Содержание
Введение________________________________________________________________ 3
1. Виды социальных конфликтов и
причины их возникновения________________ 5
2. Последствия конфликта в
организации_________________________________ 12
3. Предупреждение конфликтов в
организации_____________________________ 13
Заключение____________________________________________________________ 18
Список литературы____________________________________________________ 19
Введение
История человеческой цивилизации
насыщена различного рода конфликтами. Одни конфликты охватывали целые континенты
и десятки (стран и народов, другие вовлекали большие и малые социальные
общности, третьи происходили между отдельными людьми. С древнейших времен люди
пытаются решить возникающие противоречия и мечтают о бесконфликтном обществе.
Возникновение государственности тоже можно рассматривать как стремление создать
универсальный механизм для предотвращения и разрешения конфликтов. В древнейших
законах хеттского царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.)
содержатся десятки способов разрешения конфликтных ситуаций. По преданию, царь
Соломон (965-928 гг. до н.э.) прославился благодаря
мудрости и умению избегать и разрешать конфликты.
На протяжении веков лучшие умы
человечества создавали теоретические модели бесконфликтного общества, а порой
пытались воплотить их в реальную жизнь. И по сегодняшний день данная проблема
остается достаточно актуально, но к великому сожалению, в истории все
заканчивалось неудачей и порождало еще более ожесточенные конфликты.
Сегодня конфликты – повседневная
реальность. Целью данной работы является провести обзор существующих видов
конфликтов и поведения в сложившихся конфликтных ситуациях. Ведь для
эффективного решения возникающих проблем каждому человеку необходимо усвоить
определенный минимум теоретических знаний и практических навыков поведения в
конфликтных ситуациях.
Первая глава посвящена конфликту
как таковому, его сущности, видам и последствиям в организации – основная
ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные
организации (производственные, финансовые, коммерческие, государственного
управления, научные, системы образования, средств информации, социального
обеспечения, общественные и др.), а конфликт, назревший в организации –
столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в
рамках организации или межорганизационном
пространстве.
Трудовой коллектив – формальная
(формализованная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для
достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные
изыскания и т.д.). При этом формальные параметры коллектива (структура,
количественный и качественный состав, отношения власти и субординации,
вертикальные и горизонтальные связи, нормы и правила поведения и т.п.) задаются
спецификой и параметрами самой организации. Во второй главе раскрыты правила
поведения, методы управления конфликтами и их специфические особенности,
предупреждение конфликтных ситуаций.
В третьей главе идет речь о
социально-трудовых конфликтах, как о борьбе различных социальных групп за
экономические (материальные) ресурсы, в основе которой лежит понятие
«справедливость», определяемое как соотношение вложенного труда и полученного
вознаграждения.
Раскрытие всех вышеизложенных
вопросов, которые являются задачами предложенной работы, несмотря на общепринятое
утверждение сегодняшних теоретиков управления, что полное отсутствие внутри
организации конфликта- условие не только невозможное, но и нежелательное,
позволит иметь полное представление о грамотном и своевременном предупреждении
конфликтов на основе теоретических трудов менеджеров, психологов и философов и
на опыте российской и западной практики.
1. Виды социальных конфликтов и причины их возникновения
Причинами зарождения конфликтов
могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях,
ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины
организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и
субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки
организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база,
недостатки финансирования и т.п.) В основе субъективных причин – субъективные
особенности и состояния членов организации.
Многообразие видов конфликтов и
причин, их вызывающих, обусловлено еще и тем, что в трудовой организации
функционируют, как бы параллельно, несколько систем (подсистем) отношений.
Например: 1) организационно-технологическая; 2) социально-экономическая; 3)
административно-управленческая; 4) внеформальная; 5)
социально-психологическая; 6) социально-культурная.
Следовательно, члены трудового
коллектива взаимодействуют сразу в нескольких системах отношений. Поэтому
возникающие в организации конфликты можно также квалифицировать по типу
функциональных систем.
1. .Организационно-технологические
конфликты
«Самая главная функция формальной
организации, по мнению А.И. Пригожина, заключается в
соединении людей со средствами, целями общественного труда». Одним из важнейших
механизмов такого соединения (наряду с системой мотивации труда) является
система формальных отношений и норм. Параметры этой системы зависят от многих
факторов. Например, режим работы организации, технология производства,
структура управления, качество и количество рабочей силы, состояние машин и
оборудования, наличие сырья и материалов, состояние спроса и предложения на
производимую продукцию и т.д.
Организационно-технологические
конфликты в организации возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования
формальных организационных начал. Например, вследствие нарушения руководством
организации ранее принятых и согласованных с трудовым коллективом правил и норм
(изменение режима работы и технологии производства, несвоевременная поставка
сырья и материалов, неудовлетворительное состояние рабочих мест, отсутствие
необходимых средств для соблюдения техники безопасности и правил личной гигиены
и т.д.). С другой – в результате реального поведения членов трудового
коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика работы, несоблюдение
технологических норм, простой или поломка оборудования по вине персонала,
несоблюдение правил техники безопасности, невыполнение плановых заданий и пр.).
Наиболее характерными для
организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их
возникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных,
профессиональных позиций. Например, одна часть работников (подразделений,
групп) заинтересована в инновационных изменениях в организации, а другая –
отстаивает существующие производственные отношения. Позиционные конфликты
возникают из-за несогласованности требований, выданных исполнителю
представителями различных служб. К позиционным относятся также конфликты,
причины которых обусловлены функциональной взаимозависимостью индивидов и групп
друг от друга.
Причиной конфликта в
организационно-технологической системе также может стать несбалансированность
рабочих мест. Это происходит, когда возложенные на отдельных работников или
целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются
соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.
Итак, можно сделать вывод, что
одной из важных причин возникновения организационно-технологических
(производственных) конфликтов является низкий уровень организации труда и
управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания.
Объективные – могут быть «заложены» в самой функциональной структуре
организации и ее системе управления (например, структурные противоречия между
функцией и дисфункцией), а субъективные – «привносятся» членами организации
(как управляемыми, так и управляющими).[1]
2. Конфликт в
социально-экономической системе организации
Экономическая система трудовой
организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных целей с
целями каждого члена. Внося свой вклад в достижение целей организации, индивид,
прежде всего, преследует свои личные цели, в первую очередь,
социально-экономические. Распределение ресурсов и финансов между
подразделениями организации и отдельными членами трудового коллектива в
наибольшей степени чревато возникновением конфликтов.
Рассмотрим некоторые из причин
таких конфликтов.
1. Задержка и невыплата зарплаты за
произведенный труд.
2. Увеличение норм выработки или
снижение тарифов в оплате труда.
3. Низкие заработки, не
обеспечивающие удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и
их семей.
4. Несовершенная система
стимулирования. Несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты
труда.
5. Явные нарушения и просчеты со
стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности,
повлекшие за собой ухудшение социально-экономических условий членов трудового
коллектива.
6. Дисбаланс в распределении
ресурсов и финансов между подразделениями.
7. Дисбаланс в распределении
ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт
по поводу присвоения результатов труда)
Из вышеперечисленных причин,
вызывающих конфликты в экономической сфере, последняя (п. 7) имеет
принципиальное значение для понимания главного противоречия между
руководителями организации (работодателями, собственниками, администрацией
государственных предприятий) и наемными работниками. Последние стремятся к
тому, чтобы получаемая в ходе трудовой деятельности прибыль максимально
использовалась в целях распределения и потребления, а работодатели
заинтересованы в увеличении фонда накопления (возможно, собственной прибыли) и
расширении (реконструкции) производства.
3. Конфликты в
административно-управленческой системе
Административно-управленческая
система организации, по сути, является одним из важнейших механизмов управления
конфликтами, как внутренними (между управляющими и управляемыми внутри
организации, подразделениями, группами, индивидами и т.д.), так и внешними
(между производителями и потребителями, поставщиками сырья и заказчиками и
пр.). Возникновение, разрешение и последствия внутренних конфликтов в немалой
степени зависят от методов управления организацией. Существуют два основных
типа управления: авторитарный и демократический. Первый тип предполагает
жесткую формализацию всех производственных отношений, второй – дает больше
простора для самоорганизации и саморегулирования (в том числе и конфликтов) «на
местах». Тип управления во многом зависит от типа самой организации и ее целей
(размеров, структуры строения, технологического процесса и пр.), социокультурных особенностей как управляющих, так и
управляемых и внешних условий.
Управление социальными
организациями – достаточно противоречивый процесс, способный не только
управлять конфликтами, но и стимулировать их появление. Непосредственно с
функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды
конфликтов:
1. Внутренние конфликты в
административно-управленческом аппарате.
2. Конфликты между центральной
администрацией и руководителями отдельных подразделений (отдельных работников).
3. Конфликты между администрацией и
профсоюзами.
4. Конфликты между администрацией и
основной массой работников. Они могут быть вызваны следующими причинами:
• экономические причины
(перечислены выше);
• организационно-технологические
причины (перечислены выше);
• невыполнение руководством своих
обещаний;
• сокрытие от работников реального
состояния дел в организации и планов на будущее;
• реконструкция организации
(введение инноваций) без учета интереса работников;
• увольнение работников без
основания и учета их интересов;
• нарушение трудового
законодательства со стороны администрации.
4. Конфликты, связанные с
функционированием внеформалъной организации
Внеформальная
организация является одной из разновидностей самоорганизации. Это специфическая
подсистема регуляции поведения и деятельности людей в производственных
организациях. Специфика внеформальной организации
состоит в том, что она содержит признаки как формальной, так и неформальной
организаций.
С одной стороны, она возникает по
поводу производственных отношений (например, производства или реализации
продукции), т.е. выполняет (дополняет) функции формальной организации, с другой
стороны, спонтанность возникновения и относительная добровольность членства в внеформальной организации сближает ее по ряду признаков с
неформальной организацией.
А.И. Пригожий выделяет три
источника возникновения внефор-мальных организаций.
1) Функциональная недостаточность
формальной организации и ее субъективная деформация. Дело в том, что самая
подробная детализация производственных отношений не в состоянии охватить всего
разнообразия возникающих в организации проблем. Иногда проблемы появляются
из-за некомпетентности, халатности и т. д. отдельных сотрудников или групп. Внеформальная организация своими, отличными от формальных,
способами в определенной степени компенсирует недостатки формальной организации
(например, начальник цеха, минуя главного инженера, решает возникающие проблемы
непосредственно с директором; зав. склада, минуя отдел снабжения, получает от
поставщика необходимые детали).
2) Социальная интеграция
работников, происходящая в результате совпадения формальных задач организации.
Например, выполнение плановых задач гарантирует высокие заработки и другие виды
стимулирования. Заинтересованные работники находят внеформальные
способы повышения производительности труда.
3) Разделение функции и личности.
Организация наделяет личность определенной функцией (ролью). Но личность всегда
стремится сохранить относительную автономность по отношению к своей роли. Тем
самым она получает дополнительные возможности и в выполнении своих
функциональных обязанностей и в достижении личных целей, в том числе через внеформальную организацию.
Роль внеформальной
организации по отношению к трудовым конфликтам достаточно неоднозначна. С одной
стороны, внеформальные связи и отношения способствуют
предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с другой – сами порождают
разного рода конфликты. Например:
• конфликты в самой внеформальной организации между ее членами;
• конфликты между внеформальной организацией и отдельными членами (группами)
формальной организации, не входящими в неформальную;
• конфликты между формальными и
неформальными методами управления и решения проблем;
• конфликты формальных и
неформальных интересов;
• ролевые конфликты, связанные с
выполнением индивидом формальных функций и его ролью во внеформальной
организации.
Внеформальная
организация в определенных условиях может стать серьезным дестабилизирующим
фактором для формальной организации в целом. Но дезорганизующая
роль внеформальной организации обычно является не
причиной, а следствием дисфункций в самой социальной организации.
5. Конфликты в организации,
связанные с функционированием социально-психологической системы отношений
Взаимодействия людей в организации
не исчерпываются формальными и внеформальными
отношениями. В любой социальной организации спонтанно образуется система
неформальных (социально-психологических) связей и отношений. Они не
регламентируются извне и образуются не по поводу трудовой деятельности, хотя и
возникают на основе служебных контактов (в ходе совместной деятельности,
совместного отдыха, по пути на работу и т.д.). Неформальные отношения
складываются спонтанно и непосредственно в ходе общения людей. Потребность в
общении и есть главная причина возникновения неформальных отношений. Основой
объединения людей в неформальной организации являются взаимный интерес, а
основным принципом членства – свобода выбора.
Объединяющим фактором могут также
быть внешние по отношению к неформальной группе условия. Например, возникающие
трудности и напряжения внутри организации, ощущение угрозы индивиду или группе,
стремление людей заручиться поддержкой друг друга. Большое значение для
объединения людей имеют также личные качества и их взаимные восприятия
(симпатии, антипатии, совпадение взглядов, мнений, ценностных ориентацией и
т.п.).[2]
Неформальная организация
обеспечивает социальную интеграцию людей, защищает их от жестких воздействий
формальной регуляции и других неприятностей, поддерживает их достоинство и
самоуважение.
Социально-психологическая
организация имеет сложную структуру и подразделяется на целый ряд неформальных
групп. В ходе общения в неформальной группе возникают своя структура отношений,
система субординации, лидеры (общеорганизационные и групповые), нормы,
ценности, соблюдение которых становится обязательным для всех членов группы.
В формальной системе отношений
человек является, прежде всего, исполнителем определенных функций, направленных
на достижение общих целей организации. В неформальной – человек выступает как личность,
со своими личными целями, интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в
неформальной организации обусловлены, прежде всего, социально-психологическими
свойствами людей и их личными и групповыми интересами. Назовем некоторые из
этих конфликтов:
• конфликты целей, ценностей,
интересов (на всех уровнях неформальной системы);
• ролевые конфликты, связанные с
нарушением сложившейся системы отношений внутри группы;
• конфликты, вызванные нарушением
групповых норм;
• конфликты доминирования и
лидерства;
• межличностные
социально-психологические (эмоциональные) конфликты;
• конфликты между подгруппами в
отдельной группе;
• межгрупповые конфликты;
• конфликты между формальной и
неформальной организациями на различных уровнях.
Неформальные отношения (нормы, ценности,
правила поведения, система субординации, лидерство и т.д.) – механизм регуляции
людей в производственной и непроизводственной сферах. Неформальная организация
– мощная сила, способная навязывать свои «правила игры» формальным структурам,
а при определенных условиях и доминировать в организации, сводя на нет усилия
руководства. Поэтому источник возникновения и возможные способы разрешения
многих конфликтов, возникающих в различных сферах трудовой организации, могут
находиться в социально-психологической системе.
2. Последствия конфликта в организации
В
зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой
участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может
иметь как негативные, так и позитивные последствия.
К
негативным последствиям можно отнести следующие:
1. Усиление
напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение
социального самочувствия.
2.
Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
3. Уменьшение
деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация
общения, рост группового и индивидуального эгоизма.
4. Падение
мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в
положительном решении возникших проблем;
снижение
производительности труда и рост текучести кадров.
5.
Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и
ликвидацию его последствий.
6.
Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и
стрессы.
Чрезмерное
обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может
привести организацию к всеобщему кризису и распаду.
К
позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:
1.
Адаптация и социализация членов организации.
2. Снятие
внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.
3.
Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.
4.
Выявление скрытых недостатков и просчетов.
5.
Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск
неординарных решений.
6.
Активизация информационных процессов.
7.
Групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства
собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.
Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные
последствия конфликта позволяют сделать вывод, что одни и те же виды
конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально
противоположные результаты.
3. Предупреждение
конфликтов в организации
Все виды конфликтов, возникающие в
различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной
системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов
отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в
общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент
социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения
конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и
своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их
суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например,
используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент
социальной напряженности.
A=(x1+x2...x)/n=0,7,
где: К — коэффициент социальной
напряженности;
х1 — фактор
экономического кризиса (процент неудовлетворенности);
х2 — фактор заработанной
платы (процент неудовлетворенности);
х — другие
факторы;
п —
количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины
опрошенных экспертов, респондентов.
Значение К=0,7 соответствует
неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует
об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.
Диагностика уровня социальной
напряженности позволяет выявить основной комплекс социальных проблем,
ранжировать их по степени обостренности, определить возможность принятия
необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих
проблем.
Методом экспериментальной оценки
можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот
метод в трудовых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее
состояние отношений2:
• неудовлетворенность не превышает
20% — удовлетворенное состояние отношений;
• неудовлетворенность находится от
20 до 40% — неустойчивое состояние отношений;
• от 40 до 70% — предкризисное
состояние отношений;
• от 70 до 100% — кризисное
состояние отношений.
Признаки социальной напряженности
могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы
проявления «зреющего» конфликта.
• стихийные мини-собрания (беседы
нескольких человек);
• увеличение числа неявок на
работу;
• снижение производительности
труда;
• увеличение числа локальных
конфликтов;
• повышенный
эмоционально-психологический фон;
• массовые увольнения по
собственному желанию;
• распространение слухов;
• коллективное невыполнение
указаний руководства;
• стихийные митинги и забастовки;
• рост эмоциональной напряженности.
Выявление источников социальной
напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно
снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в
регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная
организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику
состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при
необходимости взять на себя посреднические функции.
Если конфликт не удалось
предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно
применение следующих методов управления конфликтом:
• уход от конфликта;
• компромисс;
• сотрудничество;
• силовое решение.
Важнейшим условием успешного
разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно
основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ
до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие
соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать
конфликт и в значительной степени влиять т ход его развития.
Одним из основных правовых
документов, регламентирующм отношения «рабочий —
наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»,
а для отдельной организации — Коллективный договор, в котором, как правило,
оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов.
Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и
другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На
уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной правовой
базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника или арбитра —
неформальные лидеры.
Джон Бертон
выделяет три идеальные категории конфликтных явлений: споры, конфликты,
проблемы управления и предлагает методы их разрешения Данная классификация и
методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных
ситуаций в организации.
Трудовые споры, как правило, не
затрагивают базовых социальных потребностей человека и могут быть решены в
процессе переговоров методом компромисса.
В основе конфликта, по мнению Д. Бертона, лежат столкновения базовых социальных потребностей
человека. Поэтому для их урегулирования он предлагает «проблемно
ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ
мотивации, потребностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания,
альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения».[3]
Проблемы управления могут быть
решены в процессе проведения дискуссий и выбора альтернагив.
Для решения этих проблем можно также воспользоваться услугами «внешних»
специалистов в области управления.
Чтобы эффективно функционировать и
развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно
изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны
крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске
новой продукции и др. Значительные изменения неизбежно затронут интересы
определенного числа ее членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение
и урегулирование во многом зависит от методов управления организацией.
Силовые методы решения проблем
наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть
оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под
контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений.
В обычных условиях силовые методы
неэффективны, так как не устраняют источников противоречий и не снимают
напряженности в отношениях.
Причинами повышенной напряженности
и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут
быть:
• недостаточная информированность
членов организации;
• ложная или искаженная информация,
слухи;
• неопределенность, неуверенность в
перспективе;
• ограничения в коммуникациях и т.
д.
Многие исследователи считают, что
будущее в управлении организациями принадлежит внедрению сопричастного
менеджмента, который предполагает:
• вовлеченность
и сопричастность всех членов в дела организации;
• максимально возможное
делегирование полномочий сверху вниз;
• свободу циркуляции технической,
экономической и социальной информации;
• всемерное развитие коммуникаций.
Чтобы избежать острых социальных
конфликтов в ходе реформирования организации или уменьшить их негативные
последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый
комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:
• разработать детальный план
реформирования организации;
• оповестить всех сотрудников о
предстоящей реорганизации и возможных перспективах;
• организовать открытое обсуждение
плана реформирования организации;
• организовать переподготовку
кадров для новых рабочих мест;
• содействовать в трудоустройстве
работников, которым предстоит увольнение;
• предусмотреть выплату компенсаций
увольняемым работникам;
• согласовать свои действия с
профсоюзами.
Если возникшие противоречия не
удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут
обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание
которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых
споров».
Одним из эффективных методов
регулирования трудовых отношений и разрешения социальных конфликтов, нашедшем
широкое применение в европейских странах, является развитие системы социального
партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование
переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений.
Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в
дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими
социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений
необходимы, как минимум, следующие условия:
• стабильная правовая база и
соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;
• определенный уровень конфликтологической культуры и добрая воля потенциальных
партнеров.
Заключение
Несмотря на то, что взаимоотношения
с другими людьми должны способствовать мир и гармония, конфликты неизбежны.
Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать
споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым
конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать
общие интересы.
Для разрешения конфликта важно
иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими,
выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и
поступать и мыслить по-новому.
Подводя итог, повторюсь, что для
реализации своих планов и целей, не вызывая отрицательной реакции у окружающих,
необходимо правильно использовать язык, на котором вы изъясняетесь: говорить
четко, конкретно и не повторяться, стараться, чтобы речь была актуальна,
динамична, линейна, субъективна. Уверенность, артистизм, дружелюбие,
искренность, обаяние говорящего, а также его объективность и заинтересованность
лишь улучшат сложившуюся ситуацию, даже если она находится в стадии краха.
В то же время можно использовать
конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.
Конфликты могут быть превращены в
прекрасный учебный материал, если в последующем найдете время на то, чтобы
вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации.
Тогда можно будет узнать больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях
или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это
знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта.
Данные советы помогут в практической деятельности по продуктивному и
творческому разрешению конфликтных ситуациях.
Список литературы
Бородкин Ф. М.,
Коряк Н. М. Внимание: конфликт. - Новосибирск, 1998.
Грейсон Дж. К.
Мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI
века. - М.: Экономика, 1991.
Князева М. Н.
Конфликт. - //ЭКО, 1998, №2
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию.
- М., 1999.
Психология и этика делового общения. /Под ред. В.Н. Лавриненко. - М., 2000.
[1] Бородкин
Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт. - Новосибирск, 1998.
[2] Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. - М., 1999.
[3] Грейсон
Дж. К. Мл., О'Делл К. Американский менеджмент на
пороге ХХI века. - М.: Экономика, 1991.