I.                  Уровень изменчивости среды.

1.      Неизменная среда (до 20 века).

Отсутствие  интереса к управлению до начала XX века объяснялось тем, что люди даже не задумывались над тем, как можно управлять организациями системно. Людей интересовало лишь, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть. И хотя  Оуэн в начале 20 века показал, как можно улучшить условия труда с помощью управления организацией, бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в его реформах. Предприятия ориентировались на минимизацию отклонений от традиционного поведения, изменения здесь не приветствуются. Для неизменной среды была характерна фабрика, мануфактура и мелкосерийное производство, так как уровень развития техники и технологий был невысок.

Так как до начала 20 века не было особого интереса к управлению, то соответственно не было каких-то систем управления, а также стратегического планирования. При неизменной среде предприятия были небольшие, поэтому четкая организационная структура отсутствовала. Руководил предприятием один человек (почти всегда).

2.      Расширяющаяся среда(начало 20 века).

На рубеже 19 и 20-х веков изменилась внешняя среда. Произошли крупные сдвиги в производстве – возросли масштабы, концентрация, появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, десятки тысяч, применялось дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Соответственно изменился и состав работников: это были уже образованные, достаточно грамотные люди, понимающие свою роль и собственные возможности. В этих условиях потребовалось столь же коренное изменение в управлении производством.

Так, в условиях роста масштабов эффективности производства необходимо было производственное мышление, направленное на обеспечение эффективности производства (например, за счет снижения издержек).

В свою очередь, рост масштабов производства потребовал создания каких-то определенных систем управления. Необходимо было установить нормы труда, контроль за качеством товаров.

3.      Изменяющаяся среда(30 – 50-егг.)

Второй переходный период начался в 30-е годы, когда экстенсивный рост, начавшийся в первой четверти столетия, стал замедляться, что потребовало изменения стиля управления. В это время темп изменения внешней среды еще более ускорился, но будущее еще можно было предсказать путем экстраполяции прошлого. На этот период пришлось бурное зарождение управленческих идей, новых подходов к системе управления, т.к. новые условия требовали научного обоснования новых идей.

Направленное вовнутрь производственное мышление сменилось направленным вовне рыночным мышлением, в основе которого лежало стремление к выявлению и предвосхищению потребностей рынка. Поэтому в данный период организация стремится к изменениям, ведет поиск альтернативных путей действий, предусматривает будущие возможности и опасности, стремится к быстрому развитию. Переход этот происходил медленно и сопровождался усиленной борьбой между старыми руководителями, занимавшими прочное положение в иерархии компаний, и новыми управляющими, ориентированными на маркетинг.

Переход к рыночной ориентации происходил легче в тех стремившихся к устойчивости фирмах, которые в эпоху массового производства входил в число небольших, чем в компаниях, занимавших в то время лидирующее положение.

Так, будучи небольшой, фирма «Дженерал Моторс», ориентируясь на рынок, впервые успешно внедрила у себя ежегодную смену моделей, в то время как Г. Форд, ориентированный на производство, требовал от своей фирмы «продавать потребителю машины любого цвета, лишь бы они были черными». В конечном итоге, в условиях изменяющейся среды, власть в компаниях перешла к управляющим с рыночным типом мышления, которые стали проводниками рыночного стиля управления.

4.      Дискретные изменения среды (60 – 80-е гг.)

Третий переходный период развивается с 60-х годов, когда начала возрастать потребность в руководителях с предпринимательским, стратегическим мышлением, обусловленная дискретными изменениями внешней среды. Именно в этот период внешняя среда стала играть для организации особую роль. Появились системный и ситуационный подходы, как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Выделились факторы внешней среды.

Достижения НТП позволили совершенствовать систему управления и всю организацию производства: вводились производственные системы, появились компьютеры, кот. Сделали работников придатком машины.

Изменения во внешней среде заставили руководство организации еще более задуматься о будущем, о возможностях прогнозирования, т.к. хоть темп изменений и ускорился, но предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них еще было возможно. Поэтому стали активно разрабатываться различные системы программирования, бюджетирования, стратегического планирования и т.д. В этот период осуществлен переход от централизованного руководства к децентрализации, т.е. расширению прав и ответственности « центров прибыли» - отделений предприятия.

5.      Неожиданные изменения среды (с 90-х гг.)

Мы сейчас находимся в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Для того, чтобы как-то предугадать и минимизировать отрицательное воздействие неожиданных изменений среды на организацию, фирмы применяют все новейшие достижения НТП, опыт, знания. При разработке стратегии упор делается на тип структуры организации. Управление осуществляется на основе гибких экстренных решений, так как времени на раздумье просто не бывает. В таких условиях важно, чтобы фирма придерживалась предпринимательского стиля поведения, а управляющий этой организацией  имел творческий тип мышления.

II.               Изменение стилей  поведения организации.

Выделяют два стиля поведения организации:

Ø Приростный

Ø Предпринимательский.

В наше время преобладает предпринимательский стиль. Характеристику данного стиля в сравнении с приростным представим в Приложении 1.

III.           Преобразование организации производства.

С 60-х годов 20 века преобладающим становится автоматизированный тип организации производства.  Это обусловлено активным внедрением в процесс производства компьютеров и робототехники. Промышленные роботы являются продолжением автоматических линий, но обладают большей гибкостью. Поэтому роботов иногда называют программируемыми автоматами. Большая часть промышленных роботов находится в Японии, хотя и другие страны расширяют их применение. Роботы оказались полезными в деле освобождения человека от всевозможных видов опасного и утомительного труда. В основном они используются для обработки материалов, сварки, покраски, сборки готовой продукции. Экономические последствия внедрения робототехники значительны. Повышение уровня автоматизации позволило, например, компании GM снизить норму выхода некачественной продукции на 80%.  Кроме того, такой путь позволил успешно справляться с «уменьшением отдачи от масштаба», возникающим в результате образования чересчур крупных организационных структур.  В последнее время GM переместило производство в своем филиале «Aircraft Engine Division» на небольшие заводы-спутники и сократила численность работающих на предприятиях. Однако во многих случаях уменьшение предприятия в размерах не сопровождалось уменьшением операций и снижением эффективности производства.

В настоящее время автоматизированный тип производства склоняется к индивидуальному.

IV.           Эволюция систем управления.

Управление может быть основано на традиционном, опережающем и предпринимательском контроле. При традиционном контроле предполагается, что окружение меняется постепенно и медленно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум. При опережающем контроле подразумевается, что будущее может быть предсказано с помощью экстраполяции прошлого и, что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что успешная реакция на эти изменения постфактум исключается. Контроль предпринимательского типа происходит из того, что будущие события не имеют никакой связи с прошлым.

         Для среды с неожиданными изменениями характерно управление на основе предпринимательского контроля.

При данной системе управления экстраполяция сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей за счет проведения тщательного и широкого анализа тенденций окружения. С помощью такого анализа можно определить отклонения от экстраполированных тенденций. Как и ранее, новый вид анализа внешнего окружения скорее расширяет, чем заменяет прогноз, полученный с помощью экстраполяции.

При переходе от системы управления с использованием экстраполяции к управлению предпринимательского типа особое внимание уделяется переформулированию целей.  При управлении с использованием экстраполяции цели показатели, по которым судят об успехе фирмы, остаются в основном стабильными, а процесс планирования начинается с количественного определения целей. При управлении предпринимательского типа прогнозируемая степень изменений и нарушений в деятельности фирмы делает неизбежным переформулирование целей, к которым должна стремиться фирма. В этом случае обычно меняются прежние приоритеты целей, связанных с получением прибыли и ростом масштабов деятельности. Добавляются социальные цели, а также придается больше гибкости всей системе целей, что требует соответствующей гибкости при контроле, носящем предпринимательский характер.

С ростом уровня изменчивости экономической среды меняются и принципы, на основе которых формируются системы управления. Старые принципы командно-административного управления уступают место новым, предполагающим делегирование полномочий, консенсус и инициативу.

Среди новых (или относительно новых) прогрессивных систем управления, активно используемых в последнее время, передовыми фирмами развитых стран следует назвать системы:

Ø планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного, стратегического);

Ø активизации персонала (включая системы участия в собственности, прибылях и управлении, системы рационализации обогащения труда, ротации и др.);

Ø материального обеспечения и оптимального использования ресурсов (в том числе системы «канбан», «точно в срок», MRP, МАР, МАРА и др.);

Ø субподрядных отношений с поставщиками комплектующих изделий;

Ø управления качеством труда и комплексного управления качеством;

Ø внутрифирменного (трансфертного) ценообразования;

Ø логистические системы управления и др.

VI.            Эволюция организационных структур.

Для настоящего времени характерна глобальная организационная структура. Это один из этапов интеграции зарубежных предприятий фирмы в единую фирменную структуру, способствующий организации долгосрочного планирования. Глобальная структура может быть создана по продуктовому, региональному (географическому) или смешанному принципу.

При продуктовом принципе создания глобальной структуры системы связи и контроля пронизывают подразделения снизу доверху по иерархии, независимо от страновой принадлежности подразделений. Координация деятельности различных продуктовых отделений осуществляется центральным правлением корпорации. Такая форма глобальной организационной структуры присуща в основном диверсифицированным многонациональным корпорациям с  развитой системой внутрифирменных поставок, а также многонациональным корпорациям, выпускающим наукоемкую высокотехнологичную продукцию.

Рис.1. Продуктовая глобальная структура управления.

При региональном принципе создания глобальной структуры региональные управляющие, ранее подотчетные руководителю международного отделения, становятся управляющими более высокого уровня, отвечающими непосредственно перед центральным правлением корпорации. Такая форма глобальной организационной структуры присуща в основном многонациональным корпорациям с ограниченной или однородной номенклатурой выпускаемых изделий, с незначительным объемом внутрифирменных поставок. Как правило, выпускаемая такими корпорациями продукция предназначается специально для местных рынков, в связи с чем местное (региональное) управление производством, маркетингом, послепродажным обслуживанием приобретает особо важное значение.

При смешанном принципе создания глобальной структуры она включает элементы обоих видов вышеописанных структур: для одних видов продукции используется продуктовый принцип организации, для других – региональный.

VII.        Эволюция стратегий.

С 90-х годов исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, новые неожиданные возможности для бизнеса, открываемые достижения науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию на рубеже 60-х – 70-х гг. значения стратегического управления. При данном управлении в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются  и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. При этом вырабатывается способность организации реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

В американских фирмах первым шагом разработки стратегии фирмы является определение стратегических центров хозяйствования (СЦХ) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг – решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношение между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при кот. Определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования.

VIII.     Развитие стилей управления.

Опыт последних лет показывает, что многие фирмы, оказавшиеся в условиях среды, в которой происходят дискретные или неожиданные изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления и соответственно – стиля управления.

К настоящему времени появились методы, помогающие отдельным руководителям осваивать новую модель успешности действий, например, методы развития творческого мышления, такие, как мозговая атака, синектика, брейнрейтинг и т.д. Появилось также несколько методов решения стратегических задач, способствующих развитию стратегического мышления. Некоторое разработки в этом направлении, такие как SOR (Strategic Orientation Round – цикл стратегической ориентации), которая была выполнена голландской компанией «Филипс», рассчитаны главным образом на развитие стратегического мышления руководителей.

Как и в предшествующие периоды широкомасштабных перемен, развитие стратегического и творческого типов мышления у менеджеров той или иной фирмы представляет в настоящее время процесс дополнения, а не замещения. Если бы все руководство фирмы переняло новые типы мышления, фирма стала бы и в большей степени творческой, однако это не обеспечило бы ни эффективного производства, ни эффективного маркетинга, требующих производственного и рыночного типов мышления соответственно.

Приложение