д.
Дебаты и прения как разновидности делового общения
предназначены для обмена мнениями в публичной форме (на собрании, конференции,
заседании и др.), по поводу положений и тезисов, высказанных в речи, докладе,
выступлении и сообщении. Целью дебатов и прений является прояснение отношения
участников обсуждения к общим для всех тезисов выступления.
Торги -
представляют собой заключение юридической сделки с любым лицом, предложившим
наиболее выгодные условия. В отличие от торга с партнером, торги позволяют
максимально учитывать и использовать
механизм конкуренции и добиваться наиболее выгодных результатов, выдвигая более
жесткие условия и требования по гарантиям взятых обязательств. Результат торгов
– сделка, специфическое соглашение. Кроме конъюнктуры (стремление получить
максимальную прибыль с учетом конкуренции), торги имеют и различные психологические основания. В числе
их убеждение, что соглашение является надежным, если оно добыто в борьбе.
Наряду с психологическими моментами есть в торгах важные аспекты, имеющие прямое отношение к стратегии и
тактике делового общения.
Очень многие процессы, не только купля
– продажа могут рассматриваться и объясняться в терминах торгов. Например,
судебный процесс как торг между защитой и обвинением, это переговоры и любое
согласование действий и решений, предполагающее взаимные уступки. Любые торги –
специфическая форма разрешения и урегулирования конфликтов. Вступая в торги,
необходимо составить для себя перечень того, что можно уступить, что желательно
приобрести. Разумная тактика ведения торгов рекомендует не мелочиться в большой
игре и не блефовать в малой. Торги – это прежде всего общение, сообщение,
передача чувств, новостей, открытий.
Многосторонние
переговоры Третейский суд – обращение не договорившихся двоих к третьему.
Если стороны не нашли в себе достаточной
терпимости договориться тет - а - тет и потому
вынуждены платить по векселям тройственного соглашения.
Дележ добычи – в
международной практике это разделение сфер влияния, дележ колоний и т.д. Какие
бы красивые разговоры о справедливости и
общественных идеалах не велись, но принцип пая, зависящего от величины взноса,
силы, авторитета, влияния в переговорах этого типа является определяющим
мотивом.
«Сеанс одновременной игры» - это
сложная система многосторонних переговоров. Целью многосторонних переговоров
является баланс сил. Тактика их – наиболее сложная, это постоянные маневры,
постоянное движение партнеров относительно друг друга. Многосторонние
переговоры не могут обойтись без общего протокола заседаний, секретариата,
ведение соответствующей документации, голосования. Наиболее сложной форме
взаимодействия свойственна подготовительная работа, согласование протоколов, намерений, целей, подбора
участников, уровней их представительности.
1.5. Принципы оптимизации делового общения
Принцип 1. -
отчетливо поставленные цели. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие
и
перспективные
цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Здесь надлежит
действовать согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать
свой маневр».
Постановка целей достигается
компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными
должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности.
Принцип 2. -
Компетентная служебная консультация – важный компонент делового общения.
После определения целей и задач,
средств и методов, каждый исполнитель волен вырабатывать собственную технологию
и методику исполнения. Именно в этом выражается его способность,
профессионализм, гибкость и мобильность, способность принимать решения,
предприимчивость и свобода ( в рамках
поставленной цели). Обычно консультация предполагает ответы на четко
поставленные и сформулированные вопросы и предложения. Посмотреть на трудный
вопрос со стороны, под другим углом зрения, а может быть, даже на всю проблему
в целом.
Принцип 3. -
Здравый смысл – прежде всего.
Все ориентиры делового общения
нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей
степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств, в
деловом общении всех членов коллектива сразу, разобьются о « рифы » здравого смысла.
Здравый смысл должен помочь обнаружить
проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной
затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу « обмена
мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.
Принцип 4. -
Должностная инструкция – императив действия.
Должностная инструкция – в деловом
общении должна служить побуждением к действиям, с реализацией долга и права.
Заформализованность прав и
обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит «
гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но с другой стороны, отсутствие
должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит –
ни кто ни за что. Для того, чтобы должностная инструкция как оформленный
результат делового общения « работала» на результат, она должна быть
феноменом целесообразного разделения
труда в коллективе.
После
определения целей и
задач, средств и
методов, каждый делегированием полномочий в общем смысле
понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий
руководителя. Одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права
и ответственность. Руководитель сохраняет за собой общую схему правления.
Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться
разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:
а) подобрать соответствующих служащих;
в) обеспечить им задачи, цели, требуемые
результаты, средства и сроки;
в) распределить сферы ответственности;
г) координировать выполнение порученных задач;
д) стимулировать и консультировать подчиненных;
е) осуществлять контроль рабочего процесса;
ж) постоянно давать оценку успехов и неудач
сотрудников;
з) пресекать попытки обратного делегирования;
Обычно
делегируются следующие виды работы:
1.
рутинная работа;
2.
специализированная работа;
3.
частные и мало значимые вопросы;
4.
подготовительная работа;
Не подлежат
делегированию такие вопросы, как:
1.
установление целей;
2.
принятие решений;
3.
выработка политики организации;
4.
руководство сотрудниками и их мотивами;
5.
задачи высокой степени риска;
6.
необычные и исключительные дела;
7.
задачи строгого доверительного характера;
Естественно,
если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ни чего не остается
за ним.
Методика делегирования, как форма
оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:
1.
Делегировать полномочия нужно заблаговременно,
подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой деятельности.
2.
Делегировать
полномочия можно, лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя
новую деятельность.
3.
По возможности надо делегировать задачу целиком, а не
в виде частичных изолированных друг от друга заданий.
4.
Перед делегированием необходимо провести инструктаж,
подготовку целей, объяснит, о чем идет речь, провести консультацию по узловым
вопросам.
5.
Дать максимально полную информацию, необходимую для
реализации задачи.
6.
Объяснит смысл задачи, мотивы ее реализации.
7.
О сложных задачах дать пояснение по пятиступенчатому
методу:
7.1.
подготовить сотрудника.
7.2.
объяснить процесс и его этапы.
7.3.
показать, как делают работу.
7.4.
пронаблюдать операции и откорректировать их.
7.5.
после этого передать сотруднику всю работу целиком.
8.
Важные и крупные задачи вменить в обязанность
сотруднику посредством письменного распоряжения.
9.
не вмешиваться без крайней нужды.
10. Посредством
контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
11. Затребовать
и регулярно знакомиться с отчетами о
характере прохождения этапов работы.
12. В полной
мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя
исполнителя о результатах контроля.
13. Оперативно,
но не поспешно, конструктивно оценивать успехи, критиковать недостатки,
разбирать трудные случаи, анализировать неудачи.
Принцип 6. -
Устное распоряжение – элемент делового общения.
Устные распоряжения могут быть оценкой,
директивой, инструкцией, формой распорядительной информации. Техника и методика
делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений:
Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной
форме. Это означает, что устное распоряжение выступает в форме очевидного,
прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме
намека, пожелания, обговаривания мотива или стимула.
Правило 2. Устное распоряжение дается в личном контакте.
Данное правило простое. Всякое устное
распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки.
Распоряжение, переданное через кого-то, представляет собою неуважение к лицу,
которому оно адресовано, это нарушение служебного этикета делового общения.
Правило 3. Устное
распоряжение – эмоциональный знак.
Это правило определяет
многоаспектность устного распоряжения. Оно является указанием, выражением
внимания, элементом служебного этикета. Помимо
того, что через
устное распоряжение передается
инструкция и
распорядительная
информация, это еще и факт не только делового, но и чисто человеческого
общения. Оно всегда осуществляется на определенной эмоциональной волне. Поэтому
устное распоряжение должно характеризовать степень конфиденциальности и
доверительности.
Правило4. В устном распоряжении не
стоит персонифицировать.
Форма устного распоряжения также
важна и значима, как и его содержание. Термин «персонификация» происходит от
латинских слов «личность» и « делать».
Таким образом, по своему смыслу персонифицированное устное распоряжение
побуждает трактовать его как то, что
нечто делается лично или лично для кого – то. Отдавая устное распоряжение, не
стоит говорить « Мне нужно», « Я хочу» и т.п., так как создается впечатление,
что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения
его потребностей.
2 глава. Анализ
форм и методов делового общения
руководителя в ОАО «Береза»
2.1. Краткая характеристика ОАО «Береза»
В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная
организация Открытое акционерное общество «Береза», которое было основано и
зарегистрировано в Новосибирской городской регистрационной палате 8 июня 1998
года (свидетельство № 15763).
Местонахождение общества: г.
Новосибирск, Кутателадзе –4 .
Основной целью создания организации является получение прибыли, а также
наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и
услугах.
Как прописано в Уставе, ОАО «Береза» может заниматься более чем 20 видами
деятельности. Основной вид деятельности - возведение зданий и сооружений из
кирпича, производство кирпичной кладки.
Уставной капитал
организации составляет 900000 рублей. Акционерами являются два юридических и
восемь физических лиц, каждый из которых располагает 1000 акциями номинальной
стоимостью 900 рублей каждая.
Финансовое положение ОАО «Береза» на сегодняшний день является
неустойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний
день.
Организационная структура ОАО «Береза» представлена на рисунке 1
(приложение 1).
2.2. Анализ
структуры и затрат рабочего
времени руководителя ОАО «Береза» на деловое общение
Как было рассмотрено в теоретической главе, деловое общение
имеет несколько различных форм. В рамках
данной главы проведем анализ структуры
и затрат рабочего времени руководителя на различных формы делового общения.
Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель. Карты
самофотографии рабочего времени за первую и вторую недели наблюдений для 10-ти
часового рабочего дня руководителя, представлены в таблицах 1 и 2
соответственно. Причем, для заполнения карт самофотографии рабочего времени
использовались шифры элементов затрат рабочего времени в процессе делового
общения, взятые из классификатора рабочего времени.
Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период
наблюдения руководитель выполнял работы
в процнссе денлового общения в следующем объеме:
Изучение рабочих документов, литературы – 1200 мин.;
Подготовка нормативных документов, справок – 300 мин.;
Подготовка материалов, отчетов – 420 мин;
Консультации по работе – 720 мин;
Участие в совещаниях по теме – 300 мин;
Встреча с коллегами из других подразделений – 840 мин;
Разговоры по телефону – 720 мин;
Повышение квалификации – 180 мин;
Служебные командировки (поездки в пределах города) – 360 мин;
Выполнение общественной работы – 180 мин;
Регламентированные перерывы – 600 мин;
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками – 60 мин;
Нерегламентированные перерывы – 120 мин.
Таблица
1
Карта самофотографии рабочего времени
руководителя в процессе делового общения за первую неделю
|
КАРТА
самофотографии рабочего
времени
|
_____________
(Табельный номер)
|
Часы работы*
|
10
|
|
03
|
03
|
03
|
10
|
10
|
* Фиксирование
затрат рабочего времени по элементам производится шифром, соответствующим выполняемой
работе (см. таблицу Ошибка! Источник ссылки не
найден.).
|
Подпись непосредственного руководителя
____________________________________ (Ф.И.О.)
|
|
03
|
03
|
03
|
10
|
10
|
|
1800
|
01
|
01
|
01
|
03
|
10
|
|
01
|
01
|
01
|
03
|
10
|
|
9
|
|
04
|
04
|
04
|
03
|
03
|
|
04
|
04
|
04
|
01
|
03
|
|
1700
|
02
|
02
|
02
|
01
|
03
|
|
05
|
01
|
01
|
04
|
03
|
|
______________________
(Наименование
должности, код)
|
8
|
|
05
|
01
|
01
|
04
|
03
|
|
05
|
01
|
01
|
02
|
01
|
|
1600
|
05
|
06
|
06
|
06
|
01
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
01
|
|
7
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
04
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
04
|
|
1500
|
06
|
08
|
08
|
01
|
02
|
|
06
|
08
|
08
|
01
|
06
|
|
6
|
|
01
|
08
|
08
|
01
|
06
|
|
01
|
08
|
08
|
07
|
06
|
|
1400
|
07
|
07
|
07
|
07
|
07
|
|
07
|
07
|
07
|
13
|
07
|
|
5
|
|
11
|
11
|
11
|
11
|
11
|
|
1300
|
11
|
11
|
11
|
11
|
11
|
Подпись заполняющего карту
__________________________
(Ф.И.О.)
|
|
_____________
(Вид деятельности)
|
4
|
|
07
|
07
|
01
|
09
|
01
|
|
07
|
07
|
01
|
09
|
01
|
|
1200
|
12
|
13
|
01
|
09
|
01
|
|
12
|
07
|
07
|
09
|
07
|
|
3
|
|
07
|
07
|
07
|
09
|
07
|
|
07
|
06
|
07
|
09
|
07
|
|
1100
|
13
|
06
|
06
|
09
|
06
|
|
02
|
06
|
06
|
09
|
06
|
|
2
|
|
04
|
06
|
05
|
09
|
05
|
|
04
|
05
|
05
|
09
|
05
|
|
1000
|
04
|
05
|
13
|
02
|
02
|
|
04
|
02
|
02
|
04
|
04
|
|
_____________
(Код рабочего
места)
|
1
|
|
01
|
04
|
04
|
04
|
04
|
|
01
|
04
|
04
|
04
|
04
|
|
900
|
01
|
01
|
01
|
01
|
01
|
|
01
|
01
|
01
|
01
|
01
|
|
День недели
|
ПН
|
ВТ
|
СР
|
ЧТ
|
ПТ
|
|
Дата
|
05/11
|
06/11
|
07/11
|
08/11
|
09/11
|
Таблица 2
Карта
самофотографии рабочего времени
руководителя в процессе делового общения за вторую неделю
|
КАРТА
самофотографии рабочего
времени
|
_____________
(Табельный номер)
|
Часы работы*
|
10
|
|
03
|
03
|
03
|
10
|
10
|
* Фиксирование
затрат рабочего времени по элементам производится шифром, соответствующим выполняемой
работе (см. таблицу Ошибка! Источник ссылки не
найден.).
|
Подпись непосредственного руководителя
____________________________________ (Ф.И.О.)
|
|
03
|
03
|
03
|
10
|
10
|
|
1800
|
01
|
01
|
01
|
03
|
10
|
|
01
|
01
|
01
|
03
|
10
|
|
9
|
|
04
|
04
|
04
|
03
|
03
|
|
04
|
04
|
04
|
01
|
03
|
|
1700
|
02
|
02
|
02
|
01
|
03
|
|
05
|
01
|
01
|
04
|
03
|
|
______________________
(Наименование
должности, код)
|
8
|
|
05
|
01
|
01
|
04
|
03
|
|
05
|
01
|
01
|
02
|
01
|
|
1600
|
05
|
06
|
06
|
06
|
01
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
01
|
|
7
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
04
|
|
06
|
06
|
06
|
06
|
04
|
|
1500
|
06
|
09
|
08
|
01
|
02
|
|
06
|
09
|
08
|
01
|
06
|
|
6
|
|
01
|
09
|
08
|
01
|
06
|
|
01
|
09
|
08
|
07
|
06
|
|
1400
|
07
|
09
|
07
|
07
|
07
|
|
13
|
09
|
07
|
07
|
07
|
|
5
|
|
11
|
11
|
11
|
11
|
11
|
|
1300
|
11
|
11
|
11
|
11
|
11
|
Подпись заполняющего карту
__________________________
(Ф.И.О.)
|
|
_____________
(Вид деятельности)
|
4
|
|
07
|
01
|
13
|
09
|
01
|
|
07
|
01
|
07
|
09
|
01
|
|
1200
|
12
|
01
|
07
|
09
|
01
|
|
12
|
07
|
07
|
09
|
07
|
|
3
|
|
07
|
07
|
07
|
09
|
07
|
|
07
|
07
|
06
|
09
|
07
|
|
1100
|
13
|
06
|
06
|
09
|
06
|
|
02
|
06
|
06
|
09
|
06
|
|
2
|
|
04
|
05
|
06
|
07
|
05
|
|
04
|
05
|
05
|
07
|
05
|
|
1000
|
04
|
13
|
05
|
02
|
02
|
|
04
|
02
|
02
|
04
|
04
|
|
_____________
(Код рабочего
места)
|
1
|
|
01
|
04
|
04
|
04
|
04
|
|
01
|
04
|
04
|
04
|
04
|
|
900
|
01
|
01
|
01
|
01
|
01
|
|
01
|
01
|
01
|
01
|
01
|
|
День недели
|
ПН
|
ВТ
|
СР
|
ЧТ
|
ПТ
|
|
Дата
|
12/11
|
13/11
|
14/11
|
15/11
|
16/11
|
Таблица
3
Классификация
затрат рабочего времени руководителя ОАО «Береза» в процессе делового общения
|
Перечень элементов
затрат
|
Шифр затрат
|
|
Изучение документов,
литературы
|
01
|
|
Подготовка нормативных
документов, справок
|
02
|
|
Подготовка материалов к
изданию (печати), отчетов
|
03
|
|
Консультации по работе (в
других подразделениях)
|
04
|
|
Участие в совещаниях по
теме
|
05
|
|
Встреча с коллегами из
других подразделений
|
06
|
|
Разговоры по телефону
|
07
|
|
Повышение квалификации
|
08
|
|
Служебные командировки
|
09
|
|
Выполнение общественной
работы
|
10
|
|
Регламентированные
перерывы (обед, курение, отдых, физпаузы)
|
11
|
|
Взаимодействие с
подчиненными, клиентами и заказчиками
|
12
|
|
Потери рабочего времени
(нерегламентированные перерывы)
|
13
|
Проведенный анализ показал,
что удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабочего времени на деловое общение руководителя равен:
Изучение рабочих
документов, литературы – 20%;
Подготовка
нормативных документов, справок – 5%;
Подготовка
материалов, отчетов – 7%;
Консультации по
работе – 12%;
Участие в
совещаниях по теме – 5%;
Встреча с
коллегами из других подразделений – 14%;
Разговоры по
телефону – 12%;
Повышение
квалификации – 3%;
Служебные
командировки (поездки в пределах города) – 6%;
Выполнение
общественной работы – 3%;
Регламентированные
перерывы – 10%;
Прочие работы
(взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками) – 1%;
Нерегламентированные
перерывы – 2%.
На основании полученных данных заполняем
таблицу 4, в которой представлена структура фактических затрат рабочего
времени и таблицу 5, в которой представлен анализ соответствия фактических
затрат рабочего времени выполняемым функциям. При этом графа 2
таблицы 5 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной
структуре затрат рабочего времени для данного специалиста с точки зрения задач
отдела и функций, порученных данному специалисту.
Таблица 4
Структура фактических затрат рабочего времени
руководителя в процессе делового общения
ОАО «Береза»
|
Наименование работ
(перечень
элементов затрат)
|
Всего за период
наблюдения, мин
|
Удельный вес, %
|
|
Изучение
рабочих документов
|
1200
|
20
|
|
Подготовка
документов, справок
|
300
|
5
|
|
Подготовка
материалов, отчетов
|
420
|
7
|
|
Консультации
по работе
|
720
|
12
|
|
Участия
в совещаниях
|
300
|
5
|
|
Встречи
с коллегами из других подразделений
|
840
|
14
|
|
Разговоры
по телефону
|
720
|
12
|
|
Повышение
квалификации
|
180
|
3
|
|
Служебные
командировки
|
360
|
6
|
|
Выполнение
общественных работ
|
180
|
3
|
|
Регламентированные
перерывы
|
600
|
10
|
|
Взаимодействие
с подчиненными, клиентами и заказчиками
|
60
|
1
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
120
|
2
|
Таблица 5
Анализ соответствия фактических
затрат рабочего времени выполняемым функциям в процессе делового общения
руководителя ОАО «Береза»
|
Наименование
работ
(перечень элементов затрат)
|
Плановые затраты рабочего времени, мин
|
Фактические затраты рабочего времени, мин
|
|
Изучение рабочих документов
|
600
|
1200
|
|
Подготовка документов, справок
|
720
|
300
|
|
Подготовка материалов, отчетов
|
420
|
420
|
|
Консультации по работе
|
720
|
720
|
|
Участие в совещаниях
|
180
|
300
|
|
Встречи с коллегами из других подразделений
|
600
|
840
|
|
Разговоры по телефону
|
600
|
720
|
|
Повышение квалификации
|
600
|
180
|
|
Служебные командировки
|
300
|
360
|
|
Выполнение общественных работ
|
60
|
180
|
|
Регламентированные перерывы
|
600
|
600
|
|
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и
заказчиками
|
540
|
60
|
|
Нерегламентированные перерывы
|
60
|
120
|
Для анализа рациональности использования рабочего
времени руководителя компании ОАО «Береза» за каждую неделю наблюдений,
представленного в таблицах 6 и 7, необходимо использовать
результаты сравнения рекомендуемой и фактической структуры затрат рабочего
времени.
Таблица 6
Анализ затрат рабочего времени
руководителя в процессе делового общения
за первую неделю наблюдений.
|
Наименование работы
(перечень
элементов затрат)
|
Индекс
(шифр затрат)
|
Продолжительность работ,
всего
|
В том числе
|
|
сократить нельзя
|
можно
сократить или исключить
|
|
мин
|
% к итогу
|
Мин
|
% к продолж. данной
работы
|
мин
|
% к продолж. данной
работы
|
|
Изучение
рабочих документов
|
01
|
600
|
20
|
300
|
50
|
300
|
50
|
|
Подготовка
документов, справок
|
02
|
150
|
5
|
150
|
100
|
|
|
|
Подготовка
материалов, отчетов
|
03
|
210
|
7
|
210
|
100
|
|
|
|
Консультации
по работе
|
04
|
360
|
12
|
360
|
100
|
|
|
|
Участие
в совещаниях
|
05
|
150
|
5
|
60
|
40
|
90
|
60
|
|
Встречи
с коллегами из других подразделений
|
06
|
420
|
14
|
120
|
29
|
300
|
71
|
|
Разговоры
по телефону
|
07
|
360
|
12
|
60
|
17
|
300
|
83
|
|
Повышение
квалификации
|
08
|
120
|
4
|
120
|
100
|
|
|
|
Служебные
командировки
|
09
|
150
|
5
|
25
|
17
|
125
|
83
|
|
Выполнение
общественных работ
|
10
|
90
|
3
|
60
|
67
|
30
|
33
|
|
Регламентированные
перерывы
|
11
|
300
|
10
|
300
|
100
|
|
|
|
Взаимодействие
с подчиненными, клиентами и заказчиками
|
12
|
30
|
1
|
30
|
100
|
|
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
13
|
60
|
2
|
30
|
50
|
30
|
50
|
|
Итого
|
|
3 000
|
100
|
1 825
|
61
|
1 175
|
39
|
Таблица 7
Анализ затрат рабочего времени
руководителя в процессе делового общения за вторую неделю наблюдений.
|
Наименование работы
(перечень
элементов затрат)
|
Индекс
(шифр затрат)
|
Продолжительность работ,
всего
|
В том числе
|
|
сократить нельзя
|
можно
сократить или исключить
|
|
мин
|
% к итогу
|
мин
|
% к продолж. данной
работы
|
мин
|
% к продолж. данной
работы
|
|
Изучение
рабочих документов
|
01
|
600
|
20
|
300
|
50
|
300
|
50
|
|
Подготовка
документов, справок
|
02
|
150
|
5
|
150
|
100
|
|
|
|
Подготовка
материалов, отчетов
|
03
|
210
|
7
|
210
|
100
|
|
|
|
Консультации
по работе
|
04
|
360
|
12
|
360
|
100
|
|
|
|
Участие
в совещаниях
|
05
|
150
|
5
|
60
|
40
|
90
|
60
|
|
Встречи
с коллегами из других подразделений
|
06
|
420
|
14
|
120
|
29
|
300
|
71
|
|
Разговоры
по телефону
|
07
|
360
|
12
|
60
|
17
|
300
|
83
|
|
Повышение
квалификации
|
08
|
60
|
2
|
60
|
100
|
|
|
|
Служебные
командировки
|
09
|
210
|
7
|
35
|
17
|
175
|
83
|
|
Выполнение
общественных работ
|
10
|
90
|
3
|
60
|
67
|
30
|
33
|
|
Регламентированные
перерывы
|
11
|
300
|
10
|
300
|
100
|
|
|
|
Взаимодействие
с подчиненными, клиентами и заказчиками
|
12
|
30
|
1
|
30
|
100
|
|
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
13
|
60
|
2
|
30
|
50
|
30
|
50
|
|
Итого
|
|
3 000
|
100
|
1 775
|
59
|
1 225
|
41
|
Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат
необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Для
этого необходимо определить затраты времени по каждому виду затрат, используя
шифры классификатора:
, (1)
|
где
|
|
Затраты
времени в j-й
день наблюдения по i-му
виду работ, мин.
|
Затем, необходимо определить
удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:
, (2)
|
где
|
|
Общее
время наблюдений, мин. Находится по формуле:
|
, (3)
|
где
|
|
Количество
часов, в течение которых в j-й
день наблюдения не проводились, час
|
В данном случае значение для всех 
. Тогда:
Полученные таким образом данные заносятся в таблицу 8.
При этом расхождение фактических и плановых затрат времени будет положительным,
если фактические затраты времени меньше плановых, и отрицательным, если фактические
затраты больше плановых.
Таблица 8
Анализ соответствия затрат времени в процессе делового общения руководителя поставленной цели
|
Формулировка цели III уровня
|
Плановые затраты
времени
(эксперт.), %
|
Фактические затраты
времени, %
|
 
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Изучить
документацию
|
10
|
20
|
-10
|
|
Подготовить
документы , справки
|
12
|
5
|
7
|
|
Подготовить
отчет
|
7
|
7
|
0
|
|
Проконсультироваться
по работе, проконсультировать коллег
|
12
|
12
|
0
|
|
Принять
участие в совещаниях
|
3
|
5
|
-2
|
|
Встретиться
с коллегами
|
10
|
14
|
-4
|
|
Провести
телефонные переговоры
|
10
|
12
|
-2
|
|
Повысить
квалификацию
|
10
|
3
|
7
|
|
Осуществить
служебные командировки
|
5
|
6
|
-1
|
|
Выполнить
общественную работу
|
1
|
3
|
-2
|
|
Использовать регламентированные перерывы
|
10
|
10
|
0
|
|
Взаимодействие
с подчиненными, клиентами и заказчиками
|
9
|
1
|
8
|
|
Выполнить
нерегламентированные перерывы
|
1
|
2
|
-1
|
На основании мнения экспертов, представленного в
таблице 8, можно оценить структуру затрат рабочего времени
руководителя компании в процессе
делового общения ОАО «Береза». Таким образом, данному руководителю
необходимо сократить затраты времени на:
1.
Изучение документации – на 10% от общего фонда времени;
2.
Встречи с коллегами – на 4% от общего фонда времени;
3.
Участие в совещаниях – на 2% от общего фонда времени;
4.
Выполнение общественной работы – на 2% от общего фонда
времени;
5.
Телефонные переговоры – на 2% от общего фонда времени;
6.
Служебные командировки – на 1% от общего фонда времени;
7.
Нерегламентированные перерывы – на 1% от общего фонда
времени.
Анализ затрат рабочего времени в процессе делового общения
за две недели наблюдений представлен в таблице 9, где наглядно
показано необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому элементу
затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени на данную
работу:
Таблица 9
Анализ затрат рабочего времени
руководителя ОАО «Береза» за весь период
наблюдений в процессе делового общения
|
Наименование работы
(перечень
элементов затрат)
|
Индекс
(шифр затрат)
|
Продолжительность работ,
всего
|
В том числе
|
|
сократить нельзя
|
можно
сократить или исключить
|
|
Мин
|
% к итогу
|
мин
|
% к продолж. данной
работы
|
Мин
|
% к продолж. данной
работы
|
|
Изучение
рабочих документов
|
01
|
1200
|
20
|
600
|
50
|
600
|
50
|
|
Подготовка
документов, справок
|
02
|
300
|
5
|
300
|
100
|
—
|
—
|
|
Подготовка
материалов, отчетов
|
03
|
420
|
7
|
420
|
100
|
—
|
—
|
|
Консультации
по работе
|
04
|
720
|
12
|
720
|
100
|
—
|
—
|
|
Участие
в совещаниях
|
05
|
300
|
5
|
120
|
40
|
180
|
60
|
|
Встречи
с коллегами из других подразделений
|
06
|
840
|
14
|
240
|
29
|
600
|
71
|
|
Разговоры
по телефону
|
07
|
720
|
12
|
120
|
17
|
600
|
83
|
|
Повышение
квалификации
|
08
|
180
|
3
|
180
|
100
|
—
|
—
|
|
Служебные
командировки
|
09
|
360
|
6
|
60
|
17
|
300
|
83
|
|
Выполнение
общественных работ
|
10
|
180
|
3
|
120
|
67
|
60
|
33
|
|
Регламентированные
перерывы
|
11
|
600
|
10
|
600
|
100
|
—
|
—
|
|
Взаимодействие
с подчиненными, клиентами и заказчиками
|
12
|
60
|
1
|
60
|
100
|
—
|
—
|
|
Нерегламентированные
перерывы
|
13
|
120
|
2
|
60
|
50
|
60
|
50
|
|
Итого
|
|
6 000
|
100
|
3 600
|
60
|
2 400
|
40
|
Таким образом, основываясь на мнении экспертов,
руководителю компании ОАО «Береза» необходимо перераспределить 40% рабочего
времени делового общения и более полно уделять внимание вопросам:
1)
Взаимодействия с подчиненными, клиентами и заказчиками – на 8% от общего фонда
времени;
2)
Повышения квалификации – на 7% от общего фонда времени;
3) Подготовки
исходящих документов и справок – на 7% от общего фонда времени.
2.3. Оценка результатов
использования рабочего времени
руководителя ОАО «Береза» в процессе делового
общения
Для оценки результативности использования рабочего
времени в процессе делового общения можно применить коэффициент экстенсивности,
отражающий использование фонда рабочего времени:
(4)
|
где
|
 -
|
Регламентированные
и нерегламентированные перерывы в работе, мин.
|
|
 -
|
Фактический
фонд рабочего времени, мин.
|
Таким образом, в данном случае, из таблицы 4
видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют
600 мин., нерегламентированные перерывы составляют 120 мин., а весь
фонд рабочего времени составляет 6 000 мин. Тогда:
Полученное значение коэффициента экстенсивности для руководителя ОАО
«Береза» достаточно низкое и говорит об отсутствии нарушений режима труда и
отдыха, однако указывает на имеющиеся резервы лучшего использования фонда
рабочего времени в процессе делового
общения.
Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени
в процессе делового общения по различным причинам:
1) Коэффициент
потерь рабочего времени в процессе делового общения, зависящих от
исследователя, рассчитывается по формуле:
(5)
|
где
|
|
- Потери рабочего времени,
зависящие от исследователя, мин.
|
В данном случае, потери рабочего времени в процессе делового общения составили примерно 5 минут за каждый
день наблюдений, таким образом за весь период наблюдений ПР=50 мин.
Тогда:
Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени в процессе делового общения, зависящее от
исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на
исследуемую проблему.
2) Коэффициент
потерь рабочего времени в процессе делового общения, вызванных причинами не
зависящими от исследователя рассчитывается по формуле:
(6)
|
где
|
|
- Потери
рабочего времени в процессе делового общения из-за нарушений режима
работы, мин.
|
В данном случае, из таблицы 4 видно, что
нерегламентированные перерывы за весь период наблюдений составили
120 мин., из которых 50 мин. – потери рабочего времени, зависящие от
исследователя. Следовательно, потери рабочего времени в процессе делового общения из-за нарушений
режима работы составили 70 мин. Тогда:
Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени в процессе делового общения из-за нарушения
режима работы также мало, однако указывает на имеющиеся недостатки в
организации рабочего делового времени
руководителя ОАО «Береза».
3) Коэффициент
потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:
(7)
|
Где
|
 -
|
Время на отдых
и личные надобности, мин.
|
В данном случае, из таблицы 4 видно, что
регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 600 мин.,
следовательно коэффициент потерь составляет:
Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные
перерывы очень велико и говорит о больших резервах лучшего использования
рабочего времени. Тем более, что по принятому нормативу регламентные перерывы в
работе должны составлять 6% от фонда рабочего времени.
Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов, можно говорить о
том, что у руководителя ОАО «Береза» не происходит нарушение режима труда и
отдыха, а напротив, имеются значительные резервы лучшего использования рабочего
времени в процессе делового общения.
3 глава. Рекомендательные основы формирования системы
успешного делового общения руководителя
на предприятии ОАО «Береза»
3.1. Основные пути
улучшения организации рабочего времени руководителя в ОАО «Береза»
Проведенные исследования об использовании рабочего
времени руководителя ОАО «Береза» в
процессе делового общения позволяют сделать вывод о том, что данный процесс построен
не рационально. Поэтому его необходимо усовершенствовать.
Работа по совершенствованию организации труда менеджера состоит из двух
этапов. На первом этапе необходимо закрепить имеющиеся положительные аспекты
распределения рабочего времени в процессе делового общения.
Для анализируемого руководителя положительными признаются распределение
времени по присутствию на оперативных совещаниях и в служебных командировках.
При этом, нельзя не заметить, что положительные факторы достигнуты по причине
их регламентирования руководством предприятия и его структурой.
Прочие статьи расходования рабочего времени в руководителем в процессе делового общения необходимо корректировать.
Для этого необходимо проработать внутренние установки.
§
Во-первых, быть более собранным, исключить
опоздания на работу и тем самым снизить незапланированные потери рабочего
времени;
§
Во-вторых, рационально распределить рабочее
время внутри недельного и дневного планов;
§
В-третьих, исключить вмешиваться в чужие
проблемы и обязанности при невыполнении собственных,
§
В-четвертых, выйти с предложением по
совершенствованию структуры внутрифирменного взаимодействия к руководству
предприятием;
§
В-пятых, добиться улучшения взаимодействия с
другими сотрудниками и синхронизировать работу с партнерами;
§
В-шестых, повысить самодисциплину.
Для улучшения наглядности требующихся мероприятий был составлен план
организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего
времени руководителя ОАО «Береза», представленный в таблице 10.
Таблица 10
План организационно-технических мероприятий по
улучшению использования рабочего времени
руководителя ОАО «Береза» в процессе делового общения
|
Раздел плана мероприятий
|
Мероприятия по улучшению использования рабочего
времени
|
Меры по улучшению не нужны, так как…
(обоснование)
|
Меры по улучшению нужны
|
Вид контроля
|
|
Немедленно
(какие)
|
В течение года
(какие)
|
|
1.Планирование рабочего времени
|
1.1.
Составление
плана дня в письменной форме
1.2.
Последовательное
планирование рабочего дня
1.3.
Использование
метода «Альпы»
1.4.
Использование
дневника времени
|
«Обычные» дела выполняются
по мере их возникновения
|
Начать с ближайшего рабочего
дня
Начать с ближайшего рабочего
дня
Начать с ближайшего рабочего
дня
|
Реализовать план в течение
3 месяцев
|
Постоянный
Ежедневный
Проводить в конце каждого
рабочего дня
По мере выполнения
|
|
2.Факторы помех
|
2.1.
Бумажная работа
2.2.
Посетители
2.3.
Телефон
|
Провести структуризацию необходимой
работы
Снизить долю «текучки» и
отказаться от незапланированной работы
|
Согласовать свои действия
с коллегами и партнерами
|
По мере реализации
ежедневный
|
3.2. Рациональная организация рабочего места
руководителя
в процессе делового общения
Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего места руководителя
ОАО «Береза» в процессе делового общения, необходимо выяснить, что представляет
собой рабочее место руководителя. Если рассматривать рабочее место
руководителя, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он
проводит большую часть работы. От того, какой это будет кабинет зависит и то
как будет работать руководитель. Совершенно очевидно, что чем лучше
приспособлено рабочее место для выполнения функций руководителя, тем
производительнее и эффективнее будет работа руководителя процессе делового общения.
При рассмотрении вопроса организация рабочего места руководителя ОАО
«Береза» в процессе делового общения необходимо учитывать следующие моменты:
1. Внутренний объем и форма кабинета.
В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь будет от 20 до 50 м2
и высота кабинета минимум 3,5 м. Форма кабинета. Также имеет большое значение,
так как рабочий кабинет руководителя не просто место где он непосредственно
работает, но и как правило место проведения планерок, собраний, совещаний.
Учитывая это наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с
соотношением сторон 1:2;
2. Мебель. Здесь необходимо учитывать
следующие моменты:
2.1.
Антропометрические показатели. Имеется введу рост, длину корпуса, длину
рук и другое;
2.2. Обеспечение удобного положения
тела человека, что создает условия для меньшей утомляемости, хорошего
зрительного восприятия, свободы движения и другого;
2.3. Рациональная планировка и
компоновка мебели;
2.4. Мебель должна выглядеть
эстетично.
3. Оборудование. Для нормальной работы
руководителя необходимо иметь :
3.1. Канцелярские принадлежности.
3.2. Два телефона. Один телефон должен
быть внутренний (имеется в виду телефон для связи внутри организации), а другой
для выхода за пределы организации.
Причем второй телефон (для выхода за пределы организации) по возможности
должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а
если необходимо переключать звонок на руководителя. Это позволит меньше
отвлекать руководителя.
3.3. Компьютер. В настоящее время без
компьютера нельзя представить нормальной работы руководителя. Во-первых
компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых с помощью
компьютера можно быстро получать информацию о положении дел на рынке, в-третьих
он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь
необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компьютера
можно только при наличие: хорошего программного обеспечения, выхода на компьютерные сети и что самое
главное наличие компьютерной сети внутри организации.
3.4. Ежедневник. Очень необходимая
вещь, позволяющая руководителю незабывать назначенные встречи или другую
полезную информацию.
4. Цветовое оформление кабинета.
Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых
тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не только способствуют снижению
утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все
поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.
5. Санитарно-гигиенические условия
труда. Основные нормативы приведены в таблице 11.
Таблица 11
Общегосударственные нормативы
санитарно-гигиенических условий труда служащих и руководителей
|
Показатели
|
Значение показателей
|
|
Микроклимат (СН 245 - 71)
|
|
1. Температура (оС)
|
|
|
1.1. Теплый период года
|
22 - 25
|
|
1.2. Холодный период года
|
20 - 22
|
|
2. Относительная влажность воздуха
(%)
|
60 - 90
|
|
3. Скорость движения воздуха (м/с)
|
до 0,3
|
|
Уровень освещенности (СНиП 11А.9 -
71)
|
|
Общий
|
300 люкс
|
|
Всеми источниками света
|
750 люкс
|
|
Уровень шума (звука) (СН 245 - 71)
|
|
Нижний
|
60 дБ
|
|
Верхний
|
75 дБ
|
Следует отметить, что для снижения шума можно использовать: ковровые покрытия
на пол, двойные двери, шумоизоляционная обивка и другое. Для поддержания
нормального микроклимата применяются кондиционеры, лучистые источники тепла.
Для снижения солнечного света можно повесить на окна жалюзи.
Весь кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона - непосредственно
рабочее место руководителя. Вторая зона - зона проведения совещаний, планерок,
презентаций товаров. Третья зона - зона отдыха, где стоят журнальный столик,
диван и одно, два комфортабельных кресла.
Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола
должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует покрывать
стол стеклом, так как его блестящая
поверхность вредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить
компьютер, телефоны и другие предметы, которые могут занимать много место на
рабочем столе. Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1
- 3 посетителей.
Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество
человек (как правило количество участников конференций, планерок (5 -7 человек)
+ 2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций не должны быть
слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально обыкновенные стулья с
мягким сиденьем.
Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха руководителя.
Рабочий кабинет можно также дополнить стендом где будут располагаться
производимая продукция. Также необходимы большие настенные часы с боем, которые
были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое
оформление, все это создает комфорт и уют, а значит помогает в работе.
3.3. Организация рациональной работы с документами
и корреспонденцией
Документы и корреспонденция в ОАО «Береза», в зависимости от источника
делится на: входящие и исходящие.
Исходящие документ является своеобразной визитной карточкой организации.
Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и
написана грамотно. В основном печать исходящих документов находиться в ведении
секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен
составлять только те документы, которые
не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа,
делового письма и другого большую помощь может оказать компьютер. Для этого
достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и
только вносить не большие исправления.
Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера
предприятия растет количество корреспонденции и самому руководителю просто
немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь
или специальное подразделение, в обязанности которых входит:
Регистрация
поступающей корреспонденции.
Сортировка в
зависимости от предназначения.
Отбор
документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой
компетенции.
Сортировка
корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым
является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности.
Для этого можно например раскладывать корреспонденцию в специальные цветные
папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с
несколькими отделениями, в которые он сможет
класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и
другого.
Руководитель ОАО «Береза»
просматривая корреспонденцию в порядке важности должен поставить
резолюцию.
Хранит документы в кабинете руководителя нет ни какой необходимости и поэтому
в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть
классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти.
С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно
переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место.
Типичный пример правильно оформленного протокола о результатах проведения
делового совещания представлен в
приложении 2.
3.4. Рациональная
организация совещаний и конференций
Каждый день, утром руководитель
ОАО «Береза» проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят
кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них
докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается что делать на
сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и
максимальная информативность.
Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят,
как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные
вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной
формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно он проводятся
зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным
образом совещания помогают уменьшит потери времени и повысить качество
вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию необходимо[12, с. 204]:
Четко и
однозначно определить тему совещания и ее цель;
Можно ли за одно
совещание решить несколько вопросов;
Тщательно
разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность
вопросов;
Заранее
познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе
дискуссии;
Как можно раньше
послать приглашение участникам;
Выбрать
помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с
хорошей вентиляцией и нормальной температурой;
Участникам
совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.
Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени,
чем случайная беседа.
Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать
учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности,
снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается
через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и
через 1,5 часа почти полностью исчезает.
Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто
непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний
необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется
отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в
зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать
протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая
информация.
3.5. Составление
графика работы руководителя в делового
общения
Руководитель ОАО «Береза» располагает определенным фондом рабочего
времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже
отмечалось ранее строго не лимитированна, но все же ограничена и необходимо
спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14
-15 часов.
Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя ОАО «Береза» в течении рабочего дня различна.
Так, пик производительности приходится
на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После
обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после
14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения
принимать в период максимальной работоспособности.
Руководитель ОАО «Береза» должен
тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего
подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в
течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например:
проведение совещаний в 900
продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 1300 до 1400
и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение
графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать
рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные
задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не
теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше
узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших
задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.
Заключение
В ходе выполнения курсовой работы были достигнуты ее основные цели и
решены все задачи. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.
Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью
коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в
духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно
организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.
В целом трудовую деятельность руководителя в процессе делового
общения можно разделить на 4 функции.
Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать,
что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные
работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и
правильно организовать работу.
Обработка карт самофотографии рабочего времени руководителя ОАО «Береза» в процессе делового
общения показывает, что за весь период
наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме:
Изучение рабочих документов, литературы – 1200 мин.;
Подготовка нормативных документов, справок – 300 мин.;
Подготовка материалов, отчетов – 420 мин;
Консультации по работе – 720 мин;
Участие в совещаниях по теме – 300 мин;
Встреча с коллегами из других подразделений – 840 мин;
Разговоры по телефону – 720 мин;
Повышение квалификации – 180 мин;
Служебные командировки (поездки в пределах города) – 360 мин;
Выполнение общественной работы – 180 мин;
Регламентированные перерывы – 600 мин;
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками – 60 мин;
Нерегламентированные перерывы – 120 мин.
Исходя из результатов проведенного анализа по
структуре затрат рабочего времени в процессе делового общения, можно сделать
вывод, что руководителю необходимо сократить затраты времени на:
Изучение
документации – на 10% от общего фонда времени;
Встречи с
коллегами – на 4% от общего фонда времени;
Участие в
совещаниях – на 2% от общего фонда времени;
Выполнение
общественной работы – на 2% от общего фонда времени;
Телефонные
переговоры – на 2% от общего фонда времени;
Служебные
командировки – на 1% от общего фонда времени;
Нерегламентированные
перерывы – на 1% от общего фонда времени.
Основываясь на мнении экспертов, руководителю компании
ОАО «Береза» необходимо перераспределить 40% рабочего времени и более полно уделять
внимание вопросам в процессе делового общения:
1)
Взаимодействия с подчиненными, клиентами и заказчиками – на 8% от общего фонда
времени;
2) Повышения
квалификации – на 7% от общего фонда времени;
3) Подготовки
исходящих документов и справок – на 7% от общего фонда времени.
Значение коэффициента экстенсивности для руководителя ОАО «Береза» достаточно
низкое и говорит об отсутствии нарушений режима труда и отдыха, однако
указывает на имеющиеся резервы лучшего использования фонда рабочего времени.
Значение коэффициента потерь рабочего времени в процессе делового
общения зависящее от исследователя
говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую
проблему.
Значение коэффициента потерь рабочего времени в процессе делового общения
из-за нарушения режима работы также мало, однако указывает на имеющиеся недостатки
в организации рабочего времени руководителя ОАО «Береза».
Значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные
перерывы очень велико и говорит о больших резервах лучшего использования
рабочего времени. Тем более, что по принятому нормативу регламентные перерывы в
работе должны составлять 6% от фонда рабочего времени.
На основании вычисленных коэффициентов, можно говорить о том, что у
руководителя ОАО «Береза» не происходит нарушение режима труда и отдыха, а
напротив, имеются значительные резервы лучшего использования рабочего времени в
процессе делового общения.
Среди рекомендаций по
рационализации управленческого труда на предприятии в процессе делового
общения можно перечислить следующие:
рациональная организация рабочего места руководителя, организация рациональной работы с
документами, рациональная организация совещаний и конференций, составление
графика работы руководителя.
Список литературы
1)
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.
пособ.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 456с.
2)
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. – М.:
Инфра- М, 2002. – 392 с.
3)
Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 3 изд., переаб., доп.
– М.: Бух. учет, 2002. – 351 с.
4)
Организация работы с документами: Учебник/ Под ред.
В.А. Кудряева. – 2 –е изд., перераб., доп. – М.: Инфра- М, 2002. – 592 с.
5) Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 344
с.
6) Финансы: Учеб. пособие / Под ред.
А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 384 с.
7)
Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового
состояния предпрития. – 2 изд., пераб., доп. – М.: Центр экономика и
маркетинга, 2002. – 188 с.
8)
Кожинов В.Я. Бухгалтерский учет: Прогнозирование
финансового результата: Учебно- метод. пособ. –М.: Экзамен, 2002. – 319 с.
9)
Кошкина Г.М. Финансы предприятия: Тексты лекций. –
Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – 150 с.
10)
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Задачи, деловые
ситуации и тесты. – М.: Дело и сервис, 2002. – 111с.
11)
Любушин
Н.П., Лещева В.Б., Дькова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. –
471 с.
12)
Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая
деятельность, -М.: ИКЦ. «Маркетинг», 2002.
13)
Финансы: Учеб. пособие / Под ред. А.М. Ковалевой. – М.:
Финансы и статистика, 2003. – 384 с.
Приложение 1
|
Линейный персонал – 12 ч.
|
|
Рис. 1. Организационная структура ОАО «Береза»
Приложение
2
ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ
ОБЩЕСТВО «БЕРЕЗА»
ПРОТОКОЛ № 6
гор. Новосибирск 20 декабря 2004 год
ВЕДЕНИЯ
ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ ОАО «БЕРЕЗА»
Присутствовали:
- члены
правления: Картошова В.П., Актимов
С.А., Лукяненко С.А.
- приглашенные: Карпов С.А., Валадина П.П., Морозов
С.С., Картов В.А.
ПОВЕСТКА ДНЯ:
1.
Рассмотрение предложения от ЗАО «Техстройсервис» о
поставке товара
2.
Изучение
качественных и количественных характеристик товара
Слушали:
- Петрова А.К. – текст доклада прилагается;
Выступили:
- Иванов Н.П. –
предложения от ЗАО «Техстройсервис»;
- Квасов К.Л. –
описание предлагаемого товара;
Постановили:
- принять предложение о поставке товара
Руководитель
организации В.П.
Картошова
Секретарь С.К.
Кротова