Содержание

Введение....................................................................................................................................... 3

1. Теоретические основы маркетинговых стратегий среднего и малого бизнеса 4

1.1. Стратегический план маркетинга............................................................................. 4

1.1.1. Стратегическое планирование............................................................................. 4

1.1.2. Анализ внешней среды......................................................................................... 12

1.1.3. Анализ внутренней среды.................................................................................... 14

1.1.4. Изучение стратегических альтернатив........................................................... 16

1.2. Стратегии малого предпринимательства в ходе реструктуризации отраслей и предприятий........................................................................................................................... 20

1.2.1. Франчайзинг............................................................................................................ 20

1.2.2. Подрядное кооперирование и договорная специализация...................... 22

1.2.3. Выполнение госзаказов........................................................................................ 23

1.2.4. Инновационный потенциал малого предпринимательства.................... 25

2.Маркетинговая стратегия предприятий малого и среднего бизнеса................. 28

2.1. Генеральная стратегия............................................................................................... 28

2.2. Анализ рыночных возможностей предприятия................................................... 29

2.3. Разработка комплекса маркетинга........................................................................ 36

2.4. Продвижение продукции.............................................................................................. 40

2.5. Деятельность и бюджет............................................................................................ 49

Заключение............................................................................................................................... 50

Список литературы................................................................................................................ 53

Введение

Независимо от того, ищутся ли инвесторы, необходимо иметь план по маркетингу. Во-первых, таким образом можно выявить проблемы и трудности, с которыми предстоит столкнуться в будущем, прежде чем это произойдет, и поэтому можно будет принять правильное решение. Во-вторых, будет обеспечена лучшая подготовка к использованию потенциальных возможностей. В-третьих, план по маркетингу поможет распознать и правильно оценить два основных типа рисков: внутренний, который контролируется (цена, реклама и штат сотрудников, занимающихся продажами), и внешний, включающий экономику, конкуренцию и тенденции на рынке – все то, что находится вне контроля фирмы.

План по маркетингу должен отражать финансовые проекты на будущее независимо от того, является ли бизнес действующим, нужно ли найти финансирование, планируется ли расширить предприятие в течение года. План должен ясно отражать, почему ожидается прирост объема продаж, почему оправданы инвестиции в новое оборудование для производства нового товара или оказания новых видов услуг, иными словами, как план по маркетингу скажется на получении большей прибыли.

План по маркетингу показывает, где фирма находится в данный момент и в каком направлении планируется идти дальше. Кроме того, план по маркетингу объяснит, почему выбранное направление правильно и как следует добиваться поставленных целей.

План по маркетингу определяет тенденции развития компании. О ставит цели и планирует постоянный рост компании. Ключом успеха компании является разумность действий.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции предприятия, обеспечивает основу для управления членами организации. Он представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации и тем самым предопределить успешное дальнейшее существование и развитие предприятия в постоянно изменяющихся условиях рынка.

Целью курсовой работы является выработка рекомендаций, представляющих собой набор действий и решений, направленных на улучшение положения дел фармацевтического предприятия на рынке.

Исходя из поставленной цели, нужно сформулировать и решить задачи, необходимые для ее достижения, а именно:

1) Охарактеризовать объект исследования;

2) Провести анализ внутренней среды организации;

3) Рассмотреть внешнее окружение предприятия;

4) Проанализировать его стратегические возможности.

На основе фактического материала, полученного в процессе вышеупомянутого анализа, необходимо определить возможные варианты и этапы реализации стратегии и обосновать целесообразность данного решения.

1. Теоретические основы маркетинговых стратегий среднего и малого бизнеса

1.1. Стратегический план маркетинга

1.1.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.[1]

Задачи стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

повышение контролируемой доли рынка

предвидение требований потребителя

выпуск продукции более высокого качества

обеспечение согласованных сроков поставок

установление уровня цен с учетом условий конкуренции

поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.[2]

Цели фирмы:

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

– разработка общих целей;

– определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

– определение путей и средств их достижения;

– контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

- организационная структура

- производственные мощности

- капитальные вложения

- потребности в финансовых средствах

- исследования и разработки

- доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:[3]

1. Очередного финансового плана:

доходы с оборота;

текущие расходы (сырье, зарплата);

выигрыш или потери от текущей деятельности;

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

доходы (продажа старого оборудования);

расходы;

выигрыши или потери от нейтральной деятельности;

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

сумма выигрышей и потерь;

имеющиеся ликвидные средства;

резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

- план товарооборота;

- план по сырью;

- производственный план;

- план по труду;

- план движения запасов готовой продукции;

- план по реализации прибыли;

- кредитный план;

- план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.

2. Прогнозирование будущих условий деятельности.

3. Постановка задач.

4. Выбор оптимального варианта.

5. Составление плана.

6. Корректировка и увязка.

7. Конкретизация плана.

8. Выполнение плана.

9. Анализ и контроль.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.[4]

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Виды управленческой деятельности в рамках планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов;

адаптация к внешней среде;

внутренняя координация;

организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель процесса стратегического планирования представлена на схеме 1.

Цели предприятия

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия предприятия

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

– выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

– определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

– выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.[5]

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Характеристики целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые цели;

- ориентация целей во времени;

- достижимые цели.

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

СХП – самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП – это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

1.1.2. Анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

1.1.3. Анализ внутренней среды

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

– конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

– разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

– рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

– рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

– предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

– эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

– прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.

3. Рыночная демографическая статистика.

4. Рыночные исследования и разработки.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7. Прибыли.

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

1.1.4. Изучение стратегических альтернатив

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация.

2. Отсечение лишнего.

3.Сокращение и переориентация.

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев.

4. Фактор времени.

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление – взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

1.2. Стратегии малого предпринимательства в ходе реструктуризации отраслей и предприятий

1.2.1. Франчайзинг

А. Общая характеристика форм взаимодействия

Система франчайзинга в значительной мере облегчает выход на предпринимательский рынок предприятиям и отдельным предпринимателям, располагающим скромным начальным капиталом и не имеющим опыта в предпринимательской деятельности.

Виды наиболее широко используемых договоров:

Договор коммерческой концессии.

Элементы механизма и предмет взаимодействия:

При наличии избыточных производственных мощностей и при возрастающем уровне безработицы, открывается весьма эффективный путь для создания малых предприятий на основе заключения франшизного соглашения с крупными фирмами (или их региональными центрами) на предоставление права ремонта изделий этих фирм при условии гарантированного снабжения запасными частями.[6]

Применение в отраслях: Система франчайзинга пригодна для различных предприятий и широкого диапазона видов деятельности (производство, строительство, оказание услуг, торговля…) Поэтому, исходя из потребностей местного рынка, на основе имеющихся ресурсов в ныне простаивающих крупных предприятиях (производственные площади, оборудование, материалы…), можно выбрать наиболее подходящий вариант франшизы и организовать одно или несколько предприятий, которые в определённой степени будут способствовать оздоровлению социально-экономической ситуации в городе или районе. Рассматривая перспективу развития франчайзинга в России в ближайшее время можно предположить, что будут прослеживаться те же направления, как и в развитых странах (транспортные услуги, автосервис, гарантийный ремонт техники, строительство и ремонт жилья, общественное питание, торговля…)

Весьма широко распространен также франчайзинг в производстве узких групп товаров или продуктов (химические товары в спецупаковке, скобяные изделия, сантехника, прохладительные напитки, кондитерские изделия, молочные продукты…), а также в предоставлении разного рода услуг (бухгалтерские, аудиторские, юридические, обучение, туризм и гостиничное хозяйство).

Б. Характеристика практики применения данного вида взаимодействия

В настоящее время в системе франчайзинга в России работают известные зарубежные компании: "Пицца Хат", "Баскин Роббинс", "Рибок" и другие. Наряду с уже действующими международными франчайзинговыми системами свое место могут занять российские фирмы, такие как "Русское бистро", "Золотой цыпленок", "Русская трапеза" (сфера питания), "Партнер" (детское питание), "Синий кристалл" (сеть прачечных), "Модный трикотаж" (розничная торговля) и другие.[7]

В. Проблемы участия малых предприятий в развитии франчайзинга

С учетом вышеизложенного, франчайзинг, с точки зрения передачи прав на использование отработанных и оправдавших себя технологий, популярной торговой марки со сложившейся рекламой, должен быть интересен для многих крупных предприятий и особенно для градообразующих предприятий оборонного профиля, так как достаточно часто руководящие кадры этих предприятий при всем их высочайшем технологическом профессионализме испытывают огромные затруднения в переориентации предприятий на выпуск гражданской продукции.

Появление в ближайшее время широкой сети франчайзинга в России диктуется острой необходимостью трансфера передовых технологий предпринимательства, при обеспечении гарантий качества продукции и высоких стандартов обслуживания. Учитывая значительную роль франчайзинга, как технологии ведения бизнеса, его положительные стороны для развития предпринимательства в целом, представляется необходимым осуществить ряд дополнительных мер по государственной поддержке развития франчайзинга, среди которых особенно следует отметить развитие соответствующей законодательной базы, проведение информационных, образовательных и пропагандистских мероприятий.

Включение потенциала малого предпринимательства в процессы развития интеграции и формирования стратегического партнерства в целях устойчивого развития хозяйственных систем проходит через механизмы подрядного кооперирования, совместного производства и выполнения государственных заказов.

Среди многих причин, затрудняющих выход из существенного спада производства, можно назвать и отсутствие нормального, стабильного рынка промышленных отношений. Определенную позитивную роль в формировании устойчивых хозяйственных систем играет мобильность малых предприятий, которая позволяет им заполнить вакуум в посреднических звеньях между крупными предприятиями.

Однако роль малого бизнеса на современном этапе представляется шире: есть основание полагать, что он может стать одним из факторов оздоровления крупных неэффективно работающих предприятий при налаживании интеграционных взаимодействий. Если стратегическое партнерство удается осуществить в достаточно широких масштабах, это становится существенным вкладом малых предприятий не только в процесс вывода крупных предприятий из полосы кризиса, а также, с учетом ориентации этих взаимоотношений на долговременное сотрудничество, в значительной степени может определить дальнейшее развитие как самого малого предпринимательства, так и экономики в целом.

1.2.2. Подрядное кооперирование и договорная специализация

А. Общая характеристика форм взаимодействия

Виды наиболее широко используемых договоров:

Договор купли-продажи, договор на поставку товаров, договор на выполнение подрядных работ, договор о совместной деятельности.

Элементы механизма и предмет взаимодействия:

Объектами подрядного кооперирования могут быть весьма разнообразные виды деятельности – от получения полуфабрикатов до окончательной сборки.

Более высокую ступень подрядного кооперирования представляет выполнение крупными и малыми фирмами совместных проектов и программ. При этом между участниками складываются отношения стратегического партнерства, что приносит обеим сторонам ощутимые выгоды. Деление между партнерами расходов по освоению нового изделия в сочетании с возможностью каждого из них сосредоточиться на более узком звене производства (с учетом особенностей их производственного опыта и имеющегося технологического оборудования) дает им возможность с минимальным риском в короткие сроки осваивать выпуск технически сложных видов изделий, расширить объем экономически выгодного производства однородной продукции, что, в свою очередь, положительно сказывается на создании гибкой организационной структуры отрасли.

Отдельной формой промышленного, в том числе и международного промышленного кооперирования крупных и малых фирм, выступает договорная специализация. Важнейшее условие, которое придает соглашениям о специализации кооперационный характер, это наличие в нем положений о тесном сотрудничестве участников в форме совместного производства сложной продукции, о взаимных или односторонних субподрядных поставках, о проведении совместных исследований и разработок...

Применение в отраслях:

Подрядная деятельность может использоваться в любой отрасли народного хозяйства в процессе её реформирования. Значительное развитие подрядная форма кооперирования получила в отраслях, выпускающих конструктивно сложные изделия – самолеты, космическую технику, оборудование АЭС, электронное оборудование, оборудование для химических, металлургических и других технически сложных промышленных объектов. Наиболее широкие и всесторонние связи по кооперации сложились в тракторостроении, отраслях, выпускающих бытовые приборы (холодильники, радиоприемники, телевизоры, часы…), и особенно в автомобилестроении.

Узкоспециализированное производство может быть не только внутриотраслевым, но и иметь межотраслевой характер, например, производство некоторых изделий общемашиностроительного применения, крепежа.., где малые производства оказываются как нельзя кстати.

Б. Характеристика практики применения данного вида взаимодействия

Для формирования подрядных отношений в России между крупными хозяйственными единицами и малыми и средними структурами интересен опыт организации такого рода отношений в ведущих промышленно развитых странах, в частности - в Японии.

Характерной чертой японской промышленности является наличие тесных и обширных связей между изготовителями продукции и поставщиками комплектующих изделий. Японское промышленное производство обладает мощью и преимуществом в конкурентной борьбе благодаря системе "субподряда". В этой стране субподрядные группы представляют собой сложный экономический институт, в рамках которого поставщики ранжированы по вертикали, а именно: предприятия-поставщики более низкого уровня выступают субподрядчиками относительно предприятий вышестоящего уровня.

Вся эта многоуровневая “конструкция” работает по единому графику поставок, объем которых определяется контрактами помесячно и ежедневно оперативно корректируется в зависимости от развития спроса. Кроме того головная фирма часто практикует диверсификацию субпоставщиков, что позволяет сопоставлять сметы затрат и влиять на ценовую политику.

По оценке американских специалистов в области автомобилестроения эта система обеспечивает японским фирмам экономию около четверти производственных издержек.

В. Проблемы развития подрядных отношений в национальной экономике

Развитие субконтрактной системы в России должно строится на использовании современных методов стратегического планирования, позволяющих крупным предприятиям, проходя процесс реформирования, разработать концепцию производственно-технологического кооперирования с малым предпринимательством, а также оптимизировать их финансовые взаимоотношения.

Субконтрактинг в процессе выстраивания рыночных основ хозяйствования стимулирует постоянство во взаимодействии крупных и малых предприятий, что положительно сказывается на экономическом состоянии хозяйственных систем. Кроме того, техническая помощь в рамках субподряда может резко повысить оснащенность и конкурентоспособность большого числа малых предприятий, раскрывая перед ними возможность, окрепнув в финансовом и технологическом отношении, уйти от субподрядной зависимости, став средним по величине предприятием, способным в течении длительного времени самостоятельно выдерживать рыночную конкуренцию.

1.2.3. Выполнение госзаказов

А. Общая характеристика форм взаимодействия

Сложившаяся к настоящему времени система закупок товаров, работ, услуг для государственных федеральных нужд использует механизм привлечения малых предприятий через конкурсные торги, в процессе которых государственный заказчик на основе заранее объявленных условий выбирает поставщика (исполнителя работ).

Виды наиболее широко используемых договоров:

Поставка товаров для государственных нужд.

Элементы механизма и предмет взаимодействия:

Среди возможных элементов механизма включения малых предприятий в систему конкурсных торгов можно выделить:

а) разукрупнение объектов торгов на отдельные лоты, что предоставит возможность для малого предприятия напрямую участвовать в торгах;

б) проведение специальных торгов для малых предприятий с целью реализации небольших государственных контрактов, стоимость которых не превышает 2500 установленных законом размеров минимальной месячной оплаты труда (по которым Указом Президента РФ от 8.04.97г. №305 закупка может производиться как посредством конкурсных торгов, так и методом запроса котировок);

в) заключение контрактов в первую очередь с малыми предприятиями, предоставившими обеспечение заявок на участие в торгах (банковскую гарантию, залог или поручительство);

г) в случае участия малого предприятия в торгах совместно с крупным предприятием для него из общего объема поставки, возможно выделение своего (особого, небольшого) лота. При этом к малому предприятию применяется упрощенная процедура участия в конкурсе, а для крупного предприятия - общепринятая.

Применение в отраслях:

Участие малых предприятий в выполнении госзаказа возможно практически во всех отраслях промышленности, среди них: машиностроение и металлообработка, деревообрабатывающая, промышленность стройматериалов, легкая и пищевая промышленность, некоторые отрасли добывающей промышленности.

В 1997-1998гг малые предприятия участвовали в поставках для государственных нужд:

- продовольственных товаров (мяса, мясных и молочных консервов, растительного и животного масла, муки, круп, сахара-песка...);

- мелкого оборудования (для обработки овощей, мини-пекарни...);

- военного обмундирования (костюмов, курток, брюк, сапог, ботинок);

- лекарственных средств.

В торгах на осуществление этих поставок МП участвуют на общих основаниях, часто побеждая других претендентов по относительно небольшим контрактам (в основном, цена таких контрактов от нескольких сотен тысяч рублей до 1-3 млн. руб. при контрактах на поставку продовольственных товаров и лекарственных средств, до нескольких десятков млн. руб. при контрактах на поставку обмундирования), например строительство жилых домов в городских поселениях Московской области.

Б. Характеристика практики применения данного вида взаимодействия

В настоящее время, реальное участие малых предприятий в поставках для государственных нужд в целом незначительно. Вместе с тем, можно выделить несколько схем привлечения малых предприятий к выполнению заказов для государственных нужд.

1. Малое предприятие участвует в торгах самостоятельно и в случае победы в торгах становится исполнителем и распорядителем заказа.

2. Малое предприятие участвует в торгах не непосредственно, а как структурная единица крупного предприятия, от которого оно получит часть заказа в случае выигрыша торгов материнским крупным предприятием.

3. Малое предприятие становится соисполнителем заказа вместе с крупным предприятием.

В. Проблемы участия малых предприятий в исполнении государственных заказов

Самостоятельное участие малых предприятий в торгах на поставку продукции для государственных нужд в настоящее время затруднено из-за слабой материально-технической базы производственных предприятий, отсутствия должного уровня технологий на многих малых предприятиях, незначительностью собственных финансовых ресурсов, трудностями с обеспечением производства высококачественным сырьем и квалифицированными специалистами…

Также, существенное влияние на участие малых предприятий в торгах оказывает главный критерий конкурсного отбора - минимальная цена предложения. Помимо ценовой конкуренции малым предприятиям также не по силам принять риск несвоевременной оплаты выполненных контрактов, что при слабой финансовой дисциплине госзаказчиков случается часто.

В направлении упорядочения системы финансирования госзаказчиков Минэкономики России разработаны проекты нормативных документов по введению процедуры предварительного согласования пакета документов по реализации государственного заказа в Минфине России. Утверждение указанных документов позволит, в определенной степени, снизить риск несвоевременной оплаты выполненных контрактов, что, в свою очередь, будет способствовать развитию процесса участия малых предприятий в реализации государственных контрактов.

Участие малых предприятий в торгах затруднено отсутствием механизма обратной связи. До сих пор не создан предусмотренный постановлением Правительства РФ от 23 апреля 1996г. №523 перечень малых предприятий – потенциальных участников госзаказов.

1.2.4. Инновационный потенциал малого предпринимательства

Основной задачей реализации промышленной политики является повышение конкурентоспособности отечественной продукции и ускорение институциональных и организационных преобразований на основе активизации инновационной и научно-технической политики. Одним из механизмов повышения эффективности использования научных разработок и внедрение результатов фундаментальных и прикладных исследований в промышленности может стать использование инновационного потенциала малого предпринимательства. В этом случае мы говорим о научно-техническом сотрудничестве и венчурном финансировании.

А. Общая характеристика форм взаимодействия

Одним из основных способов ускорения научно-технического прогресса в развитых странах является кооперация крупного капитала с большим числом малых и средних фирм, занятых в сфере НИОКР.

Виды наиболее широко используемых договоров:

Договор о совместной деятельности, договор купли-продажи, договор возмездного оказания услуг, договор на выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, договор подряда на выполнение проектных и изыскательских работ.

Существует несколько основных форм кооперации крупного и малого бизнеса в сфере НИОКР.

Во-первых, отдача крупными корпорациями контрактов – заказов малым и средним фирмам. Под исполнение заказа крупная фирма может предоставить малой фирме заем.

Во-вторых, крупная компания может предоставить мелкой фирме, вступившей с ней в контакт, практическую помощь в виде консультационных услуг, передать накопленный опыт и знания в научной области, в сфере управления.

В-третьих, инвестирование в малые и средние фирмы заинтересованными в их разработках крупными компаниями и приобретение акций.

В-четвертых, создание новых малых фирм самим крупным бизнесом. Причем создание малой научно-технической фирмы может происходить путем отделения части кадровых и материальных ресурсов крупной компании. Этот путь обычно используется в тех случаях, когда деятельность крупной компании дает некоторые побочные результаты в виде соответствующих идей или технологий, причем эти результаты плохо согласуются с ее основной сферой деятельности, а их реализация связана с необходимостью новых инвестиций, а также со значительным риском.

В-пятых, крупная фирма и малое предприятие могут успешно сотрудничать в рамках совместной деятельности по разработке и продвижению на рынок новых продуктов или технологий. При этом первая предоставляет капитал и существующие каналы и механизмы рекламы, продажи и обслуживания, тогда как вторая занимается собственно разработками, отработкой технологии и производства.

В-шестых, существует смешанная форма сотрудничества крупных и мелких фирм в области НИОКР, которая заключается в использовании всех перечисленных выше форм в тех либо иных комбинациях. Особо хотелось бы выделить ту форму организации отношений науки с производством, вообще, и крупного и малого бизнеса, в частности, на самых новейших, наиболее перспективных направлениях научно-технического прогресса, которая связана с рисковым или венчурным капиталом.

Применение в отраслях: Это взаимодействие характерно в той или иной степени для каждой отрасли народного хозяйства.

Б. Характеристика практики применения данного вида взаимодействия

Малые фирмы составляют около 90% от общего числа действующих в сфере НИОКР компаний, на которые приходится довольно устойчивая и впечатляющая доля крупных научно-технических нововведений, освоенных в промышленности. В США, например, по некоторым данным, малые предприятия внедряют примерно в два десятка раз больше нововведений на доллар затрат по сравнению с крупными корпорациями. О результативности малых фирм свидетельствует длинный список таких научно-технических новшеств и открытий, как инсулин, пенициллин, хлопкоуборочная машина, каталитический крекинг, гирокомпас, реактивный двигатель, кондиционер, кислородное дутье, электронная лампа, ксерография и многое другое.

В. Проблемы участия малых предприятий в научно-техническом сотрудничестве с крупными предприятиями

Исходя из перспективы развития в России венчурного финансирования в качестве формы интеграции крупных и мелких структур, нельзя не указать на возможности весомого потенциала активно создающихся ныне финансово-промышленных групп. Взаимодействие ФПГ с малыми инновационными фирмами эффективно способствовало бы разрешению противоречия между невостребованностью творческих возможностей российских ученых и необходимостью кардинального обновления технической основы фактически всех отраслей народного хозяйства; это в определенной мере решило бы и проблему "утечки умов". Развитию этой формы кооперации между малым и крупным производством необходимо уделить первостепенное внимание. Основным лимитирующим фактором здесь выступает нехватка инвестиционных средств, вызванная прежде всего недостаточным уровнем развития нашей кредитной системы. При высокой доле сбережений в ВВП (по оценкам, свыше 20%), в России пока не развернуты такие формы специализированного кредита, способного обслуживать венчурный бизнес, как пенсионные, инвестиционные, гарантийные, взаимные фонды, кредитная кооперация... Законодательно-нормативная база, на которую могут опираться эти институты, практически отсутствует.

Государство обязано создать адекватную этим задачам внешнюю среду, а также обеспечить прямую финансовую поддержку приоритетных венчурных разработок. Немалую роль способны сыграть специальные фонды финансирования, учреждаемые государством и объединениями предпринимателей: Российский фонд фундаментальных исследований, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.

Существенны и иные элементы инфраструктуры поддержки, в том числе технопарки, уже функционирующие, к примеру, в Зеленограде, Ногинске, Новгороде и других городах страны. Развертывание этой инфраструктуры – неотложная обязанность государства в области стимулирования процесса малого инновационного предпринимательства.

Глава 2.Маркетинговая стратегия предприятий малого и среднего бизнеса

2.1. Генеральная стратегия

Миссия предприятия

А. Сектор отрасли
1. Самый узкий	Продажа препарата Тантум Верде
2. Следующий уровень	Продажа лекарственных препаратов
3. Самый широкий	Оптовая торговля
Б. Препарат удовлетворяет следующие потребности
1. Облегчает страдания от воспалительных заболеваний рта и горла
2. Ускоряет выздоровление
В. Основные преимущества
1. многолетний опыт использования
2. Быстрое облегчение страданий
3. Ускорение выздоровления
4. Отсутствие сахара - можно применять диабетикам
5. Приятный вкус
6. Три формы препарата (леденцы, спрей, раствор) - возможность использования в различных ситуациях
Г. Цель
Продвижение препарата на рынок для помощи людям, страдающих заболеваниями рта и горла

Цели маркетинга на ближайшее время

Относительно продукции	вывести препарат на рынок
Относительно цен	установить средние цены
Относительно распространения	насытить аптеки препаратом; познакомить оптовиков
Относительно потребителей	определить целевой рынок
Относительно путей распространения информации	реклама, статьи, медицинские представители
Относительно объема реализации препарата	800000 флаконов

Задачи предприятия

Для успешного вывода препарата на рынок необходимо произвести следующие действия:

1.         Определиться со способом ценообразования

2.         Для полноценного насыщения аптек проработать информационную стратегию и организовать своевременную доставку; разработать стратегию стимулирования сбыта

3.         Определить целевой рынок и посчитать его емкость

4.         Составить план рекламной кампании

5.         Обучить торговых представителей.

Возможные стратегии

Определение общей стратегии	Так как препарат не новый (много лет успешно применяется в Европе) целесообразно использовать стратегию развития рынка (распространение по территории бывшего СССР)
Стратегия по отношению к продукту	Целесообразно использовать стратегию лидерства - делать упор на уникальных свойствах препарата

Характеристика продукции

Название	Тантум Верде
Общая характеристика	Нестероидное противовоспалительное средство для лечения воспалительных заболеваний слизистой оболочки рта (стоматиты, парадонтиты, афты и пр.) и горла (ангины, фарингиты, тонзиллэктомия и пр.) Выпускается в 3-х формах: полоскание, спрей и леденцы.
Особенности	Имеет красивый зеленый цвет и приятный мятный вкус. Не содержит сахара, поэтому может применяться для лечения больных диабетом. Обладает следующими действиями: противовоспалительное (причем действует непосредственно на медиаторы воспаления), противобактериальное (т.е. действует на причину заболевания), анельгизирующее и анестезирующее (начинает обезболивание немедленно и действие продолжается до полутора часов). Наличие нескольких форм позволяет использовать препарат в различных ситуациях: спрей у больных, которые не могут полоскать рот, леденцы для детей. Спрей и леденцы можно применять в условиях, когда невозможно полоскание (на работе, улице и пр.)
Лицензия	Имеется лицензия, зарегистрированная Минздравом, и сертификат качества
Клинические испытания	Препарат прошел клинические испытания на стоматологических больных в ведущих российских стоматологических клиниках: Центральный НИИ Стоматологии и Стоматологический комплекс при Московском Стоматологическом Институте им. Семашко
Направления сбыта	Оптовые фармацевтические фирмы, аптеки и аптечные киоски, стоматологические клиники

2.2. Анализ рыночных возможностей предприятия

Тенденции в отрасли и их влияние

Основная потребность у людей, страдающих заболеваниями рта и горла - ускорить выздоровление и облегчить неприятные и болезненные ощущения. Причем у людей, страдающих стоматитом, в первую очередь  есть потребность в облегчении болевых ощущений.

Тантум Верде снимает болевые ощущения уже через несколько минут после применения (благодаря своим анестезирующим свойствам). Снимая воспаление и вызывая бактериостатический (прекращение роста бактерий) эффект, препарат ускоряет выздоровление.

Препараты, направленные на лечение заболеваний рта и горла поставляются на российский рынок несколькими зарубежными фирмами и выпускаются отечественными предприятиями. Как правило, производители не имеют розничной лицензии, и поэтому все продажи осуществляются оптовым покупателям (аптеки, клиники, оптовые фармацевтические фирмы). Клиники производят лечение закупленным препаратом, оптовики поставляют препарат в аптеки, аптеки продают препарат в розницу.

Большинство препаратов, продаваемых на нашем рынке имеют разный химический состав. Все они оказывают противовоспалительное действие

Продажа лекарственных средств во всем мире регулируется Министерством здравоохранения. Деятельность по продаже обязательно подлежит лицензированию, препараты должны быть зарегистрированы на территории страны и иметь сертификат качества. Государство также регулируются цены на медицинскую продукцию. Также государством утверждается список лекарств, которые могут отпускаться по бесплатным рецептам.

В связи с нестабильностью экономической ситуации в настоящее время происходит снижение уровня доходов населения. Так как данный препарат не является дешевым, то уменьшается доля населения, которая будет им пользоваться.

Внутренние проблемы и возможности

Сферы деятельности	Ключевые проблемы	Что нужно сделать
Наличие товара	Часто препарата нет на складе в нужном количестве, поэтому фирма вынуждена задерживать поставки оптовикам и аптекам.	Возложить на менеджера по препарату обязанности по контролю количества препарата на складе. При небольших остатках он будет сообщать менеджеру по логистике о необходимости нового заказа.
Персональные продажи	Для персональных продаж есть штат медицинских представителей.	Провести тренинг по препарату. Провести психологический тренинг по успешным продажам.
Реклама	На рекламу выделяется недостаточно средств	Составить бюджет рекламы и четко соблюдать его
Упаковка	Иногда нет упаковки с описанием на русском языке.	Следить за наличием необходимого количества упаковки, своевременно заказывать. Возложить эти обязанности на менеджера по рекламе
Инструкционный лист	То же	То же
Сбыт	Часто не обеспечивается своевременная доставка по аптекам и клиникам	Решить проблему путем выделения специального автомобиля с шофером или договором подряда со сторонней организацией или частными лицами

Внешние проблемы и возможности

Проблема	Описание
Частота заболеваний рта и горла	Частота заболеваний рта и горла неравномерна в течении года. Необходимо распределить рекламу и стимулирование сбыта в соответствии с сезонными всплесками.
Незнание потребителя о товаре	Увеличение расходов на рекламу и статьи
Широкое представление препаратов конкурентов в аптеках	Добиться представления препарата в аптеках.

Основной проблемой является отсутствие препарата в аптеках. Так как лекарство отпускается без рецепта, люди часто покупают его в аптеках сами, без консультации врача. В основном фармацевт аптеки рекомендует то или иное средство. Также работает реклама. Но даже при наличии рекламы, но при отсутствии препарата в аптеках, продажи увеличиваться не будут. Поэтому первая цель - снабдить аптеки препаратом. Для увеличения заинтересованности аптек можно использовать различные способы стимулирования сбыта. После насыщения аптек нужно расширить рекламу, для увеличения информированности населения о данном препарате.

Конкуренция

Анализ конкурентов смотреть в Приложении 3. Конкуренты, позиционируемые на рынке стоматологии отмечены темным фоном.

При анализе конкурентов учитывались следующие параметры:

Характеристика препарата. Для анализа выбирались препараты с теми же показаниями, что и препарат Тантум Верде;

Цена одной упаковки препарата

Стоимость курса лечения. Часто бывает, что одной упаковки дорогого препарат хватает на весь курс лечения и общая стоимость лечения будет дешевле, чем в случае недорогого лекарства, но которого нужно больше;

Насколько хорошо представлен препарат в аптеках, так как от этого очень сильно зависит объем продаж.

Следующий этап при анализе конкурентов – выяснение мнения потребителей и врачей. необходимо ознакомиться с научными статьями (если таковые имеются).

Прогноз продаж

Прогноз продаж осуществляется в результате взаимодействия с медицинскими представителями. При этом оценку следует производить с соответствующей корректировкой, так как представители подвержены перемене настроений и под воздействием уменьшения или увеличения текущего объема продаж бросаются из крайности в крайность. Более того, они часто оказываются не в курсе важных экономических изменений и не знают о том, какое влияние окажут маркетинговые планы компании на будущий объем продаж в регионе. Они могут намеренно занизить оценку спроса, так чтобы добиться снижения планов продаж.

Для повышения качества оценки необходимо стимулирование. Например, медицинские представители могут получить сравнительный анализ ранее сделанных ими прогнозов и фактических объемов продаж, а также информацию о перспективах фирмы, поведении конкурентов маркетинговых планах.

Участие торгового персонала в прогнозировании объема продаж имеет целый ряд преимуществ. Они хорошо знакомы с тенденциями развития спроса; участвуя в процессе прогнозирования, они с большим доверием относятся к установленным квотам продаж и проявляют стремление к выполнению поставленных целей. Кроме того, процедура прогнозирования «снизу вверх» дает возможность получить оценку по всем товарам, регионам, группам потребителей.

Можно также получить экспертный прогноз уровня спроса. К экспертам относятся дилеры, дистрибьюторы, поставщики, консультанты по маркетингу и торговые ассоциации.

Отбор целевого рынка: структура и особенности

Исследования

Необходимая информация	Источник
Частота заболеваний	медицинская литература, отчеты ВОЗ
Спрос	врачи, провизоры (при визите медицинских представителей).
Мнение о препарате	Фокус-группы
Демография	Интернет (статистика Минздрава)
Наличие в аптеках	Базы данных
Реклама	Статистические сводки по рекламе, телевидение

Характеристика потребителей

Специфическая информация	Грудные дети	Дети и взрослые	Диабетик	Онкологические больные
Возраст	0-1	любой	любой	40-
Заболевания	прорезывание зубов, молочница	Стоматиты, ангины	стоматиты	стоматиты
Особенности	Не выбирают препарат сами. Решение принимается родителями

Поведение потребителей

В данном случае потребители делятся на 2 категории: которые используют для лечения заболеваний фармацевтические препараты, и те, которые предпочитают «народные средства». Вторые руководствуются тем, что химические вещества, из которых состоят лекарства вредны, и стараются ни при каких обстоятельствах их не использовать. Потребители, использующие синтетические лекарственные средства, основываются на показаниях эффективности и отсутствия побочных действий. Необходимо постоянно изучать потребительские предпочтения (путем опросов провизоров, врачей, пациентов).

Определение целевого рынка

Препарат нацелен на лечение заболеваний рта и горла. На нашем рынке достаточно широко представлены препараты для лечения заболеваний горла, как отечественными, так и зарубежными производителями. Препараты для лечения заболеваний рта представлены не настолько хорошо. Большинство препаратов одновременно нацелены на лечение и заболеваний рта, и заболеваний горла. Но в основном они позиционируются как препараты для лечения горла. Поэтому препарат Тантум Верде на данном этапе будет позиционироваться как препарат для лечения заболеваний слизистой оболочки рта. Тем более, что клинические испытания проводились именно на базе стоматологических клиник.

Так как заболеваниям рта подвержены все категории населения независимо от возраста, пола,  дохода, социального положения (за исключением двух специфических рынков: больных диабетом и онкологических больных) то решено проводить политику массового маркетинга, которая ориентирована на широкий потребительский рынок.

Определение позиции

Большинство препаратов, представленных на российском рынке обладают противовоспалительным и антибактериальным действием. в Противовоспалительное действие Тантум Верде направлено именно на причину воспаления (блокада синтеза простагландинов).

Основным же отличием Тантум Верде от конкурентов является то, что он обеспечивает обезболивание. Причем достигается одновременно два эффекта: кратковременный и долговременный. Кратковременный эффект (анестезия) достигается сразу после применения и длится в среднем 30 минут (иногда до часа). То есть больной ощущает немедленный эффект. Долговременное действие (анальгезирующее действие) основано на механизме подавления боли и постепенно снижает болезненные ощущения.

Определение позиции на целевом рынке

1	Какова позиция препарата на данный момент времени	на настоящий момент времени о препарате мало кто знает, имеется в продаже в небольших количествах в ограниченном количестве аптек
2	Какую позицию планируется занять в будущем	Тантум Верде - препарат выбора при лечении заболеваний слизистой оболочки рта
4	Необходимые средства	Необходимы средства для проведения массированной рекламной компании
5	Соответствие рекламных и информационных материалов выбранной позиции	Клинические испытания были проведены в ведущих стоматологических клиниках, в рекламных и информационных материалах упор делается на немедленное обезболивание при лечении заболеваний рта.
	ИТОГО	Предприятие готово к выпуску на данный целевой рынок препарат Тантум Верде

При позиционировании будет использоваться стратегия позиционирования по преимуществу – препарата обладает сильным и быстрым обезболивающим действием, противовоспалительным и антибактериальным свойствами. К тому же он действует на причину воспаления и боли.

Емкость рынка[8]

Так как цена у препарат не низкая, при анализе емкости рынка учитывалось население, доход которых не ниже прожиточного минимума.

В среднем для курса лечения используется 2 флакона препарата. Такое число и было принято для всех целевых групп, кроме грудных детей (для них среднее потребление составляет 1 флакон).

Покупательский спрос

Методы изучения покупательского спроса:

Использование опросных листов.

Производить опрос фармацевтов в аптеках, выясняя причины, почему они берут на реализацию тот или иной товар, на основании каких характеристик товара базируется выбор пациента.

Производить опросы врачей: какими препаратами они пользуются для лечения, и какие критерии выбора препарата являются определяющими. (см. Приложение 2)

2.3. Разработка комплекса маркетинга

Анализ показателей реализации

Выводы:

Число потребителей медленно, но постоянно растет.

Отмечаются сезонные колебания продаж (больше всего продаж приходится на осенне-зимний период).

Товарная политика

Жизненные циклы

Этап	Длительность	Действия
Продвижение на рынок	8-12 месяцев	Нужно максимально обеспечить аптеки товаром, проинформировать врачей и пр. техническими сложностями. Необходимо запустить рекламную кампанию. На этом этапе расходы фирмы достаточно высоки, а прибыли низки или отсутствуют (доходы от продаж).
Рост спроса	6 мес.	Фирма начнет получать прибыль. На этом этапе нужно выйти на новые сегменты рынка (заболевания горла)
Стадия зрелости	1 год	Для продления периода зрелости нужно усилить рекламную компанию, использовать другие методы стимулирования сбыта (премии фармацевтам, купоны в газетах и журналах). Усилить рекламную кампанию.
Период упадка	1 год	Фармацевтическая промышленность не стоит на месте и может начать производить более эффективные препараты. На этом этапе можно увеличить инвестиции с целью укрепления позиции на рынке.
Второй период роста	3 мес	В результате усиления рекламной кампании и стимулирования сбыта начинают расти продажи
Период зрелости	4-5 мес	Период зрелости более короток, чем первый
Период упадка	6 мес	Если фирма-производитель не сделает новые формы препарата или не модифицирует его, то стоит подумать о выводе на рынок нового, более современного препарата

В результате получаем кривую с повторным циклом, что весьма характерно для фармацевтических препаратов.

Ценовая политика

Цели ценообразования	Цели основаны на сбыте. Предприятие ориентируется на высокий объем реализации и увеличение своей доли продаж. Обычно в таких случаях используется ценовая стратегия проникновения. Цена проникновения - это низкая цена, предназначенная для захвата массового рынка для товара. Эта стратегия правильна в тех случаях, когда потребители чувствительны к цене. Так как в данном случае речь идет о медицинском препарате, назначение цены проникновения не оправдано.  С точки зрения потребителя дешевы те лекарства, которые не отличаются хорошим качеством.  Предполагается назначить цену, которая не сильно отличается от цены конкурентов в обе стороны.
Определение спроса	На лекарственные препараты спрос не эластичен. Потребитель покупает тот товар, к которому он привык и в котором он уверен, даже если цена на аналогичный лекарственный препарат ниже ("Это лекарство мне хорошо помогает, зачем я буду пробовать что-то еще").
Оценка издержек	Минимальной цена определяется издержками производства. Формула определения минимально приемлемого для предприятия уровня цены очень проста: Ц=С/(1-П), где Ц - минимально приемлемый для предприятия уровень цены; C - себестоимость товара, П - минимально приемлемая для предприятия доля прибыли.

Анализ цен и товаров конкурентов	На установление предприятием среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции. Анализ цен конкурентов см приложение 1.
Среда конкуренции	предприятие как бы одновременно функционирует в двух средах: ·         среда, в которой цена контролируется рынком ·         среда, цена в которой контролируется государством
Выбор метода ценообразования	Ценовая стратегия основана на конкуренции - цена устанавливается на уровне рыночных или немного выше их (на верхней границе цены для похожих препаратов).
Установление начальных цен	Начальное ценообразование должно принимать во внимание следующие элементы: 1.      Скидки или снижение цен могут увеличить продажи 2.      Дефицит может быть вызван воровством, недопоставкой товаров и т. д. 3.      Товар может быть поврежден небрежными служащими или покупателями 4.      Скидки для служащих могут служить в качестве побудительных мотивов 5.      Операционные расходы покрывают все издержки, не входящие в себестоимость продаваемых товаров и прибыль 6.      Себестоимость продаваемых товаров включает в себя прямые затраты на товары, купленные для перепродажи 7.      Цены должны быть достаточно высокими, чтобы обеспечивать прибыль.
Установление окончательных размеров цен	На этом этапе будут решаться следующие задачи: 1.      Создание собственной системы для покупателей (фирмам-оптовикам, клиникам) 2.      Определение механизма корректировки цен в будущем с учетом стадий жизненного цикла товара и инфляции. Для корректировки цены с учетом инфляции будет применяться следующий механизм: так как препарат закупается за рубежом, в основу цены будет заложена стоимость препарата в долларах США. Цена пересчитывается в рубли по курсу ЦБ РФ плюс расходы на конвертацию.
Учет мер государственного регулирования	Так как цены на медицинские препараты регулируются государством надо это учитывать (см. Приложение 3). Законодательные акты регулируют максимальную торговую наценку.
Адаптация цены	Для того, чтобы вознаградить или стимулировать потребителей к оперативной оплате счетов, большим объемам заказов можно использовать коррекцию базисной цены. При этом необходимо соизмерять стоимость каждой предоставляемой скидки или зачета с их воздействием на реальный объем продаж. ·         Скидки за объем закупаемого препарата ·         Функциональные скидки (предоставляются тем участникам процесса товародвижения, которые выполняют определенные функции по продаже препарата). ·         Подарки

2.4. Продвижение продукции

Цели продвижения

Цели продвижения можно подразделить на две большие сферы: стимулирование спроса и улучшение образа предприятия.

При становлении конкретных целей по спросу предприятие должно использовать модель иерархии воздействия, показывающую среднесрочные и долгосрочные цели продвижения, которые предприятие должно использовать:

Осведомленность. Необходимо создать осведомленность (или хотя бы сделать узнаваемым имя). Эта задача может быть решена м помощью простых обращений, в которых повторяется имя препарата).

Знание. Аудитория может располагать сведениями о препарате, но не более того. Поэтому следует расширить сообщения, конкретизируя сообщение, делая его более информационным.

Симпатия. Несли члены контактной аудитории знают препарата, то необходимо выяснить ее отношение к нему. Если отношение неблагоприятное, то нужно выяснить причину, и разрабатывать стратегию коммуникации, направленную на увеличение благожелательных отзывов.

Предпочтение. Если аудитории нравится продукт, но она не отдает ему предпочтения, нужно сформулировать это предпочтение. Следует пропагандировать качество товара, его ценность, эффективность и другие характеристики. Необходимо оценивать успешность кампании, исследуя предпочтения аудитории до и после ее проведения.

Лояльность. Целевая аудитория уже отдает предпочтение определенному товару, но еще не решилась на его покупку. Нужно создать убеждение, что самый лучший выбор, который могут сделать потребители – это приобрести продвигаемый товар или услугу.

Покупка. Некоторые челны целевой аудитории лояльно относятся к товару, но по тем или иным причинам отказываются совершить покупку. Необходимо подвести их к окончательному решению –  простимулировать (предложить попробовать, призы).

Так как на данном этапе препарат мало известен, целью должны быть осведомленность и знание. Затем целью будет предпочтение, надо будет удовлетворять селективный спрос - спрос потребителей на конкурентную марку продукции.

Так как фирма, представляющая на российском рынке Тантум Верде небольшая, и не занимается производством препарата, то вторая сфера (улучшение образа предприятия)  не имеет значения.

Формирование комплекса стимулирования

При разработке комплекса стимулирования необходимо учитывать несколько факторов.

Тип товара

Препарат Тантум Верде – это лекарственное средство, которое отпускается без рецепта врача. К тому же оно используется при широко распространенных заболеваниях. Очень часто пациент не идет к врачу, а выбирает лекарство самостоятельно. Поэтому препарат Тантум Верде – это скорее товар широкого потребления. Из-за этого оправдано наибольшее вложение денег в рекламу. Но также препарат является медицинским препаратом, т.е. продажи также будут осуществляться на рынке предприятий.

Проанализировав тип товара, был сделан выводу, что наиболее эффективным будет следующая последовательность действий (в порядке убывания значимости): реклама, личные продажи, стимулирование сбыта, пропаганда

Стратегия проталкивания товара, стратегия привлечения потребителя к товару

В случае медицинских препаратов оправдана стратегия привлечения потребителя. Дело в том, что аптеки неохотно берут на реализацию малоизвестный товар, так как боятся, что он не будет пользоваться спросом. Следует обеспечить максимальное количество аптек товаром, а до сведения остальных довести условия поставок, скидок, премий и пр. После массированной рекламы потребитель пойдет в аптеку за препаратом. Предполагается, что если фармацевты будут знать, что соответствующий препарат пользуется спросом, и при последующих контактах с фирмой будет заказывать лекарство.

Этап жизненного цикла

На данном этапе жизненного цикла (выведение товара на рынок) основным действием будет реклама и пропаганда. Также не стоит забывать о стимулировании сбыта. Для стимулирования сбыта в аптеках и у врачей большое место следует отводить медицинским торговым представителям.

На этапе роста основными также остаются действия по рекламе и пропаганда.

На этапе зрелости стоит усилить действия по стимулированию сбыта по сравнению с рекламой.

На стадии упадка вести напоминающую рекламу. все действия затормаживаются, кроме стимулирования сбыта.

Персональные продажи

Фирма имеет штат медицинских представителей, которые занимаются посещением врачей и информированием их о препарате. Также часть персонала задействована на аналогичной работе с аптеками. Количество представителей по Москве - 10. Москва поделена на 5 секторов (по районам) В каждом районе работают два человека. Они занимаются посещением аптек и стоматологических клиник. Целью визитов медицинского представителя является формирование благорасположения. Также они могут принимать заказы на поставку лекарства для последующей передачи его в фирму. В конце недели представители собираются в офисе для сдавания отчетов о посещениях, и обсуждения их работы.

Для квалифицированной работы представителей необходимо обучить. Осуществляется два вида тренингов - по успешным продажам (хотя представители и не продают товар, но они должны уметь убеждать) и тренинг по препарату.

План персональных продаж

Установка целей	Цель - распространение информации о препарате среди медицинских работников и провизоров. Также сбор информации о препарате (опрос фармацевтов и врачей по опросным листам, составленных фирмой см. Приложение 2).
Выбор организационной структуры торгового аппарата	Фирма планирует использовать следующие подходы к организации сбыта: -торговый агент - покупатель. Торговый агент беседует с каждым отдельным потенциальным или существующим клиентом лично - проведение торговых семинаров. Группа специалистов фирмы проводит учебные семинары для медицинских работников клиник и аптек. Торговый аппарат фирмы построен одновременно по двум принципам: -по территориальному -по товарному. То есть в фирме есть медицинские представители, отвечающие за препарат Тантум Верде. Деятельность этих представителей разбита по территориям
Привлечение и отбор кадров	Человек должен обладать качествами, способствующими успешным продажам, а также иметь медицинское или биологическое специальное образование
Обучение	- навыки продаж (психологический тренинг) - специальное (механизм действия и свойства препарата)
Назначение ответственных	- за работу медицинских представителей отвечает медицинский координатор.
Определение заданий по сбыту	·         поиск выхода на потребителей - обход стоматологических клиник и аптек; ·         определение нужд потребителей ·         презентации препарата
Контроль за работой медицинских представителей	а) Ориентирование Установление нормы визитов. Покупатели делятся на 3 категории: врачи, аптеки, оптовики. Один торговый представитель должен в день посетить 5 врачей или 5 аптек. б) Мотивирование -создание благоприятного климата в организации -использование положительных стимулов (регулярные встречи раз в неделю, премии). Система оплаты труда: устанавливается план продаж (по месяцам). У представителей устанавливается фиксированная зарплата. В связи с выполнением или перевыполнением плана выплачиваются бонусы. Также производится установка дифференцированных бонусов в зависимости от активности представителей.
Оценка эффективности работы торговых представителей	-          Источники информации - еженедельные отчеты, беседы с клиентами -          Формальная оценка работы - сравнение эффективности работы отдельных представителей, сравнение текущих показателей с прошлыми, качественная оценка представителя (путем тестов- знает ли закон, препарат, фирму, конкурентов и пр)

Стимулирование сбыта

Ориентация стимулирования сбыта и тема стимулирования сбыта. Сбыт одновременно направлен на участников товародвижения и конечных потребителей. Аптеки будут покупать препарат только в случае спроса конечными потребителями. Поэтому помимо стимулирования торговцев (скидки, подарки, премии), необходимо влиять на спрос у конечного потребителя (магазины хорошо реагируют на проведение рекламной кампании).

Установление целей

Цели связанные с участниками каналов сбыта	-          обеспечение распределения по аптекам и сбыта -          увеличение заинтересованности дилеров - скидки, подарки -          бесплатная апробация препарата (раздача препарата на выставках, семинарах).
Цели связанные с потребителями	-          расширение признания препарата -          подчеркивание новизны и свойств препарата

Выбор средств стимулирования сбыта

Пробные образцы	Предложение бесплатного препарата. Может осуществляться на выставках, специализированных семинарах.	Производить бесплатную раздачу препарата врачам-стоматологам на специализированных выставках, семинарах и презентациях.
Денежные компенсации (скидки)	Ценовые скидки, реализуемые после совершения покупки	При покупке аптекой или оптовым торговцем большого количества препарата (более 10 упаковок), предоставляется скидка в размере 5%.
Подарки (премии)	Сувениры, которые предлагаются бесплатно как дополнение к заказу	После реализации 3 коробок препарата за квартал, аптеки получают сувениры.
Призы (конкурсы, лотереи, игры)	Когда продукт уже широко известен, в периодическом издании объявляется конкурс на стихотворение, слоган, историю. Победители получают призы	В СМИ объявить конкурс на частушку, стихотворение или историю о применении ТАНТУМ ВЕРДЕ. Победитель получает призы – сувенирные часы.
Демонстрация в местах продаж	Оформление витрин торговых точек	Изготовить большие упаковки ТАНТУМ ВЕРДЕ, плакаты, воздушные шары. Изготовить                                                                   пластиковые пакеты для отпуска лекарств.

Средства стимулирования торговли

Скидки	Предоставление скидки с каждого ящика препарата, купленного в определенный период времени.
Подарок	Предложение дополнительных льгот продавцу, купившему определенное количество или определенную марку товара. Можно предложить поощрительные премии или специальные сувениры с логотипом фирмы.

Разработка общего плана

Уровень стимулирования	необходимо максимально простимулировать аптеки. Если аптеки будут заинтересованы в препарате, то препарат будут брать на реализацию и оптовики.
Направленность	Программа стимулирования сбыта направлена на заинтересованность оптовиков и розничных предприятий (аптек) на закупку (консигнацию) большого количества препарата
Длительность стимулирования	на период насыщения аптек препаратом, плюс дополнительно несколько месяцев (интенсивность стимулирования должна быть снижена). Частота проведения – раз в 3 месяца, продолжительность – 3 недели.
Способ распространения сведений о программе	целевая рассылка, публикация в специализированных (аптечных) изданиях.
Определение сроков и бюджета

Координация плана с остальными элементами продвижения	До начала рекламной кампании товар должен быть в наличии. Насытить максимальное количество аптек препаратом (даже если это будет небольшое количество препарата). Задействовать медицинских представителей. Запустить рекламную компанию и опять проинформировать аптеки и оптовиков.
Оценка успеха или неудачи	Cледить за уровнем продаж. Анализировать его рост или спад. Метод сравнения показателей сбыта до, в ходе и после проведения программы стимулирования.

Реклама

Так как препарат является безрецептурным, никаких ограничений на его рекламу нет (см. Приложение 4б).

Разработка плана рекламы состоит из следующих этапов:

Выбор модели	·         «Узнай-почувствуй-купи»
Установление целей	·         Основная цель на первом этапе: информация. Нужно создать знания о препарате на целевом рынке. ·         После информирования потребителя наступает черед следующей цели - убеждение. Требуется достичь предпочтения именно препарата Тантум Верде. ·         На этапе зрелости оставить только напоминающую рекламу.
Установление ответственности	За продвижение препарат на рынок отвечает менеджер по продукту. Так же участвуют менеджеры по клиентам, по логистике, по печатной продукции.
Выбор объекта рекламы	·         Широкая часть населения ·         Врачи
Содержание рекламы	Основная тема - Тантум Верде - новый препарат на российском рынке, который поможет сразу
Выбор средств рекламы	·         Анализ факторов (см. следующую таблицу) ·         Выбор главного и вспомогательных средств рекламы - Главное средство : реклама на телевидение; Вспомогательные: реклама в СМИ, метро, в специализированных изданиях
Создание рекламных обращений	·         Акцент делается на новизну препарата и его свойства. ·         Так как основное отличие препарат от конкурентов - его быстрое обезболивающее действие, идея обращения будет «Тантум Верде поможет быстрее»
Исполнение обращения	Здесь возможно несколько стилевых подходов: - зарисовка с натуры. Представление одного или нескольких персонажей, использующих препарат. - использование данных научного характера. Приводятся научные данные о предпочтительности или большей эффективности препарата по сравнению с остальными - использование свидетельств в пользу товара. Реклама представляет заслуживающий полного доверия источник информации (врач), который одобрительно отзывается о препарате. Необходимо проводить разъяснительную работу по поводу частоты заболевания парадонтитом, и о том. что если его не лечить, он может перейти в парадонтоз.
План рекламных мероприятий	Целесообразно использовать «пульсирующий график» - неравномерное размещение рекламы в рамках временного периода. Это во-первых связано с тем, что применение препарата Тантум Верде связано с сезонными колебаниями, а во-вторых аудитория может глубже познакомиться с обращением и можно сэкономить средства.
Частота появления рекламы	На первом этапе целесообразно частое появление рекламного ролика на телевидении, по двум центральным каналам, 1-2 раза в день во время прайм-тайм. Параллельно планируется появление рекламы в журналах, и рекламных статей, рассказывающих о достоинствах препарата в газетах. В первый месяцы желательно охватить 2-3 журнала и 3-4 газеты.
Контроль за выполнением плана и эффективностью рекламы	Сопоставление затраченных средств с результатами рекламы и внесение корректировок в план.

Оценка эффективности различных СМИ[9]

Вид	Стоимость	Охват	Степень воздействия
Телевидение	дорого	отличный	отличная
Газеты, журналы	средняя	хороший	хорошая
Медиц. журналы	средняя	хороший	хорошая
Метро	недорого	хороший	хорошая
Радио	недорого	средний	средняя
Директ мейл	Недорого	Хороший	хороший

План и бюджет рекламной кампании

Паблисити

Публикации	·         Подготовить статьи о гигиене и заболеваниях полости рта. Просвещение масс по поводу заболеваний парадонтитом и парадонтозом. ·         Подготовить специальные научные статьи о проведенных клинических испытаниях.
Мероприятия	Организация семинаров и презентаций для врачей и провизоров.

Прямой и сетевой маркетинг

Рассылка	Прямая рассылка – рассылка по аптеками и оптовым фирмам с предложением о поставке препарата, о программах по стимулированию сбыта. Использовать факс и электронную почту. Проводит рассылку два раза – перед началом программы по стимулированию сбыта, и затем, напоминающую, через несколько месяцев.
Сетевой маркетинг. Интернет	Изготовление страницы о всех свойствах препарата. Включение информации о препарате в электронные доски объявлений Помещение информации о препарате в онлайновые базы данных (mosmed, medlux)

Косвенное продвижение продаж

Упаковка

У препарата есть внешняя упаковка (коробка) и внутренняя (флакон). Составной частью упаковки является этикетка, которая должна содержать всю информацию о препарате, предусмотренную законом.

Упаковка должна быть привлекательной, на ней должна быть полная информация о товаре, а также краткая инструкция по применению (в соответствии с законом о лекарствах – см. Приложение 4а). Основные надписи должны быть на русском языке. необходимо наличие штрих-кода. В коробки с препаратом должны быть вложены инструкционные листы на русском языке.

Бюджет продвижения

Товародвижение

Выбор каналов распределения

Используется двух уровневый канал: используются два вида посредников: оптовик и розничный торговец (аптека). Одновременно используется одноуровневый канал: лекарство доставляется напрямую в аптеки. но с увеличением объема продаж это будет все сложнее осуществить, и поэтому ожидается полный переход на двухуровневую систему.

Управление каналом распределения

Необходимо определить черты лучшего посредника. Стоит обратить внимание на то, сколько лет уже работает компания, каким еще сферами бизнеса она занималась, на темпы ее роста и отчет о прибылях и убытках, платежеспособность, умение работать с другими организациями, репутацию. Посредников нужно постоянно мотивировать, чтобы они выполняли свои обязанности наилучшим образом. Целесообразно выделение ответственного по планированию работы с дистрибьюторами, который будет заниматься выявлением нужд посредника, а также разработкой программ по стимулированию торговли. Необходимо периодически оценивать работу дистрибьюторов по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, средний уровень запасов, время доставки товаров покупателю, отношение к поврежденным и пропавшим товарам, участие в программах по продвижению.

Маркетинговая логистика

Обработка заказов	Цель – сократить время цикла заказ-оплата, т.е время между получением заказа, доставкой готовой продукции и оплатой. Заказ поступает либо через медицинских представителей, либо по телефону напрямую менеджеру по клиентам. В настоящее время выписка счета производится по одному адресу, а выдача товара – по другому. Причем существует два разных места выдачи товара. Необходим компьютеризировать склады. чтобы эти операции можно было осуществлять в одном месте.
Хранение	Препарат хранится на аптечном складе. Фирма имеет свой собственный небольшой склад. Склад находится в том же здании, где и офис фирмы. Но ввиду небольшой площади помещения там можно хранить не очень большое количество препарата. Второй склад находится в другом районе. Там можно хранить большие партии товара. Целесообразно мелкие партии отпускать с маленького склада, крупные - с большого. Также с большого склада следует производить доставку собственным транспортом по аптекам и клиникам.
Объем запасов	Необходимо регулярно следить за уровнем запасов, и при их уменьшении вовремя заказывать следующую партию. При этом нужно оценить скорость продажи товара и сроки заказа. Необходимо обеспечить оптимизацию таким образом, чтобы никогда не было полного отсутствия товара.
Транспортировка	Лекарство необходимо быстро и вовремя доставлять потребителю. Для аптек нужно предусмотреть возможность отпуска минимальных партий (10 упаковок). В случае, если машина фирмы не успевает доставить все заказы, необходимо привлечь наемного перевозчика.

2.5. Деятельность и бюджет

Поквартальный бюджет маркетинга

Заключение

После того, как план по маркетингу составлен и имеется детальная программа действий, предстоит решить еще одну задачу – это регулярное сопоставление реального положения дел и плана

Единственный способ проверить, срабатывает ли рыночная стратегия или нет – это ее проверка и мониторинг.

Проверка плана маркетинга

Элементы, создающие хорошо увязанный план маркетинга	Выполнение
Четкая задача	Поставлена
Долгосрочные конкурентные преимущества	Да
Четко определенный целевой рынок	Да
Стабильность во времени	Да
Координация структуры маркетинга	Да
Сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части плана	Да

Диагностика маркетинга

Анализ плана маркетинга включает в себя сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода времени. Если реальное состояние дел неудовлетворительно, необходимо внести исправления. Для анализов планов маркетинга используются 3 метода: анализ маркетинговых затрат, анализ реализации и ревизия маркетинга.[10]

Анализ сбыта

Анализ сбыта представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии. Основной источник данных для анализа сбыта - счета. В процессе анализа сбыта выясняются ответы на следующие вопросы:

Кто покупает?

Что приобретается?

Как покупается?

Когда продажи достигают максимума и минимума?

Каков объем покупок?

Где совершаются покупки?

Анализ доли рынка

Необходимо оценивать фактический объем продаж компаний отрасли. Данные об этом обычно собирают и публикуют торгово-промышленные ассоциации. Используя их, можно оценить эффективность своей работы по сравнению с отраслью в целом. Если доля рынка растет- конкурентное положение фирмы улучшается, если уменьшается - фирма начинает уступать конкурентам.

Другой способ оценки объема продаж конкурентов и отрасли в целом – проведение маркетинговых исследований.

Анализ соотношения затраты/объем продаж

Необходимо постоянно следить за соотношением маркетинговых затрат к объему продаж.. В нормально ситуации эти показатели могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при дальнейшем колебании не стоит. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем, и оставлять их без внимания нельзя.

Маркетинговый оценочный анализ

Многие системы оценки носят скорее качественный, чем количественный анализ.

Оценка по покупателям, показывает, как работает компания на основании следующих показателей:

-    количество новых покупателей

-    количество неудовлетворенных покупателей

-    потерянные покупатели

-    осведомленность целевого рынка

-    предпочтения целевого рынка

-    относительное качество продукции

По каждому из них должны быть установлены нормы, и когда текущие величины выходят за допустимые рамки, руководство компании должно принимать ответные действия.

Контроль прибыльности

Этап 1. Определение функциональных продаж

Этап 2. Назначение функциональных затрат маркетинговым объектом.

Этап 3. Составление отчета о прибылях и убытках для маркетингового объекта.

Маркетинговая ревизия

Маркетинговая ревизия определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения маркетинговых целей. Процесс маркетинговой ревизии включает 6 этапов:

1	Кто осуществляет ревизию	Менеджер по маркетингу
2	Как часто проводится ревизия	В конце отчетного года
3	Области ревизии	Горизонтальная (общее функционирование маркетинга предприятия)/ вертикальная (тщательное изучение одной из сторон маркетинговой стратегии предприятия)
4	Разработать форму проведения ревизии	Перечислить области, которые должны быть изучены. Форма - вопросники
5	Проведение ревизии	Длительность-2 недели (План ревизии-см. Прил5)
6	Представление результатов

Постановка маркетингового диагноза

Нужно разобраться в возникших проблемах и установить причину их возникновения. Диагностика начинается с анализа выполнения плана. при диагностике проблем, возникших при выполнении плана, нужно попытаться решить их с теми, кто непосредственно выполнял работу и ответить на вопросы:

-    Каковы симптомы

-    Почему вы думаете, что возникла проблема

-    Какие результаты вы хотели бы получить вместо тех, которые получили

-    Какой стратегии вы следуете, чтобы получить желаемые результаты

-    Как вы сейчас оцениваете выполнение этой стратегии

-    Правильно ли поставлена изначальная цель

-    Есть ли другие возможности. Что еще можно сделать

-    Что нужно сделать для исправления ошибки

-    Не допустили ли вы ошибку в способе осуществления данной стратегии

-    Может быть ошибка кроется в самом плане

-    Если с планом все в порядке, тогда может быть, неверны цели, которые вы перед собой поставили

Список литературы

1.      Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. – М., 2002.

2.      Берджерс Д.Ф., Штайнхофф Д. Основы управления малым бизнесом. – М., 2003.

3.      Бизнес-план. Методические материалы. Под ред. Р.Г.Маниловского. – М., 2004.

4.      Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М., ЮНИТИ, 2004.

5.      Диксон П. Управление маркетингом. – М., 2003.

6.      Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий. – М., Высшая школа, 2004.

7.      Как составить план по маркетингу торговой компании. Под ред. С.О Каледжяна. – М., 2003.

8.      Как составить бизнес-план торговой компании. Под ред. С.О Каледжяна. – М., 2004.

9.      Ковелло Д.А., Хейзелгрен Б.Д. Бизнес-планы. Полное справочное руководство. – М., 2003.

10.    Котлер Ф. Основы маркетинга. – М, Прогресс, 2002.

11.    Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – Санкт-Петербург, 2003.

12.    Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. – М., Финансы и статистика, 2003.

13.    Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. – М., ВО Агропромиздат, 2002.

14.    Маркетинг. Под ред. А.Н. Романова. – М., 2005.

15.    Мескон М. и др., Основы менеджмента. – М., 2005.

16.    Основы предпринимательской деятельности. Под ред. В.М. Власовой. – М., 2002.

17.    Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. –Л., Лениздат, 2002.

18.    Практика рекламы. №5 2003.

19.    Практика рекламы. №6, 2003

20.    Сборник бизнес-планов. Под ред. В.М. Попова. Москва 2004.

21.    Современный менеджмент: принципы и правила. – Н. Новгород, ИКЧП, 2002.

22.    Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. – М., 2002.

23.    Хойер В. Как делать бизнес в Европе. – М., Прогресс, 2004.

---

[1] Диксон П. Управление маркетингом. – М., 1998. С.251.

[2] Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. – М., 1996.

[3] Бизнес-план. Методические материалы. Под ред. Р.Г.Маниловского. – М., 1998. С.98.

[4] Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М., ЮНИТИ, 1994. С.76.

[5] Ковелло Д.А., Хейзелгрен Б.Д. Бизнес-планы. Полное справочное руководство. – М., 1998.

[6] Берджерс Д.Ф., Штайнхофф Д. Основы управления малым бизнесом. – М., 2003. С.124.

[7] Берджерс Д.Ф., Штайнхофф Д. Основы управления малым бизнесом. – М., 2003. С.55.

[8] Демографические данные взяты из сводок Госкомстата http://www.mednet.ru

[9] Практика рекламы. №5 1998. С.83.

[10] Современный менеджмент: принципы и правила. – Н. Новгород, ИКЧП, 1992. С.57-63.