Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

Глава 1. Неформальные структуры и их воздействие на поведение

организации: теоретический аспект……………………………………5

1.1. Понятие и виды неформальных структур (групп)……………………5

1.2. Российский и зарубежный опыт исследования воздействия

неформальных структур на поведение организации…………………9

Глава 2. Краткая организационно-экономическая характеристика

деятельности предприятия ООО «Фаворит»………………………….16

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Фаворит»……………..16

2.2. Финансово-экономическое положение ООО «Фаворит»…………...22

2.3. Анализ системы управления ООО «Фаворит»………………………32

Глава 3. Исследование проблемы воздействия неформальных структур

на поведение организации в ООО «Фаворит» и анализ

его результатов…………………………………………………………..37

3.1. Цели, методы исследования и описание выборки…………………..37

3.2. Результаты исследования и их анализ……………………………….38

Глава 4. Рекомендации по повышению эффективности управления

неформальными структурами в ООО «Фаворит»……………………60

Заключение………………………………………………………………………..67

Список использованной литературы…………………………………………….69

Приложения……………………………………………………………………….72

Введение

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой.

Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач.

Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования формальных и неформальных групп.

Цель исследования – проанализировать воздействие неформальных структур на поведение организации в ООО «Фаворит» и разработать рекомендации по повышению эффективности управления нефоральными структурами на данном предприятии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие неформальных структур и их виды;

- проанализировать российский и зарубежный опыт исследования воздействия неформальных структур на поведение организации;

- дать организационную характеристику ООО «Фаворит»;

- проанализировать систему управления ООО «Фаворит»;

- проанализировать финансово-экономическое положение ООО «Фаворит»;

- исследовать проблему воздействия неформальных структур на поведение организации в ООО «Фаворит»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности управления неформальными структурами в ООО «Фаворит».

Объект исследования – неформальные структуры в системе организационного поведения.

Предмет исследования – воздействие неформальных структур на поведение организации в ООО «Фаворит».

Работа выполнена на базе следующих источников информации:

1. Публикации в учебных изданиях.

Для изучения влияния неформальных структур на организационное поведение использованы работы таких авторов как: У. Брэддик, П. Вейл, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, М.Х. Мескон и др.

2. Публикации в периодических изданиях.

В работе использован самый распространенный жанр публикаций в периодических изданиях – статья. Мы опирались на работы следующих авторов: Е.Л. Драчева, С.В. Шекшня и др.

3. Делопроизводственная документация.

Для изучения управленческой деятельности конкретного предприятия нами была использована:

- организационно-распорядительная документация (приказы, распоряжения);

- плановая (планы работы, программы);

- учетно-контрольная документации (финансово-бухгалтерские документы).

Методы исследования: анализ литературы, экономический и финансовый анализ, анкетирование, анализ данных.

Нормативно-правовая база исследования: устав предприятия, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках.

Глава 1. Неформальные структуры и их воздействие на поведение

организации: теоретический аспект

1.1. Понятие и виды неформальных структур (групп)

Группа - относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого [19, c.28; 29, c.101; 34, c.18].

Люди объединяются в группы в силу ряда причин. Классические теории группообразования объясняют это следующим образом. Так, согласно теории близости [4, c.55; 8, c.60] люди объединяются в группы в силу пространственной или географической близости. Например, сотрудники, работающие в одном отделе, чьи рабочие места находятся в одном помещении (комнате), скорее создадут группу, чем если бы они располагались в разных комнатах.

Согласно теории формирования групп Дж. Хоманса люди в процессе выполнения поставленных задач взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие способствует появлению чувств, эмоций - как положительных, так и отрицательных - по отношению друг к другу и к руководству. Чем больше общих задач люди решают, тем больше их взаимодействие друг с другом, тем сильнее будут в процессе их выполнения чувства; чем больше взаимодействий, тем больше люди стремятся к сотрудничеству и больше чувств они разделяют; чем больше чувств испытывают люди друг к другу, тем более они стремятся к совместной деятельности и тем многочисленнее их взаимодействия.

Теория равновесия утверждает, что люди объединяются в группы вследствие общих установок и ценностей.

Теория обмена утверждает, что люди, находясь в пространственной близости и имея общие установки и ценности, стремятся к взаимодействию в том случае, если вознаграждение в результате этого сотрудничества превышает затраты.

В качестве причин, по которым люди объединяются в группы, называют также возможность достижения целей и удовлетворение потребностей в обеспечении безопасности, в общении, в принадлежности, в самоуважении, усилении власти и получении определенного статуса (рисунок 1) [27, c.23-25].

Привлекательность целей группы

Возможность достижения личных целей в группе

Удовлетворение потребностей:

- в безопасности;

- в принадлежности и общении;

- в уважении и самоуважении;

- во власти и получении определенного статуса

Рисунок 1 - Причины образования групп

Группы классифицируются по различным признакам. Согласно теме нашего иследования рассмотрим классификацию групп по степени формализации (принципу создания).

Итак, по степени формализации группы бывают двух видов:

- формальные;

- неформальные.

Формальные группы – группы, созданные по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их деятельность способствует достижению целей организации. Они функционируют в соответствии с зранее утановленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами [21, c.101; 28, c.60].

Неформальные группы – группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, динаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.

Неформальные группы создаются самими членами организации.

Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группы, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно ли неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представлены в Таблице 1.1 [32, c.88-90].

Таблица 1.1 - Различия между формальной и неформальной группой

Сравнительный параметр	Форальная группа	Неформальная группа
1	2	3
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официльные	Неофициальные

Продолжение таблицы 1.1.

1	2	3
Характер (структура) отношений	Вертикальное соподчинение	Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер
Организационная основа взаимодейтвия	Права и обязанности	Власть и политика
Основное внимание уделяется	Должности	Каждому человеку как личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется руководством	Личностный, исходит от группы
Регулятор поведения в группе	Правила	Нормы
Способы приведения поведения членов грппы в соответствии с нормами и правилами	Вознаграждения и штрафы	Санкции

Неформальная группа может проявляться в двух разноидностях. В первой их них неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют праллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре упраления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления).

Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п.

Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

1.2. Российский и зарубежный опыт исследования воздействия

неформальных структур на поведение организации

Для начала рассмотрим характеристики неформальных структур (групп).

Итак, различают основные и ситуационные характеристики неформальной группы (рисунок 2) [13, c.74].

Рисунок 2 - Характеристики группы

Основные характеристики зависят от группы, определяются характером взаимоотношений и взаимодействий работающих в ней сотрудников. Они формируются в процессе развития группы.

Ситуационные характеристики зависят от условий функционирования групп, определяемых организацией. Они оказывают значительное влияние на работу групп и могут либо способствовать ее улучшению, развитию группового и межгруппового сотрудничества, либо тормозить эти процессы.

Рассмотрим основные характеристики неформальной группы.

Структура группы - это схема взаимоотношений в группе между ее членами в зависимости от занимаемой должности. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и значение в группе [1, c.84].

Структура группы может основываться не только на статусно-ролевых отношениях. В этом случае говорят о профессионально-квалификационных характеристиках и половозрастном составе.

Статус - положение работника в группе в соответствии с занимаемой должностью (формальный, официальный статус), а также положение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (неформальный, неофициальный статус) [31, c.104].

Роли. Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роли - определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой. Роли могут быть:

- предполагаемыми (ожидаемыми) - это модель поведения, ожидаемая от членов группы и определяющаяся работой;

- воспринимаемыми - модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность;

- предписанными - фактическая модель поведения члена группы [23, c.65-67; 30, c.80].

Все эти роли можно назвать функциональными, так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должностью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе складывается неформальное распределение ролей, признаваемое, как правило, всеми ее членами.

Человек, таким образом, играет в группе как функциональную, так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может выполнять в ней несколько неформальных ролей.

Люди исполняют неформальные роли группового поведения в соответствии со своими личностными способностями и внутренним призванием.

Так, американский исследователь Б.З. Мильнер [26, c.98] выделяет следующие возможные роли членов группы: координатор, организатор, генератор идей, искатель (разведчик ресурсов), математик (оценщик идей, критик), командный игрок, исполнитель, финишер, специалист.

Эффективность работы группы зависит от ее состава и от баланса ролей.

Б.З. Мильнер [26, c.102-103] считает, что группа, где есть исполнители всех девяти ролей, готова к выполнению любого задания. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения содержания работы.

Исследования показали, что особенно высоких показателей добились группы, в которых были:

- способный руководитель;

- сильный генератор идеи;

- интеллектуал, стимулирующий генератора идей;

- математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуждаемых предложений.

Б.З. Мильнер [26, c.110] рекомендует менеджерам развивать навыки работы не только в предпочитаемой ими командной роли, но и в других ролях, что позволит им решать периодически возникающие в группе проблемы.

Анализ подходов к пониманию ролевых функций в группе таких авторов, как О.Н. Громова, Г.Ф. Латфуллин, М.П. Перевезев, Н.А. Шайденко, позволяет сделать ряд выводов.

1. Для эффективной групповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная поддержка, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психологическая атмосфера в коллективе.

2. Чем более полная и разнообразная ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность этой группы.

3. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен в условиях быстрого изменения содержания работы.

Нормы - общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими [12, c.67].

Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее членов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются.

Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности организации. Они могут быть положительными и поощрять поведение людей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации (Таблица 1.2) [15, c.15].

Таблица 1.2 - Примеры позитивных и негативных норм в организациях

Позитивные нормы	Негативные нормы
1	2
У нас псе сотрудники считают, что «успех компании - это мой успех»	В нашей организации сотрудники придерживаются мнения, что человек человеку волк, и поэтому спасается кто как может
В нашей организации все сотрудники считают, что любая работа должна быть выполнена «на отлично» и в установленный срок	У нас все работают по принципу «всю работу не переделаешь»
В нашей организации все сотрудники считают, что любая работа должна быть выполнена «на отлично» и в установленный срок	У нас сотрудники знают, что чем лучше и быстрее ты работаешь, тем больше работы на твои плечи взваливает руководитель, поэтому не надо торопиться, ведь «работа не Алитет, в горы не уйдет»
У нас все сотрудники рассматривают работу в компании как возможность творчества и самореализации	У нас все сотрудники знают, что инициатива наказуема

Продолжение таблицы 1.2

1	2
В пашей организации интересы клиента ставятся превыше всего	Для наших сотрудников клиенты воспринимаются как случайные люди, доставляющие одни неудобства
У нас в коллективе поддерживается мнение, что в споре рождается истина	В нашей организации лучше всего скрывать свои проблемы и дистанцироваться от своих начальников и тем более не спорить с ними

Группы могут иметь разнообразные нормы.

1. Нормы деятельности: отношение к работе в позднее время, к сверхурочной работе, заменам; интенсивность работы; отношение к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дисциплины и т. п.

2. Нормы, регламентирующие форму одежды.

3. Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

Лидерство - способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации [25, c.332].

В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотношения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы.

В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо, в работу для достижения поставленных целей группы.

Групповые процессы - процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку.

Конфликтность - различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту [2, c.65; 35, c.15].

Рассмотрим ситуационные характеристики группы.

Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:

- наличие постоянного места или территории;

- личное пространство, в котором находится только данный человек;

- взаимное расположение рабочих мест [14, c.18; 24, c.45-46].

Задачи, решаемые группой. Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности.

Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач.

Групповая сплоченность - одна из важнейших характеристик группы. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой.

Как правило, чем более сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и всей организации в целом. Если групповые согласуются с целями организации, а нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов работы, то эффективная деятельность группы обеспечивает и эффективность деятельности организации.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Группа представляет собой обособленное объединение определенного количества людей, взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей.

2. Неформальные группы – это группы, создаваемые членами организации с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями.

3. Характеристиками группы являются: основные (структура, статус, роли, нормы и т.д.) и ситуационные (размер, пространственное расположение и т.д.).

4. Зарубежный опыт управления неформальными группами предполагает развитие навыков работы не только в предпочитаемой или командной роли, но и в других ролях, что позволит им решать периодически возникающие в группе проблемы.

5. Отечественные ученые предлагают внедрять позитивные и негативные нормы в организации и уделять внимание групповой сплоченности.

Глава 2. Краткая организационно-экономическая характеристика

деятельности предприятия ООО «Фаворит»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Фаворит»

ООО «Фаворит» зарегистрировано в 2003 г. в г.Кемерово. Компания успешно развивается на строительном рынке г.Кемерово и других городов Кемеровской области. До 2007 г. основным видом деятельности компании являлась реализация окон и дверей из дерева и пластика. Начиная с 2007 г., кроме реализации окон и дверей, фирма занимается строительством «под ключ» деревянных домов из клееного трехслойного бруса.

ООО «Фаворит» занимается следующими видами деятельности:

· Производство и продажа пластиковых и деревянных окон.

· Продажа пиломатериалов.

· Продажа межкомнатных дверей.

· Строительство деревянных домов.

ООО «Фаворит» предлагает продукцию, изготовленную при четком соблюдении всех технологических процессов и соответствующую европейским стандартам качества и безопасности.

ООО «Фаворит» занимается производством и установкой пластиковых окон из ПВХ профилей «Тиссен-Фаворит» (Бельгия-Германия) и «КВЕ-Эталон» (Германия). Специалисты консультируют клиентов по вопросу установки пластиковых окон, абсолютно бесплатно производят примерный расчет стоимости пластиковых окон по размерам необходимым клиенту. На изготовление окон требуется 5 - 10 дней. Бригада монтажников приезжает в удобное для клиента время.

ООО «Фаворит» на рынке г.Кемерова предлагает два вида окон:

1. Пластиковые окна «КВЕ-Эталон».

2. Пластиковые окна «Тиссен-Фаворит».

Бельгийско-немецкий концерн «Декенинк-Тиссен Полимер» - мировой лидер по производству оконных профилей. Пластиковые окна «Тиссен-Фаворит» - это эталон качества и надежности. Только они могут предложить потребителям реальную экономию благодаря высокой теплозащите. Окна «Фаворит» не только красивые и практичные, но и безопасные, благодаря повышенной прочности конструкции, установке штапика с двумя «ножками», препятствующего выдавливанию стеклопакета, предусмотренной возможности установки противовзломной фурнитуры.

Преимущества пластиковых окон «Тиссен-Фаворит»:

1. Высокая теплоизоляция окон. Исследования доказали, что окна «Тиссен-Фаворит» сохраняют тепло дома. Благодаря общей ширине профиля 71 мм и пяти воздушным камерам шириной не менее 5 мм, пластиковые окна профиля «Тиссен» дают максимальный эффект теплозащиты. Так что даже при очень низких температурах в доме будет тепло и уютно. И еще одно важное преимущество: ширина профилей 71 мм и высота защемления стеклопакетов 20 мм – это гарантия того, что по периметру окна не будет образовываться конденсат.

2. В качестве стандартного стеклопакета для системы «Тиссен-Фаворит» используют оптимальный вариант общей толщиной 36 мм, но возможна и установка стеклопакета шириной до 47 мм.

3. Пластиковые профили «Фаворит» отлично подходят для жесткого российского климата. Важно, чтобы окна не только сохраняли тепло, но и не пострадали от сильных морозов, ветра и влаги. Благодаря специальной сырьевой смеси, в составе которой находится модификатор, профиль морозоустойчив. Прочность угловых соединений превышает требования в два-три раза. Срок службы окон «Тиссен» - 50 лет (20 лет в северных районах).

4. Максимальную защиту от шума и дождя создадут два сплошных притворных уплотнителя. Высота притворов составляет 8 мм снаружи и 9 мм изнутри, благодаря чему створки надежно прилегают к раме. Кроме того, это дает широкие возможности для регулировки фурнитуры. При необходимости в окна можно установить климатический клапан «Регель-Эйр».

5. Пластиковые окна «Тиссен-Фаворит» могут иметь систему самовентиляции. Свежий воздух проникает через отверстия в переднюю камеру, минуя внешний притвор, между рамой и створкой. Этот воздушный поток через другие отверстия направляется в фальц. Затем нагретый внешний воздух попадает в жилое помещение через отверстия в притворе створки.

6. Повышенная безопасность. Окна «Тиссен» не только украсят дом, но и сделают его безопаснее. Надежность конструкции обеспечивается повышенной прочностью сварных углов пятикамерного ПВХ профиля. Внутри двухкамерного стеклопакета, ширина которого составляет 47 мм, можно установить дополнительную защиту. Выдавить стеклопакет не позволит штапик с двумя «ножками». Можно установить противовзломную фурнитуру, что стало возможным благодаря 13-миллиметровому фурнитурному пазу. Высокая прочность импоста дает возможность установить массивные защитные стеклопакеты.

7. Окна профиля «Тиссен-Фаворит» порадуют своих владельцев безупречным дизайном и элегантностью. Они могут быть арочными, поворотно-откидными, откидными, с фальш-переплетом, эркерные, фронтонные или иметь специальную конструкцию – на любой вкус.

8. Легкий уход. Пластиковые окна «Тиссен-Фаворит» не требуют сложного специального ухода, ремонта и покраски. Минимальные усилия – максимальный результат.

Окна «КВЕ-Эталон» - это немецкое качество, соответствующее жестким европейским нормам. Окна полностью адаптированы к суровому российскому климату: профили отлично выдерживают как сильные морозы, так и повышенную влажность. Еще одно важное качество пластиковых окон профиля «КВЕ» - уникальная экологичность. С 2004 года ПВХ-профиль «КВЕ» производится по технологии green line, а это значит, что теперь вредный свинец заменен на соединения кальция и цинка. В результате проведенных исследований было доказано, что пластиковые окна профиля «КВЕ-Эталон» могут служить в течение 40 лет.

Специалистами из разных стран мира неоднократно отмечалось качество окон «КВЕ». Основанная в 1980 году, группа компаний «КВЕ» (главный офис и основной завод расположен в Берлине) сегодня занимает лидирующие позиции на рынках Великобритании, Испании, Польше, Италии, России, Китае, Литве, Украине и многих других стран.

Окна ПВХ профиля «КВЕ-Эталон» обладают высокими потребительскими качествами, поэтому они стали так популярны в строительстве. Они изготавливаются из высококачественного сырья на первоклассном оборудовании. Один из крупнейших в мире химических концернов «HT Troplast AG», которому принадлежит марка «КВЕ», поставляет сырье для окон. Профили для пластиковых окон производятся из твердого ПВХ – поливинилхлорида, который отличается прочностью и долговечностью. ПВХ экологически безопасен, его получают из природного сырья – поваренной соли и нефти, кроме того, он не вступает в химические реакции с воздухом и влагой. Доказательством его безопасности можно считать тот факт, что из поливинилхлорида производят медицинские емкости для хранения донорской крови и плазмы.

Сегодня специалистами постоянно ведутся разработки и проводятся лабораторные испытания профилей. Проверенная временем технология, многолетний опыт и постоянные исследования – залог лидерства компании «КВЕ».

2.2. Финансово-экономическое положение ООО «Фаворит»

Проанализируем динамику и структуру источников финансирования ресурсов предприятия (Таблица 2.1).

Как видно из Таблицы 2.1, за рассматриваемый период времени сначала произошло увеличение собственных средств на 2783 тыс. руб., а затем сокращение на 4316 тыс. руб., что было вызвано сокращением нераспределенной прибыли на аналогичную сумму. Заемные средства к концу периода увеличились на 266 тыс. руб. Привлеченные средства также возросли, прирост составил 18231 тыс.руб.

Таблица 2.1 - Анализ динамики и структуры источников финансовых ресурсов предприятия

Виды источников финансовых ресурсов	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменения
2006/2005	2007/2006
т.руб.	%	т.руб.	%	т.руб.	%	т.руб.	%	т.руб.	%
1. Собственные средства
1.1. Уставный капитал	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
1.2. Добавочный капитал	25486	61,6	28269	41,8	23953	100	+2783	+10,9	-4316	-15,3
1.3. Резервный капитал	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
1.4. Фонд накопления	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
1.5. Целевые поступления финансирования	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
1.6. Нераспределенная прибыль	15863	38,4	39282	58,2	-	-	+23419	+147,6	-	-
Итого:	41349	100	67551	100	23953	100	+26202	+63,3	-4316	-6,4
2. Заемные средства
2.1. Долго-срочные кредиты банков	1212	100	1109	100	1375	100	-103	-8,5	+266	+24,0
2.2. Кратко-срочные кредиты банков	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого:	1212	100	1109	100	1375	100	-10,3	-8,5	+266	+24,0
3. Привлеченные средства
3.1. Расчеты с кредиторами	6623	21,2	6862	2,7	7780	2,9	+239	+3,6	+918	+13,4
3.2. Доходы будущих периодов	1150	3,4	1411	0,6	1752	0,7	+261	+22,7	+341	+24,2
3.3. Резервы предстоящих расходов и платежей	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3.4. Расчеты по дивидендам	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3.5. Прочие	235400	75,4	241633	96,7	258605	96,4	+6233	+2,6	+16972	+7,0
Итого:	243173	100	249906	100	268137	100	+6733	+2,8	+18231	+7,3

Представим структуру финансовых ресурсов предприятия на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура источников финансовых ресурсов предприятия

Данные рисунка 3 наглядно показывают, что в структуре источников финансовых ресурсов предприятия наибольший удельный вес имеют привлеченные средства.

Показатели ликвидности баланса (актив) представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Анализ ликвидности предприятия (актив)

Анализ данных рисунка 4 говорит о том, что наибольший удельный вес в структуре активов ООО «Фаворит» занимают трудно реализуемые активы. К тому же их доля выросла на 2,5%. Наиболее ликвидные активы составляют самый маленький процент (0,1%).

Показатели ликвидности баланса (пассив) представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Анализ ликвидности предприятия (пассив)

В структуре пассивов предприятия наибольший удельный вес имеют наиболее срочные обязательства, их удельный вес в 2006 г. по сравнению с 2005 г. снизился на 3,5%. Краткосрочные пассивы отсутствуют.

Далее рассчитаем коэффициенты ликвидности и платежеспособности баланса и представим их анализ.

Коэффициенты ликвидности и платежеспособности баланса представлены в Таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Коэффициенты ликвидности и платежеспособности

Коэф- фициенты	Расчет	2005	2006	2007	Откло- нения 2006 к 2005 (+/-)	Откло- нения 2007 к 2006 (+/-)
1	2	3	4	5	6	7
Критической ликвидности	(итого по разделу II баланса минус сумма стр.210, 220, 230 баланса) / сумма стр. 610, 620, 630, 660 баланса	0,06	0,03	0,03	-0,03	0
Абсолютной ликвидности	Сумма стр. 250, 260 баланса / сумма стр. 610, 620, 630, 660 баланса	0,00014	0,0013	0,00082	+0,00116	-0,00048
Текущей ликвид-ности	(итого по разделу II баланса минус сумма стр. 220, 230 баланса) / сумма стр. 610, 620, 630, 660 баланса	0,097	0,042	0,053	-0,055	+0,011
Автономии	(итого по разделу III баланса плюс сумма стр. 640, 650 баланса) / стр. 700 баланса	0,052	0,0059	0,006	-0,0461	+0,0001
Обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами	(итого по разделу III баланса плюс сумма стр. 640, 650 баланса минус итого по разделу I баланса) / итого по разделу II баланса	-4,72	-5,39	-6,15	-0,67	-0,76
Финансовой устойчивости	(итого по разделу III баланса плюс сумма стр. 640, 650 баланса плюс итого по разделу IV баланса) / стр. 700 баланса	0,53	0,05	0,09	-0,48	+0,04
Маневренности собственного капитала	(итого по разделу III баланса плюс сумма стр. 640, 650 баланса минус итого по разделу I баланса) / (итого по разделу III баланса плюс сумма стр. 640, 650 баланса)	-0,73	-15,94	-8,96	-15,21	+6,98
Финансовой активности предприятия	(сумма итогов IV, V разделов баланса минус сумма стр. 640, 650 баланса) / сумма стр. 490, 640, 650 баланса	0,89	20,66	10,48	+19,77	-10,18

Таким образом, коэффициенты ликвидности и платежеспособности предприятия являются низкими и имеют отрицательную тенденцию. В целом данные коэффициенты характеризуются неустойчивостью. Данные показатели в большинстве своем низки и не соответствуют необходимым нормативным значением. А это значит, что баланс предприятия можно назвать неликвидным. К тому же за рассматриваемый период времени коэффициенты ликвидности и платежеспособности предприятия имеют отрицательную тенденцию. Это говорит о том, что у предприятия недостаточно средств, которые могут быть использованы им для погашения краткосрочных обязательств.

Для анализа экономической деятельности предприятия необходимо также рассчитать показатели финансовой устойчивости. При определении финансовой устойчивости применяются следующие неравенства:

1. Если Е*1>=0, Е*2>=0, E*3>=0 – абсолютная устойчивость;

2. Если Е*1<0, Е*2>=0, Е*3>=0 – нормальная устойчивость;

3. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3>=0 – неустойчивое состояние;

4. Если Е*1<0, Е*2<0, Е*3<0 – кризисное состояние, где

Е 1=4 раздел пассива – 1 раздел актива;

Е 2=Е 1 + 5 раздел пассива;

Е 3=Е 2 + краткосрочные заемные средства;

Е*1=Е 1 – запасы;

Е*2=Е 2 – запасы;

Е*3=Е 3 – запасы.

Сначала рассчитаем показатели по 2005 году:

Е*1 = (133 тыс. руб. – 190080 тыс. руб.) – 1889 тыс. руб. = -191836 тыс. руб.

Е*2 = (-189947 тыс. руб. + 98595 тыс. руб.) – 1889 тыс. руб. = -93241 тыс. руб.

Е*3 = (-189947 тыс. руб. + 98595 тыс. руб. + 10584 тыс. руб.) – 1889 тыс. руб. = -82657 тыс. руб.

Исходя из полученных данных можно составить неравенство

Е*1<0, Е*2<0, Е*3<0,

которое характеризует предприятие, имеющее кризисное состояние.

Рассчитаем показатели по 2006 году:

Е*1 = (469 тыс. руб. - 204103 тыс. руб.) – 17734 тыс. руб. = -221368 тыс. руб.

Е*2 = (-203634 тыс. руб. + 249906 тыс. руб.) – 17734 тыс. руб. = 28538 тыс. руб.

Е*3 = (-203634 тыс. руб. + 249906 тыс. руб. + 6862 тыс. руб.) – 17734 тыс. руб. = 35400 тыс. руб.

Полученные данные соответствуют неравенству:

Е*1<0, Е*2>0, Е*3>0,

которое уже характеризует предприятие, обладающее нормальной устойчивостью.

Произведем расчет показателей финансовой устойчивости предприятия за 2007 год:

Е*1 = (378 тыс. руб. – 255999 тыс. руб.) - 15212 тыс. руб. = -270833 тыс. руб.

Е*2 = (-255621 тыс. руб. + 268137 тыс. руб.) – 15212 тыс. руб. = = -2696 тыс. руб.

Е*3 = (-255621 тыс. руб. + 268137 тыс. руб. + 7780 тыс. руб.) – 15212 тыс. руб. = 5084 тыс. руб.

Данные по 2007 году соответствуют неравенству Е*1 < 0, Е*2 < 0, Е*3>0. Что свидетельствует о неустойчивом положении предприятия.

Занесем данные по финансовой устойчивости ООО «Фаворит» в Таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Финансовая устойчивость ООО «Фаворит»

Год	Показатели финансовой устойчивости (тыс. руб.)	Неравенство	Характеристика финансовой устойчивости
Е*1	Е*2	Е*3
2005	-191836	-93241	-82657	Е1<0, Е2<0, Е*3<0,	Кризисное состояние
2006	-221368	28538	35400	Е1<0, Е2>0, Е*3>0,	Нормальная устойчивость
2007	-270833	-2696	5084	Е1 < 0, Е2 < 0, Е*3 >0.	Неустойчивое состояние

Подводя итог анализу технико-экономической характеристики деятельности ООО «Фаворит» можно отметить, что предприятие лихорадит и характеризуется как неустойчивое. Основными причинами такого положения являются: наличие неплатежеспособных дебиторов, низкая эффективность хозяйственных и финансовых операций.

В Таблице 2.4 приведены данные о составе и динамике прибыли.

Таблица 2.4 - Состав и динамика прибыли за 2005-2007гг. (тыс. руб.)

Показатель	2005	2006	Абсолют-ное отклоне- ние	2007	Абсолют-ное отклоне- ние
Выручка от реализации	5656	8167	+251	12311	+4144
Себестоимость	3959	5442	+1483	8950	+3508
Валовая прибыль	1717	2725	+1008	3361	+636
Коммерческие расходы	-	-	-	-	-
Прибыль от продаж	1717	2725	+1008	3361	+636
Прибыль (убыток) До налогообложения	1717	2725	+1008	3361	+636
Налог на прибыль	394	626	+232	672	+46
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года)	1323	2099	+776	2689	+590

Как видно из Таблицы 2.4, в 2006 и 2007 гг. прибыль предприятия возросла по всем показателям. Так выручка от реализации в 2007 г. по сравнению с 2006 г. выросла на 4144 тыс. руб., валовая прибыль на 636 тыс. руб. Однако, себестоимость тоже не отставала.

Чистая прибыль за весь период времени была со знаком плюс, при этом она имела положительную тенденцию.

Рассчитаем показатели рентабельности ООО «Фаворит».

1. Общая рентабельность предприятия (Р) определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств и рассчитывается по формуле (1):

P * 100

R = ----------------------- , (1)

Оф + Об

где R – уровень рентабельности , %;

P – прибыль;

Оф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

Об - среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств (запасы, незавершенное производство и остатки готовой продукции).

1323 тыс. руб. * 100%

R_2005г = ----------------------------------------- = 3,1%

40750 тыс. руб. + 1889 тыс.руб.

2099 тыс. руб. * 100%

R_2006г = ---------------------------------------------- = 2,4%

70885 тыс. руб. + 17734 тыс. руб.

2689 тыс. руб. * 100%

R_2007г = --------------------------------------------- = 3,1%.

70770 тыс. руб. + 15212 тыс. руб.

2. Рентабельность продукции (Рпр) – исчисляется как отношение прибыли от продаж продукции к полной себестоимости этой продукции (2):

Рпр = (Пп/Сп) * 100%, (2)

где Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

Сп – полная себестоимость реализованной продукции.

Рпр₂₀₀₅ = (1717 / 3959) * 100% = 43,4%

Рпр₂₀₀₆ = (2725 / 5442) * 100% = 50,1%

Рпр₂₀₀₇ = (3361 / 8950) * 100% = 37,6%

3. Рентабельность продаж (оборота) – Рп – рассчитывается по формуле 3:

Рп = Пп / В * 100%, (3)

где: Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

В – выручка от продажи продукции, работ, услуг.

Рп₂₀₀₅ = (1717 / 5656) *100% = 30,4%

Рп₂₀₀₆ = (2725 / 8167) * 100% = 33,4%

Рп₂₀₀₇ = (3361 / 12311) * 100% = 27,3%

4. Рентабельность оборотных активов (Роб). Формула 4:

Роб = (Пп / АОср) * 100%, (4)

где: Пп – прибыль от продаж продукции, работ, услуг;

АОср – средняя величина оборотных активов.

Роб₂₀₀₅ = (1717 / 14387,5) *100% = 11,9%

Роб₂₀₀₆ = (2725 / 26319) * 100% = 10,4%

Роб₂₀₀₇ = (3361 / 36550,5) * 100% = 9,2%

Рассчитав рентабельность предприятия по различным показателям, занесем их в Таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели рентабельности ООО «Фаворит»

Показатель рентабельности	Год	Отклонение
2005	2006	2007	2006/2005	2007/2006
Общая рентабельность предприятия (Р)	3,1	2,4	3,1	-0,7	+0,7
Рентабельность продукции (Рпр)	43,4	50,1	37,6	+6,7	-12,5
Рентабельность продаж (оборота) – Рп	30,4	33,4	27,3	+3,0	-6,1
Рентабельность оборотных активов (Роб)	11,9	10,4	9,2	-1,5	-1,2

Исходя из данных Таблицы 2.5 можно сделать вывод, что все показатели рентабельности имеют достаточно хорошие значения. Некоторый спад наблюдался лишь в 2007 г., но, несмотря на это, показатели продолжали оставаться высокими.

Таким образом, можно сделать выводы:

1. На современном эатпе развития ООО «Фаворит» имеет неустойчивое финансовое состояние. В структуре активов предприятия наибольший удельный вес занимают труднореализуемые активы, их доля растет.

2. Чистая прибыль предприятия имеет положительную динамику. Показатели ренатабельности в норме.

2.3. Анализ системы управления ООО «Фаворит»

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Фаворит», которая является функциональной (рисунок 6).

Во главе Общества стоит Генеральный директор.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества.

Генеральный директор Общества без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Генеральный директор имеет в своем подчинении троих заместителей:

1. Зам. директора по управлению производством, который непосредственно отвечает за бесперебойное обеспечение производственного процесса предприятия.

Он курирует работу технологического, транспортного, цехов, а также работу склада, где хранятся материалы готовая продукция.

2. Зам. директора по кадрам и социальным вопросам, отвечающий за работу отдела кадров и отдела социального обслуживания персонала.

3. Зам. директора по коммерческим и финансовым вопросам. В его ведении находится работа отдела производства и реализации окон, отдела снабжения, планового и финансового отделов.

Также генеральному директору непосредственно подчиняются:

- главный бухгалтер, отвечающий за работу бухгалтерии, ведущий бухгалтерскую документацию предприятия;

- юрист, отвечающий за правовые вопросы деятельности предприятия.

За сбытовую деятельность предприятия отвечает отдел производства и реализации окон, состоящий из четырех человек. Руководит отделом старший менеджер.

1. Старший менеджер отдела производства и реализации окон:

- осуществляет контроль и координацию работы менеджеров отдела реализации продукции;

- принимает участие в ценообразовании;

- проводит ежедневные планерки по работе отдела;

- составляет отчеты о проделанной работе и занимается аналитической деятельностью (результаты продаж по каждому направлению отдела, определение спроса на различные позиции пластиковых окон, реализация окон с большей рентабельность и т.д.; определение плана реализации по направлениям ОРП).

2. Менеджер по продажам:

- осуществляет сбор заявок на установку пластиковых окон;

- инкассирует денежные средства;

- проводит мероприятия по привлечению новых клиентов;

- осуществляет консультирование клиентов и т.д.

3. Менеджер по транспорту:

- контролирует эффективное использование автотранспорта по доставке окон и за счет этого снижение транспортных издержек и удовлетворение потребности в автотранспорте;

- контролирует работу водителей (быстрота, аккуратность, пунктуальность);

- контролирует выдачу недовозов и бракованной продукции;

- проводит контрольные проверки централизованного транспорта, когда транспорт выезжает по маршруту.

В целом, функциональная структура построения организации является одной из самых распространенных и представляет собой жестко регламентированную деятельность предприятия в целом.

Четкое распределение обязанностей и контроль за их выполнением – это сильная сторона данной структуры. Ее слабой стороной является то, что она недостаточно хорошо приспособлена к условиям рынка, когда нужны гибкие, легко трансформирующиеся структуры.

Еще одним несомненным преимуществом компании «Фаворит» является индивидуальный подход к каждому покупателю, комплексное обслуживание (доставка, демонтаж, монтаж, изготовление дополнительных конструкций), гарантия на выполненные работы.

Как уже отмечалось, ООО «Фаворит» осуществляет свою управленческую деятельность на основе Устава, в котором прописана вся систему управления на этом предприятии. Характер деятельности предприятия определяют высшие полномочные органы управления предприятием, его директорат, а также права и обязанности управляющих органов и лиц, в них действующих. Реальное руководство ООО «Фаворит» соответствует его типу как хозяйствующего юридического лица.

По масштабам, пределам полномочий и ответственности, степени детализации можно выделить два уровня управления ООО «Фаворит»:

1. Генеральное управление.

2. Управление на уровне отделов (подразделений).

Под генеральным управлением понимаются все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией.

Функции генерального управления ООО «Фаворит» олицетворяет Генеральный директор.

Управление на уровне отделов (подразделений) ООО «Фаворит» выполняет следующие функции:

- постановка целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями предприятия;

- организация работы отделов (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов);

- управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.

Наличие на предприятии ООО «Фаворит» функциональных подразделений приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной связи.

Наиважнейшими этапами организации управленческого процесса ООО «Фаворит»:

1) организация производства;

2) планирование;

3) мотивация;

4) контроль.

Организация производства, как функция управления, ООО «Фаворит» обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех иерархических уровнях.

На рассматриваемом предприятии широко применяется функция планирования, которая тесно связана с первой функцией – организация производства.

Как показала практика, применение планирования в ООО «Фаворит» создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Планирование, осуществляемое руководством ООО «Фаворит», включает несколько этапов:

1. Подробная и объективная оценка состояния дел на предприятии и определение его возможностей.

2. Определение цели (основной, промежуточных и второстепенных) и способов достижения.

3. Выбор методов оперативного контроля.

Планирование в ООО «Фаворит» определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие. На данном предприятии применяется среднесрочное и краткосрочное планирование. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль.

Планирование каждого направления деятельности ООО «Фаворит» сопровождается разработкой бюджета, который основывается на принципе сбалансированности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и выпуска. Бюджет может составляться как в стоимостном и в натуральном выражении.

Составлять бюджет и следить за его исполнением поручено планово-финансовому отделу предприятия. Сотрудники одела не только организуют разработку бюджета, но и следят за его выполнением. В случае изменения бюджета они ставят в известность руководство компании, которое принимает дальнейшее решение по поводу реализации плана.

Помимо планирования в ООО «Фаворит» используется функция мотивации, то есть стимулирование деятельности человека или коллектива, направленное на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Основной упор в реализации данной функции управления сделан на материальное вознаграждение подчиненных. Однако, производительность труда зависит не только от материальных факторов, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих других субъективных факторов. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и признании результатов труда. Однако, такое стимулирование руководство ООО «Фаворит» не применяет.

Достижение предприятием ООО «Фаворит» своих целей обеспечивается системой контроля. Контроль позволяет определить, насколько предприятие продвигается к осуществлению намечаемых целей, что способствует этому в наибольшей степени, что, напротив, мешает. Контроль, наконец, обеспечивает надлежащее выполнение задач, поставленных перед всеми элементами организационной структуры предприятия.

В ООО «Фаворит» применяется два вида контроля:

1) оперативный контроль, который направлен на оценку результатов деятельности предприятия, его проведение необходимо для оперативного планирования;

2) стратегический, который направлен на выявление возможных шансов и рисков внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Данный вид контроля дает качественные характеристики, и его результаты используются в стратегическом планировании. Однако, он используется гораздо реже, чем оперативный.

Выводы по второй главе:

1. Компания «Фаворит» создана в 2003 г. и уже 5 лет функционирует на рынке Кемеровской области, предлагая потребителю высококачественные пластиковые и деревянные окна

2. Чистая прибыль ООО «Фаворит» имеет тенденцию к увеличению и на конец 2007 г. составила 2689 тыс. руб. Однако, финансовое состояние ООО «Фаворит» на современном этапе является неустойчивым. Доля труднореализуемых активов растет.

3. В ООО «Фаворит» существует два уровня менеджмента: генеральный и менеджмент на уровне отделов. При этом основными этапами организации управленческого процесса являются: организация производства, планирование, мотивация и контроль.

4. В осуществлении процесса управления руководством ООО «Фаворит» широко используются функции планирования и контроля, которые по видам подразделяются на оперативные и стратегические. Последний применяется реже в связи с отсутствие в структуре предприятия отдела стратегического развития.

Глава 3. Исследование проблемы воздействия неформальных структур

на поведение организации в ООО «Фаворит» и анализ

его результатов

3.1. Цели, методы исследования и описание выборки

Цель анкетирования – изучение особенностей организационного поведения в современной компании.

Анкета включала в себя 15 вопросов, в том числе паспортичку.

Обобщенная характеристика выборки представлена в Таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Обобщенная характеристика выборки

№

Характеристики выборки

Количество респондентов (чел.)

% от числа опрошенных

Пол, в т.ч.

- муж.,

- жен

64,0

36,0

Возраст, в т.ч.

- 25-30 лет,

- 31-45 лет,

- 46-55 лет

22,0

50,0

28,0

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неоконченное высшее

- высшее

78,0

6,0

16,0

Стаж работы в организации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

4,0

76,0

20,0

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

8,0

32,0

10,0

Таким образом, в ходе исследования было опрошено 50 человек.

Из них:

- менеджеров высшего звена – 4 человека;

- менеджеров среднего звена – 16 человек;

- работников – 30 человек.

В том числе:

- мужчин – 32 человека;

- женщин – 18 человек.

В возрасте:

- 25-30 лет – 11 человек;

- 31-45 лет – 25 человек;

- 46-55 лет – 14 человека.

Стаж работы:

- менее 1 года – 2 человека;

- 1-3 года – 38 человек;

- 5 лет – 10 человек.

3.2. Результаты исследования и их анализ

Как было сказано выше, в ходе исследования нами было проведено анкетирование. Первый вопрос нкеты звучал так: «Как Вы считаете, есть ли в Вашей организации неформальные группы?»

На данный вопрос было предложено три варианта ответа «да», «нет», «затрудняюсь ответить».

Ответы респондентов распределились следующим образом (рисунок 7).

Рисунок 7 - Ответы респондентов на вопрос «Как Вы считаете, есть ли в Вашей организации неформальные группы?»

Данные, представленные на рисунке 7, однозначно дают ответ на поставленный вопрос: преобладающее большинство респондентов (48 человек или 93,4%) считают, что в их организации есть неформальные группы. Только 1 человек ответил «нет» и еще один затруднился ответить на поставленный вопрос.

Рассмотрим как распределились ответы респондентов по социально-демографическим и профессиональным характеристикам (Таблица 3.2).

Исходя из данных Таблицы 3.2, следует, что отрицают наличие в организации неформальных групп или затрудняются ответить на поставленный вопрос только два респондента женского пола, в возрасте 46-55 лет, относящиеся к рабочему персоналу.

Таблица 3.2 - Ответы респондентов на вопрос «Как Вы считаете, есть ли в Вашей организации неформальные группы?» в зависимости от их социально-демографических и профессиональных характеристик

№

Варианты ответов

Характеристики выборки

«Да»

«Нет»

«Затрудняюсь ответить»

Кол-во, чел.

Пол, в т.ч.

- муж.,

- жен

100,0

Возраст, в т.ч.

- 25-30 лет,

- 31-45 лет,

- 46-55 лет

100,0

86,6

6,7

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неоконченное высшее

- высшее

95,0

100,0

2,5

Стаж работы в организации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

100,0

94,8

100,0

2,6

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

100,0

93,6

3,2

Второй вопрос анкеты «Что, по Вашему мнению, представляет собой неформальная группа?» был открытым. Респонденты могли сами вписать свое мнение в специально оставленные пустые строчки. Полученные на второй вопрос ответы мы сгруппировали следующим образом:

- дружеская группа людей;

- группа людей, приближенных к начальству;

- группа людей, противостоящих начальству.

Процентное соотношение полученных ответов представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Ответы респондентов на вопрос «Что, по Вашему мнению, представляет собой неформальная группа?»

Данные, представленные на рисунке 8, говорят о том, что более половины респондентов к неформальной группе относят дружеские компании (54,0%). Немалый процент ответов принадлежит и другому мнению: неформальная группа – это группа людей, приближенных к начальству (32,0%). И, наконец, оставшиеся 14,0% респондентов считают, что неформальная группа – это группа людей, противостоящих начальству.

Рассмотрим как распределились ответы в зависимости от социально-демографических и профессиональных характеристик респондентов (Таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Ответы респондентов на вопрос «Что, по Вашемц мнению, представляет собой неформальная группа?» в зависимости от их социально-демографических и профессиональных характеристик

№

Варианты ответов

Характеристики выборки

«Дружеская группа людей»

«Группа людей, приближенных к начальству»

«Группа людей, противостоящих начальству»

Кол-во, чел.

Пол, в т.ч.

- муж.,

- жен

59,3

44,4

20,0

33,4

20,7

22,2

Возраст, в т.ч.

- 25-30 лет,

- 31-45 лет,

- 46-55 лет

54,5

48,0

64,3

36,4

32,0

28,6

9,1

20,0

7,1

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неоконченное высшее

- высшее

56,4

33,3

50,0

30,8

33,3

37,5

12,8

33,3

12,5

Стаж работы в организации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

50,0

80,0

50,0

35,9

10,0

50,0

14,1

10,0

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

100,0

68,8

46,7

25,0

33,3

6,2

20,0

Как свидетельствуют данные Таблицы 3.3., большинство мужчин (59,3%) и женщин (44,4%) видят в неформальных группах дружеское объединение людей. Аналогично распределились ответы респондентов согласно их возрастной и должностной характеристики. Однако, картина ответов по стажу опрошенных выглядит иначе: респонденты с меньшим стажем работы склонны видеть в неформальных группах либо группы, приближенные к начальству, либо, наоборот, состоящие в оппозиции.

Далее нами был задан третий вопрос анкеты: «Оказывают ли неформальные группы какое-либо влияние на деятельность организации?» Предлагалось три варианта ответов:

- «да»,

- «нет»,

- «затрудняюсь ответить».

Результаты ответов были обработаны и представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Ответы респондентов на вопрос «Оказывают ли неформальные группы какое-либо влияние на деятельность организации?»

Данные, представленные на рисунке 9, позволяют констатировать, что мнения респондентов разделились поровну: одни 44,0% считают, что неформальные оказывают влияние, другие 44,0% - что не оказывают. Затруднилось с ответом 6 человек (12,0%).

Представим результаты ответов на данный вопрос в виде Таблицы 3.4.

Таблица 3.4 - Ответы респондентов на вопрос «Оказывают ли неформальные группы какое-либо влияние на деятельность организации?» в зависимости от их социально-демографических и профессиональных характеристик

№

Варианты ответов

Характеристики выборки

«Да»

«Нет»

«Затрудняюсь ответить»

Кол-во, чел.

Пол, в т.ч.

- муж.,

- жен

59,4

16,7

34,4

61,1

6,2

22,2

Возраст, в т.ч.

- 25-30 лет,

- 31-45 лет,

- 46-55 лет

9,1

40,0

78,6

72,7

52,0

7,1

18,2

8,0

14,3

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неоконченное высшее

- высшее

35,9

33,3

87,5

51,3

33,3

12,5

12,8

33,3

Стаж работы в организации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

47,4

40,0

47,4

40,0

100,0

5,2

20,0

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

25,0

56,3

40,0

50,0

31,3

50,0

25,0

12,4

10,0

Таким образом, данные Таблицы 3.4 показывают, что респондентами, признающими влияние неформальных групп на деятельность организации, являются преимущественно мужчины, возраст 46-55 лет, образование высшее, категория персонала – менеджеры среднего звена.

Респонденты женского пола и более молодого возраста придерживаются крайне противоположной точки зрения.

Четвертый вопрос нашей анкеты звучал так: «Являетесь ли Вы участником какой-либо неформальной группы?» Результаты представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Ответы респондентов на вопрос «Являетесь ли Вы участником какой-либо неформальной группы?»

Как свидетельствуют данные рисунка 10, преобладающее большинство респондентов (74,0%) являются участником какой-либо неформальной группы.

Посмотрим как распределились ответы согласно социально-демографическим и профессиональным характеристикам (Таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Ответы респондентов на вопрос «Являетесь ли Вы участником какой-либо неформальной группы?» в зависимости от их социально-демографических и профессиональных характеристик

№	Варианты ответов Характеристики выборки	«Да»	«Нет»
Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.	%
1	2	3	4	5	6
1.	Пол, в т.ч. - муж., - жен	25 12	78,1 66,7	7 6	21,9 33,3
2.	Возраст, в т.ч. - 25-30 лет, - 31-45 лет, - 46-55 лет	8 23 6	72,7 92,0 42,9	3 2 8	27,3 8,0 57,1

Продолжение таблица 3.5

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неоконченное высшее

- высшее

87,2

66,6

12,5

12,8

33,3

87,5

Стаж работы в организации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

50,0

78,9

60,0

50,0

21,1

40,0

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

75,0

83,3

100,0

25,0

16,7

Как свидетельствуют данные, предствленные в Таблице 3.5, в нефоральных группах состоят респонденты в возрасте 25-45 лет, имеющие среднеспециальное или неоконченное высшее образование. По стажу работы, должностной характеристики и половой принадлежности ответы практичеки не различаются. Интересно отметить, что менеджеры высшего звена в нефоральных группах не состоят.

Далее нам было интересно выяснить отношение респондентов к неформальным группам в организации. С этой целью был задан пятый вопрос анкеты: «Каково Ваше отношение к неформальным группам в организации?»

При ответе на данный вопрос респондентам было предложены три варианта ответов:

- «положительное»;

- «нейтральное»;

- «отрицательное».

Полученные ответы предствлены на рисунке 11.

Рисунок 10 - Ответы респондентов на вопрос «Каково Ваше отношение к неформальным группам в организации?»

Данные, представленные на рисунке 10, свидетельствуют о положительном отношении большинства респондентов (60,0%) к неформальным группам. Другие 28,0% опрошенных имеют нейтральное отношение, еще 12,0% - отрицательное.

Представим результаты ответов на данный вопрос в виде Таблицы 3.6, сгруппировав их по социально-демографическим и профессиональным характеристикам.

Как свидетельствуют данные Таблицы 3.6, положительное отношение к неформальным группам имеют респонденты в возрасте от 31 до 45 лет (76,0%), стаж работы преимущественно от 1 до 3 лет (68,4%).

Нейтральное отношение преобладает у респондентов в возрасте от 46 до 55 лет (42,8%), имеющих высшее образование (62,5%) и стаж работы 5 лет (60,0%).

Таблица 3.6 - Ответы респондентов на вопрос «Каково Ваше отношение к неформальным группам в организации?» в зависимости от их социально-демографических и профессиональных характеристик

№

Варианты ответов

Характеристики выборки

«Положительное»

«Нейтральное»

«Отрицательное»

Кол-во, чел.

Пол, в т.ч.

- муж.,

- жен

65,6

50,0

21,8

38,9

12,6

11,1

Возраст, в т.ч.

- 25-30 лет,

- 31-45 лет,

- 46-55 лет

63,6

76,0

28,6

36,4

16,0

42,8

8,0

28,6

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неоконченное высшее

- высшее

69,2

66,6

12,5

25,0

33,3

62,5

5,8

25,0

Стаж работы в организации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

68,4

40,0

50,0

18,4

60,0

50,0

13,2

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

50,0

62,5

60,0

50,0

25,0

26,6

12,5

13,4

Шестой вопрос анкеты звучал следующим образом: «Зависит ли качество Вашей работы от наличия в Вашей организации неформальных групп?» На данный вопрос респондентам предлагалось три варианта ответов:

- «да, они снижают качество Вашей работы»;

- «да, они улучшают качество Вашей работы»;

- «нет, не зависит».

Результаты ответов представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Ответы респондентов на вопрос «Зависит ли качество Вашей работы от наличия в Вашей организации неформальных групп?»

Даннные, представленные на рисунке 11, говорят о том, что для преобладающего большинства респондентов (72,0%) наличие в организации неформальных групп не влияет на качество их работы. Для 16,0% опрошенных неформальные группы, напротив, улушают качество трудовой деятельности, еще для 12,0% - снижают.

Для более детального рассмотрения полученных результатов ответов на данный вопрос представим их в виде Таблицы 3.7 и рассмотрим по социально-демографическим и профессиональным характеристикам.

Таблица 3.7 - Ответы респондентов на вопрос «Зависит ли качество Вашей работы от наличия в Вашей организации неформальных групп?» в зависимости от их социально-демографических и профессиональных характеристик

№

Варианты ответов

Характеристики выборки

«Снижают качество работы»

«Улучшают качество работы»

«Нет, не зависит»

Кол-во, чел.

Пол, в т.ч.

- муж.,

- жен

6,3

22,2

12,5

22,2

81,2

55,6

Возраст, в т.ч.

- 25-30 лет,

- 31-45 лет,

- 46-55 лет

18,2

8,0

14,3

27,3

12,0

14,3

54,5

80,0

71,4

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неоконченное высшее

- высшее

7,6

33,3

25,0

10,3

50,0

82,1

66,6

25,0

Стаж работы в организации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

50,0

10,5

10,0

50,0

10,5

30,0

79,0

60,0

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

20,0

25,0

6,3

13,3

75,0

93,7

66,7

Таким образом, как свидетельствуют данные, представленные в Таблице 3.7, не видят зависимости между наличием неформальных групп и качеством работы преимущественно респонденты мужского пола (81,2%), в возрасте 31-45 лет (80,0%), образование среднее специальное (82,1%).

Мнения молодых респондентов, чей стаж работы в данной рганизации составляет менее 1 года, разделились на два лагеря. Одна половина считает, что неформальные группы снижают качество работы, а другая – что повышают.

Далее нам был задан седьмой вопрос анкеты, который звуча так: «Как, на Ваш взгляд, относится руководство Вашей организации к наличию неформальных групп?»

Результаты ответов на рисунке 12.

Рисунок 12 - Ответы респондентов на вопрос «Как, на Ваш взгляд, относится руководство Вашей организации к наличию неформальных групп?»

Исходя из данных, представленных на риснуке 12, следует, что руководство организации (по мнению большинства респондентов – 58,0%) нейтрально относится к наличию неформальных групп. Также стоит отметить, что достаточно большая часть опрошенных (34,0%) вообще затруднились ответить на поставленный вопрос.

Посмотрим как распределились ответы респондентов согласно их социально-демографическим и профессиональным характеристикам и представим результаты в Таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Ответы респондентов на вопрос «Как, на Ваш взгляд, относится руководство Вашей организации к наличию неформальных групп?» в зависимости от их социально-демографических и профессиональных характеристик

№

Варианты

ответов

Хар-ки выборки

«Положительно»

«Нейтрально»

«Отрицательно»

«Затрудняюсь ответить»

Кол-во, чел.

Пол, в т.ч.

- муж.,

- жен

6,3

53,1

66,7

3,1

5,6

37,5

27,7

Возраст, в т.ч.

- 25-30 лет,

- 31-45 лет,

- 46-55 лет

14,2

45,5

80,0

28,4

4,0

7,1

54,5

16,0

50,3

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неокон-ченное высшее

- высшее

25,0

61,5

33,3

50,0

5,1

33,4

66,6

25,0

Стаж работы в организации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

20,0

50,0

52,6

80,0

5,3

50,0

42,1

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

50,0

62,5

56,7

6,7

37,5

36,6

Данные, представленные в Таблице 3.8, свидетельствуют о следующем:

- респонденты и мужского и женского пола в большинстве своем (53,1% и 66,7% - соответственно) считают, что руководство организации нейтрально относится к наличию неформальных групп;

- такого же мнения придерживаются опрошенные возрастной группы 31-45 лет (80,0%) и респонденты со среднем специальным образованием (61,5%), а также респонденты, чей стаж работы в данной организации составляет 5 лет (80,0%);

- само руководство организации относится к наличию неформальных групп либо положительно (50,0%), либо нейтрально (50,0%).

Следующий вопрос нашей анкеты был сформулирован так: «Поддерживаете ли лично Вы наличие неформальных групп в Вашей организации?» Результаты ответов представлены на рисунке 13.

Рисунок 13 - Ответы респондентов на вопрос: «Поддерживаете ли лично Вы наличие неформальных групп в Вашей организации?»

Таким образом, исходя из данных, представленных на рисунке 13, следует, что большинство респондентов (54,0%) лишь иногда поддерживают наличие неформальных групп, то есть сами принимают в них участие. Еще 30,0% - всегда поддерживают неформальные группы, другие 16,0% - не поддерживают вовсе.

Рассмотрим полученные данные с точки зрения социально-демографических и профессиональных характеристик респондентов (Таблица 3.9).

Таблица 3.9 - Ответы респондентов на вопрос «Поддерживаете ли лично Вы наличие неформальных групп в Вашей организации?» в зависимости от их социально-демографических и профессиональных характеристик

№

Варианты ответов

Характеристики выборки

«Да, всегда»

«Иногда»

«Нет, никогда»

Кол-во, чел.

Пол, в т.ч.

- муж.,

- жен

18,8

50,0

68,8

27,8

12,4

22,2

Возраст, в т.ч.

- 25-30 лет,

- 31-45 лет,

- 46-55 лет

45,5

32,0

14,3

36,4

56,0

64,3

18,1

12,0

21,4

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неоконченное высшее

- высшее

20,5

66,6

62,5

66,7

33,3

12,8

37,5

Стаж работы в организации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

100,0

15,8

70,0

68,4

10,0

15,8

20,0

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

25,0

30,0

50,0

56,3

56,7

25,0

18,7

13,3

Исходя из данных, представленных в Таблице 3.9, следует, что респонденты женского пола всегда поддерживают наличие неформальных групп (50,0%) в отличие от мужчин, которые оказывают поддержку неформальным группам лишь иногда (68,8%). Также всегда поддерживают неформальные группы респонденты, чей стаж работы менее 1 года (100,0%), либо 5 лет (70,0%).

Среди никогда неподдерживающих наличие неформальных групп было очень незначительное число ответов. Явно выраженных социально-демографических или профессиональных признаков нет.

Далее нам было интересно узнать мнение респондентов по вопросу: «Как бы работала Ваша организация без неформальных групп?»

Было предложено четыре варианты ответов:

- «также, как сейчас»;

- «лучше, чем сейчас»;

- «хуже, чем сейчас»;

- «затрудняюсь ответить».

Результаты ответов даны на рисунке 14.

Рисунок 14 - Ответы респондентов на вопрос «Как бы работала Ваша организация без неформальных групп?»

Таким образом, данные, представленные на рисунке 14, показывают, что мнения респондентов по данному вопросу распределились равными долями. Единого или хотя бы преобладающего мнения нет. Тем не менее, посмотрим как распределились мнения респондентов по их профессиональным и социально-демографическим характеристикам (Таблица 3.10).

Таблица 3.10 - Ответы респондентов на вопрос «Как бы работала Ваша организация без неформальных групп?» в зависимости от их социально-демографических и профессиональных характеристик

№

Варианты

ответов

Хар-ки выборки

«Также, как сейчас»

«Лучше, чем сейчас»

«Хуже, чем сейчас»

«Затрудняюсь ответить»

Кол-во, чел.

Пол, в т.ч.

- муж.,

- жен

28,1

33,3

31,3

33,3

37,5

27,8

3,1

5,6

Возраст, в т.ч.

- 25-30 лет,

- 31-45 лет,

- 46-55 лет

36,4

28,0

28,6

27,4

36,0

28,6

18,1

36,0

42,8

18,1

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неокон-ченное высшее

- высшее

30,8

33,3

25,0

30,8

33,3

37,5

33,3

37,5

5,1

Стаж работы в органи-зации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

50,0

28,9

30,0

50,0

31,6

30,0

34,2

40,0

5,3

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

25,0

31,3

30,0

25,0

43,8

26,7

25,0

24,9

40,0

25,0

3,3

Согласно данным, представленным в Таблице 3.10, выраженных социально-демографических или профессиональных признаков при ответах на данный вопрос не обнаружено.

Последний вопрос нашей анкеты звучал следующим образом: «Каковы, по Вашему мнению, перспективы развития неформальных групп в Вашей организации?» Результаты ответов представлены на рисунке 15.

Рисунок 15 - Ответы респондентов на вопрос: «Каковы, по Вашему мнению, перспективы развития неформальных групп в Вашей организации?»

Данные, представленные на рисунке 15, свидетельствуют о том, что большинство респондентов (70,0%) склоняются к мысли, что число неформальных групп в их организации останется прежним. Только 6,0% ответили, что количество неформальных групп снизится, оставшиеся 24,0% уверено в росте численности неформальных групп.

Рассмотрим полученные данные более подробно (Таблица 3.11).

Таблица 3.11 - Ответы респондентов на вопрос «Каковы, по Вашему мнению, перспективы развития неформальных групп в Вашей организации?» в зависимости от их социально-демографических и профессиональных характеристик

№

Варианты ответов

Характеристики выборки

«Их число останется прежним»

«Их число будет расти»

«Их число будет снижаться»

Кол-во, чел.

Пол, в т.ч.

- муж.,

- жен

78,1

55,6

18,8

33,3

3,1

11,1

Возраст, в т.ч.

- 25-30 лет,

- 31-45 лет,

- 46-55 лет

63,6

76,0

64,3

27,3

20,0

28,6

9,1

4,0

7,1

Образование, в т.ч.

- среднее специальное,

- неоконченное высшее

- высшее

66,7

66,6

87,5

25,6

33,3

12,5

7,7

Стаж работы в организации, в т.ч.

- менее 1 года,

- 1-3 года,

- 5 лет

76,3

60,0

50,0

18,4

40,0

50,0

5,3

Категории персонала, в т.ч.

- менеджеры высшего звена

- менеджеры среднего звена

- работники

75,0

66,7

25,0

18,8

26,7

6,2

6,6

Данные, представленные в Таблице 3.11, показывают, что мнения респондентов разделились следующим образом:

- за то, что число неформальных групп останется прежним высказались преимущественно: мужчины (78,1%), 31-45 лет (76,0%), высшее образование (87,5%) со стажем работы от 1 до 3 лет (76,3%);

- за то, что число неформальных групп будет расти высказались в основном: женщины (33,3%), стаж работы либо менее 1 года (50,0%), либо 5 лет (40,0%);

- мнения о том, что численность неформальных групп будет снижаться не имеют явно выраженных социально-демографических или профессиональных признаков.

В целом, по проведенному исследованию можно сделать следующие выводы:

1. В ООО «Фаворит» есть неформальные группы, что подтверждают ответы наших респондентов, с точки зрения большинства которых (54,0%) неформальная группа представляет собой дружеское объединение людей.

2. Респонденты, преобладающее большинство которых (74,0%) являются участниками той или иной неформальной группы, не смогли дать однозначного ответа на вопрос «Оказывают ли неформальные группы какое-либо влияние на деятельность организации?»

3. Большая часть опрошенных работников ООО «Фаворит» (60,0%) положительно относится к наличию неформальных групп в их организации и считает, что они не оказывают влияние на качество их работы.

4. Руководство компании нейтрально относится к наличию в организации неформальных групп – таково мнение 58,0% опрошенных.

5. При ответе на вопрос «Как бы работала Ваша организация без неформальных групп?» мнения респондентов разделились поровну: ¹/₃ ответила «также, как сейчас», другая – «лучше, чем сейчас», третья - «хуже, чем сейчас».

6. По перспективам развития в данной организации неформальных групп большинство респондентов (70,0%) высказывают мнение о том, что их число останется прежним.

7. Основной проблемой, которую создают неформальные группы в данной организации, является сопротивление изменениям.

В этой связи в следующей главе нами будут предложены рекомендации для преодоления этого сопротивления.

Глава 4. Рекомендации по повышению эффективности управления

неформальными структурами в ООО «Фаворит»

Основная проблема при управлении неформальными структурами в ООО «Фаворит» наблюдается при изменениях в организации, точнее в разной реакции людей на эти изменения.

В основе отношения работников к изменениям в организации лежат, как показывают исследования, три установки:

- терпимость к неопределенности;

- установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от них самих;

- установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от других.

Под сопротивлением изменениям в организации понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут! При этом ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной.

Первая причина не требует пояснения. Человек может сопротивляться переменам оттого, что просто не знает, каковы будут их последствия.

Вторая причина тоже понятна: ощущение в личных потерях при всяких изменениях - естественное явление. Человек привыкает к определенному душевному равновесию и боится потерять его в результате любого вмешательства в привычный ритм жизни. Он может считать, что новшества уменьшат его полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, привлекательность выполняемой работы.

Третья причина объясняется убеждением многих людей, что для организации изменение не является необходимым и желательным. Например, руководитель может считать, что проблема затрагивает не только его подразделение, но и другое, а если так, то пусть в другом подразделении и проводят изменения.

Для организационного поведения особую сложность представляет реакция на изменения формальных и неформальных групп.

Члены рабочей группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены, и нередко ответ этот бывает отрицательным.

Сопротивление изменениям в организации проявляется в различных формах.

Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис выделяют в качестве основных следующие (Таблица 4.1).

Таблица 4.1 - Формы сопротивления работников изменениям

Логические, рациональные возражения

- Время, необходимое для адаптации

- Возможность создания нежелательных условий, таких, как понижение квалификации

- Экономические издержки изменений

- Вызывающая сомнения техническая целесообразность изменений

Психологические, эмоциональные установки

- Страх неизвестности

- Неумение адаптироваться к переменам

- Антипатия к менеджменту или другим проводникам перемен

- Неверие в других людей

- Потребность в безопасности: желание сохранить статус

Социологические факторы: групповые интересы

- Политические коалиции

- Поддержка групповых ценностей

- Локальные, ограниченные интересы

- Законные интересы

- Желание сохранить дружеские интересы

Логические сопротивления - это несогласие сотрудников с фактами, рациональными выводами, логикой. Оно объясняется реальным временем и усилиями, необходимыми для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе они получат компенсацию за них.

Психологические сопротивления обычно основываются на эмоциях и чувствах. Они являются логичными с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Даже если менеджеры считают такие чувства необоснованными, они реальны и, значит, их надо учитывать.

Социологические сопротивления представляют собой результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические, ценности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен считаться с ними.

Управление нововведением, по Ньюстрому и Дэвису, процесс изменений в организации проходит три стадии: размораживание, проведение изменений, замораживание.

Размораживание. На этой стадии надо отказаться от устаревших концепций или приемов и начать освоение новых: менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.

Проведение изменений - это стадия, в ходе которой изучаются новые идеи и практика, когда менеджеры оказывают работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий.

Замораживание предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в еженедельную деятельность работников.

Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников. Для него характерно временное снижение производительности труда вплоть до того момента, когда организация достигнет нового положения равновесия. Работникам необходимо освободиться от старых привычек («размораживание»), принять новые методы («изменение») и применить их («замораживание»). Возникает множество проблем, нарушаются процедуры и коммуникативные связи, происходят конфликты, снижается уровень сплоченности. В этот момент сопротивление переменам возрастает особенно.

На начальном этапе очень важной задачей является освоение организацией новой идеи. Для этого рекомендуется:

- создать сплоченную управленческую команду;

- определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень влияния на других работников, различия во мнениях. Акцент на группу - один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников;

- разработать стратегию достижения поставленной цели, то есть определить способы воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;

- подготовить альтернативные стратегии действий, включающие альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, порядок использования дополнительных средств воздействия.

В некоторых случаях при внедрении нововведений необходимо:

- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

- определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

- осуществлять изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Следующей задачей в управлении изменениями в организации является разъяснение работникам тех выгод, которые они получат в результате перемен. Для этого менеджеры должны предоставить работникам самую подробную и разностороннюю информацию, развеять их сомнения и смягчить сопротивление. При этом менеджеры должны быть сами твердо уверены в необходимости и выгодности изменений. Их убежденность передается работникам, которые «покупаются» на уверенности в успехе и соответственно изменяют свое поведение.

Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для участия работников в процессе преобразований. Высокая степень вовлеченности в процесс преобразований означает не только согласие сотрудников с необходимостью изменений, но и порождает дополнительные обязательства с их стороны поддержать действия менеджеров.

На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали сознательными сторонниками изменений. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты за более высокую производительность труда, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит процесс преобразований, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Исследователи рекомендуют следующие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и передача информации. Данный метод предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, чтобы помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Для этого можно использовать различные формы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады и т.д.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод позволяет некоторым сотрудникам, которые настроены против изменений в организации, свободно выразить свое мнение к потенциальным проблемам.

3. Облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку сотруднику или дать возможность ему повысить квалификацию, чтобы справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения новшеств. Например, руководство, чтобы получить поддержку на изменения со стороны профсоюзов, может обсудить с ним предложение о более высокой оплате труда или обязательства не увольнять рабочих.

5. Кооптацию - предоставление лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование - для уменьшения сопротивления переменам выборочное использование информации или составление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение - угроза лишить работы, продвижения по службе, повышения заработной платы с целью получения согласия на изменения в организации.

Как показывает Таблица 4.2, каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Таблица 4.2 - Тактика обращения с сопротивлением изменениям

Тактика	Рекомендуется	Плюсы	Минусы
1	2	3	4
Образование и передача информации	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе	Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей, когда их убедят	Может потребовать немало времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение работников в принятие решений	В ситуациях, где инициаторы не обладают всей информацией о новшествах и где другие работники имеют значительные возможности для сопротивления	Может помочь людям осознать необходимость перемен и получить их обязательство помогать этому	Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен
Облегчение и поддержка	Для случаев, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из-за страха перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Может отнять много времени и все же не помочь

Продолжение табл. 4.2

1	2	3	4
Переговоры	В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при изменениях и поэтому могут оказать сопротивление	Можно сравнительно легко избежать основного сопротивления	Во многих случаях может стоить дорого; может настроить других добиваться согласия уговорами
Кооптация	Для особых случаев, когда другая тактика неэффективна или неосуществима	Может найти поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие трудящихся в принятии решений)	Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию
Маневрирование	В ситуациях, где другая тактика будет неэффективна или слишком дорога	Может помочь сравнительно быстро и недорого решить проблемы сопротивления	Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе
Принуждение	Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью	Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Может создать у людей недоброе отношение к инициаторам перемен

Таким образом, большинство людей в организации склонны сопротивляться изменениям. Особенно этому способствует наличие неформальных групп в организации. Менеджерам необходимо учитывать это в своей работе при управлении неформальными группами, владеть информацией о процентном соотношении сотрудников, являющихся сторонниками и противниками изменений. Менеджер должен правильно осуществлять этапы внедрения нововведений, избрать наиболее подходящую для его организации тактику совпадения с сопротивлением сотрудников.

Заключение

В ходе исследования было выявлено следующее:

1. Неформальные группы - это спонтанно образующиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Трудовая среда очень благоприятна для образования таких групп. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, задачи, которые они решают, заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных групп. В большой формальной организации существует не одна неформальная группа. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть - неформальную организацию.

2. Неформальные группы в некоторой степени подобны формальным - в них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших группах имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Тип и структура неформальной организации являются результатом социального взаимодействия.

3. Причины вхождения в неформальные организации состоят в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая заработная плата: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимная защита, тесное общение и взаимная заинтересованность.

4. Свойствами неформальных групп являются:

- социальный контроль (установление и укрепление групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения);

- сопротивление переменам (перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной группы);

- наличие неформальных лидеров (лидеры приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее к членам группы, подобно руководителям формальной организации).

5. В ООО «Фаворит» неформальные группы имеют место быть и по мнению большинства представляют собой больше дружеские объединения, чем оппозицию власти.

6. Руководство ООО «Фаворит» спокойно (нейтрально) относится к наличию в своей организации неформальных групп, поскольку они не мешают эффективной работе организации и не оказывают влияние на качество работы сотрудников.

7. Тенденций к увеличению численности неформальных групп в данной организации нет.

8. Основной проблемой управления неформальными группами в данной организации является наличие сопротивлений изменениям.

С целью совершенствования системы управления неформальными структурами в ООО «Фаворит» руководству компании были предложены рекомендации, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

- образование и передача информации;

- привлечение подчиненных к принятию решений;

- облегчение и поддержка;

- переговоры для обеспечения новшеств;

- маневрирование;

- принуждение и др.

Список использованной литературы

1. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2002.-448с.

2. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М,1997.-385с.

3. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2002.-608с.

4. Вейл П. Искусство менеджмента: новые идеи для мира хаотических перемен. - М.: Новости, 1999.-224с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001.-353с.

6. Виханский О.С. Проблемы развития управления общественным производством. - М.,2005. – 328с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- М.: Экономисть, 2004. – 288с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2005. – 363с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ, 2000.-501с.

10. Драчева Е.Л., Либман А.М. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №4.

11. Друккер П. Управление, нацеленное на результаты. - М.: Экономика, 1994.-303 с.

12. Жигалов В.Т. Основы менеджмента в управленческой деятельности: Учебное пособие.Ч.1. - М., 2000.-139с.

13. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2002. - 432с.

14. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). - М.: ПРИОР,2001.-192с.

15. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 1999.-217 с.

16. Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте / Пер. с англ. З.А. Кукушкиной. - М.: Полигран,1990.-345с.

17. Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1999.-256с.

18. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учеб. пособие / Под ред. О.Т. Лебедева. - СПб.: ИД «МиМ», 2003.- 192с.

19. Менеджмент / Под ред. А.Г. Поршева. – М.:ФБК-Пресс, 2003. - 523с.

20. Менеджмент: Современный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М.: ФКБ-ПРЕСС, 2004.-504с.

21. Менеджмент: Современный российский менеджмент. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2003.-504с.

22. Менеджмент. Теория и практика. Менеджерское искусство. – М., 2004. -196с.

23. Менеджмент: учебное пособие / Под ред. А.А. Литвинюка, В.В. Лукашевича.Т.1. - М.: МГУК, 2001. - 288с.

24. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.- М., 1999. –326с.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вст. ст. Л.И. Евенко. - М.:Дело,1992. – 854c.

26. Мильнер Б.З. Теория организации. – М., 1998. – 420с.

27. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2006. – 432с.

28. Организационное управление: Учебное пособие для вузов / Под ред. Е. Архиповой. – М., 2001. - 344с.

29. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2000. - 432с.

30. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К. Казанцева. - М.: Инфра-М, 2002. - 444с.

31. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288с.

32. Семенов А.К. Современный менеджмент. - Волгоград, 1997. - 280с.

33. Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 296с.

34. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И. Данилова-Данильяна. - Нижний Новгород: НКУП, 2002.-386с.

35. Шекшня С.В. Эффективное управление компании // Менеджмент. - 2004. -№4. – C.15.

Приложения

Приложение Б

Анкета

Уважаемый участник опроса, ответьте, пожалуйста, на вопросы данной анкеты. Целью анкетирования является изучение особенностей организационного поведения в современной компании. Выберите либо один из предложенных вариантов, либо дайте свой ответ.

1. Как Вы считаете, есть ли в Ваше организации неформальные группы?

1.1. Да

1.2. Нет

1.3. Затрудняюсь ответить

2. Что, по Вашему мнению, представляет собой неформальная группа? ________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Оказывают ли неформальные группы какое-либо влияние на деятельность организации?

3.1. Да

3.2. Нет

3.3. Затрудняюсь ответить

4. Являетесь ли Вы участником какой-либо неформальной группы в Вашей организации?

4.1. Да

4.2. Нет

5. Каково Ваше отношение к неформальным группам в организации?

5.1. Положительное

5.2. Нейтральное

5.3. Отрицательное

6. Зависит ли качество Вашей работы от наличия в Вашей организации неформальных групп?

6.1. Да, они снижают качество Вашей работы

6.2. Да, они улучшают качество Вашей работы

6.3. Нет, не зависит

7. Как, на Ваш взгляд, относится руководство Вашей организации к наличию неформальных групп?

7.1. Положительно

7.2. Нейтрально

7.3. Отрицательно

7.4. Затрудняюсь ответить

8. Поддерживаете ли лично Вы наличие неформальных групп в Вашей организации?

8.1. Да, всегда

8.2. Иногда

8.3. Нет, никогда

9. Как бы работала Ваша организация без неформальных групп?

9.1. Также, как сейчас

9.2. Лучше, чем сейчас

9.3. Хуже, чем сейчас

9.4. Затрудняюсь ответить

10. Каковы, по Вашему мнению, перспективы развития неформальных групп в Вашей организации?

10.1. Их число останется прежним

10.2. Количество неформальных групп будет расти

10.3. Количество неформальных групп будет снижаться

Сообщите о себе некоторые данные:

11. Пол ____

12. Возраст _____

13. Образование _____________________

14. Стаж работы в данной организации_______

15. Должность_______________

Благодарим за сотрудничество!