Содержание:

Введение. 3

1. Общие понятия организации и функциональной структуры.. 4

2. Достоинства функциональной структуры.. 10

3. Недостатки функциональной структуры.. 11

Заключение. 12

Список используемой литературы.. 13

Введение

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

В данной работе будет подробно рассмотрена функциональная структура организации. Это будет являться целью работы. Для этого необходимо решить три задачи:

– раскрыть понятие функциональной структуры,

– показать ее достоинства,

– показать ее недостатки.

Функциональная структура. Достоинства и недостатки

1. Общие понятия организации и функциональной структуры

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

· определение ее характера кадрами и менеджером;

· объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

· сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

· определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

· единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рис. 1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы.

Рис. 1. Функциональная структура производственной фирмы

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления

На рис. 2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1—И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.[1]

Функциональная структура сменяет семейную структуру, т.е. предприятие работает на одном-единственном рынке, и другая система ему просто не подходит. Процесс реформирования редко бывает безболезненным, так как приходится ломать привычные отношения и строить новые.

Во многих случаях руководитель вынужден идти на уступки, чтобы удержать нужных людей. Иногда "наследие" семейной структуры сохраняется целенаправленно. Например, остается неизменным "сбыто-закупочный" или "маркетингово-взаимозачетный" отдел.

Самая большая опасность - принять вместе с формой функциональной организации стереотипы "социалистического" поведения в ней. Так, во главу угла может ставиться бухгалтерский учет или внутренняя отчетность (для многих приобщение к четкой структуре означает, в первую очередь, прописывание правил). В этом случае возникает основной недостаток бюрократической схемы - формализм.

Низкая мотивация персонала в автократической фирме также может быть источником формализма. "Крайний" автократ прописывает правила и штрафует за их несоблюдение, потому что это единственный способ поддержать производственную дисциплину. Решение является вынужденным и только уменьшает энтузиазм работников.

В рамках функциональной структуры предприятие имеет длительную перспективу роста с изменением только распределения функций, внутренних процедур и рыночных технологий.

Эти изменения нельзя назвать "эволюционными". Они вводятся серией реформ, когда проблемы набирают "критическую массу" и должны быть решены любым способом. В итоге возникает новая структура того же функционального типа, с новыми компромиссами, потенциальными возможностями и проблемами.

Функциональная структура управления обладает следующими признаками:

1. Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

2. Самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

3. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как известно, функциональная структура обладает целым рядом серьезных достоинств, включая ее высокую экономичность. В функциональной структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. «Кто-то там наверху» должен решать на сколько эти составляющие соответствуют задачам всей организации. Права и обязанности каждого функционального элемента такой системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решением руководства. Управленческая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна только главе фирмы. Управление такой организации использует простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению. Такая система наиболее эффективна в ситуациях предсказуемых и постоянно повторяющихся, например, при управлении большими производственными циклами. Информация «снизу» поступает вовремя, а управленческие решения оказываются своевременными и адекватными.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические (= проектные, матричные, гибридные) системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному.[2]

2. Достоинства функциональной структуры

Функциональная структура предусматривает создание элементов, специализирующихся на определенных функциях (передача поручений происходит по видам поставленных задач). На управляющие элементы возлагается только координация и контроль функциональных служб.

Этой структуре присущи свои преимущества, отличные от других:

а) резко упрощается подбор руководителей;

б) система позволяет подобрать в службы узких специалистов;

в) повышается качество проработки всех функциональных решений в области технологии финансовой деятельности. Конструктивных решений и т.д.;

г) вырастает роль стандартизации и нормативов в области технологий и конструирования;

д) до исполнителя доводятся все инструкции, и это позволяет правильно принимать управленческие решения;

е) система позволяет снять нагрузку с линейного персонала,

ж) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

з) рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.

Кроме этого достоинством функциональной структуры управления является обеспечение быстрой выдачи компетентных команд.[3]

3. Недостатки функциональной структуры

Недостатки такого типа структуры невозможно не заметить:

снижение ответственности исполнителей за работу;
длительная процедура принятия решений;
сложная иерархия в структуре взаимоотношений,
на каждого руководителя приходится множество стрелок;
все управленческие решения надо согласовывать. Резко возрастает поток совещаний и голосований;
подразделения более заинтересованы в выполнении функциональных целей, чем в стратегических;
командная цепочка от руководителя к исполнителю чрезмерно растянута, что ведет к увеличению срока исполнения распоряжений и искажения при передаче информации.[4]

Недостаток заключается еще в том, что имеется возможность получения работниками разноречивых команд, исходящих от функциональных руководителей, с неизбежной необходимостью согласования их, в том числе на уровне руководителя организации с такой структурой управления. Такая структура управления на практике нигде не используется.[5]

Заключение

В работе были рассмотрены следующие вопросы:

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия.

Достоинствами функциональной структуры являются: резко упрощается подбор руководителей; система позволяет подобрать в службы узких специалистов; повышается качество проработки всех функциональных решений в области технологии финансовой деятельности. Конструктивных решений и т.д.; вырастает роль стандартизации и нормативов в области технологий и конструирования; до исполнителя доводятся все инструкции, и это позволяет правильно принимать управленческие решения; система позволяет снять нагрузку с линейного персонала, высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

Недостатки этой структуры следующие: снижение ответственности исполнителей за работу; длительная процедура принятия решений; сложная иерархия в структуре взаимоотношений, на каждого руководителя приходится множество стрелок; все управленческие решения надо согласовывать, возрастает поток совещаний и голосований; подразделения более заинтересованы в выполнении функциональных целей, чем в стратегических; командная цепочка от руководителя к исполнителю чрезмерно растянута, что ведет к увеличению срока исполнения распоряжений и искажения при передаче информации.

Список используемой литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб.пособие.-2-е изд., перераб и доп.-М.: ИНФРА-М,2003, с.91-96, 152-166.

2. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). Москва: "ПРИОР", 1999, 192 с

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – М.: 2001. – с. 88-138.

4. Непомнящий Е.Г.. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

5. Фомин Г.Н. Основы экономической теории. Учебник. - М.: Русская Деловая Литература, 1999. - 464 с.

[1] Непомнящий Е.Г.. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

[2] Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). Москва: "ПРИОР", 1999, 192 с

[3] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – М.: 2000. – с. 88-138.

[4] Фомин Г.Н. Основы экономической теории. Учебник. - М.: Русская Деловая Литература, 1999. - 464 с.

[5] Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб.пособие.-2-е изд., перераб и доп.-М.: ИНФРА-М,2003, с.91-96, 152-166.