5.1. Инструменты реализации и контроля маркетингового плана

Обсуждение маркетингового контроля предполагает, что план по продажам — часть маркетингового плана, но так бывает не всегда: некоторые предприятия разделяют эти две функции.

Основная процедура составления плана по продажам совпадает с процедурой, описанной нами применительно к маркетинговому плану. В плане по продажам необязательны такие аспекты, как реклама или маркетинговые исследования, поскольку их обеспечивают отделы поддержки. Особое внимание в плане по продажам уделяется торговому персоналу и его задачам, а также стратегиям: необходимо убедиться, что квоты по продажам выполняются или даже перевыполняются.

Сбытовые цели

Задачи продаж устанавливаются для каждой отдельной сферы, отделения, региона, торгового представителя и периода времени. Задачи продаж в более широком понимании служат основой для определения индивидуальных целей. Сумма всех задач по продажам или квот для сотрудников отдела продаж должна равняться или превышать годовые цели.

Менеджеры по продажам отвечают за тесное сотрудничество с торговыми представителями, чтобы удостовериться в правильности прогнозов. Затем они должны составить общий прогноз для их отдела и представить менеджеру.

Прогноз и квоты по сбыту

В конце концов, все сотрудники отдела продаж должны получить квоты по продажам. Годовые квоты по продажам должны быть разбиты на месячные и квартальные. Менеджеры по продажам отвечают за работу с торговыми представителями, чтобы удостовериться, что квоты выполняются или перевыполняются. Важно постоянно оценивать результаты продаж и разработать тактику изменений, если выяснится, что реальные продажи не соответствуют прогнозам или квотам.

Периодическая оценка всех целей маркетинга

Роль менеджеров по продажам и маркетингу иногда сравнивают с ролью няньки. Люди, которые оказываются на этой позиции, часто отмечают, что тратят массу времени на то, чтобы удостовериться, что их подчиненные выполняют задания в срок. В этом высказывании большая доля истины, так как основная задача менеджеров по продажам и маркетингу — обеспечить своевременное достижение целей или их перевыполнение.

Менеджеры, отвечающие за рекламу, продвижение и маркетинговые исследования, обязаны обеспечить своевременное выполнение всех заданий. Если брошюра с летними расценками публикуется на три недели позже поставленного срока, велика вероятность того, что торговый персонал упустит возможность отослать или доставить это рекламное издание потенциальным и ключевым клиентам в то время, когда они принимают решения о путешествиях. В свою очередь, торговый персонал может не успеть составить летние квоты по продажам. Важны все задания по маркетингу/продажам. Если же это не так, следует отказаться от этого задания и должности.

График маркетинговой деятельности

Один из методов, к которому часто прибегают менеджеры по маркетингу продажам, чтобы убедиться, что все задания используются вовремя, — использование графика маркетинговой деятельности. Этот документ перечисляет основные виды деятельности, даты их завершения, ответственных, а также оставляет место для проверки выполнения задания.

6. Характеристики окружающей среды

Специалист по пропаганде способен отыскать или создать коммерчески полезный материал о самых что ни на есть прозаических товарах. Недавно Совет по маркетингу макаронных изделий решил финансировать пропагандистскую кампанию, призванную стимулировать потребление макаронных изделий. Проведенное в общенациональном масштабе исследование отношения к этой культуре и характера ее потребления показало, что многие люди воспринимают макаронные изделия как продукт, способствующий полноте, не слишком питательный и не слишком богатый витаминами и минеральными веществами. Подобные отношения складывались в результате высказываний различных лидеров мнений, таких, как редакторы отделов пищевых продуктов периодических изданий, сторонники диетического питания, врачи. Фактически же калорийность макаронных изделий гораздо ниже, чем считают многие, и в нем содержится ряд ценных минеральных веществ. Совет по маркетингу макаронных изделий решил разработать отдельные пропагандистские программы для потребителей, врачей, диетологов, специалистов по питанию, специалистов по домоводству и редакторов отделов пищевых продуктов периодических изданий. Программа для потребителей предусматривала передачу множества материалов о макаронных изделиях организациям сетевого телевидения и женским журналам, создание и распространение «Диетического пособия для любителей макарон», а также размещение статей и публикацию рецептов блюд из макаронных изделий в разделах пищевых продуктов периодических изданий. В программу для редакторов отделов пищевых продуктов периодических изданий включили проведение семинаров силами экспертов по проблемам рационального питания.

6.1. Ближнее окружение

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Рис. 2. Микросреда фирмы

Силы действующие в рамках микросреды фирмы, представлены на рис. 2. Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды.

В ООО «Маккоп» к высшему руководству относятся генеральный управляющий, члены исполнительного комитета, директор-распорядитель, председатель и члены совета директоров. Этот высший эшелон руководства определяет цели фирмы, ее общие стратегические установки и текущую политику. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам высшего руководства. Более того, все их маркетинговые проекты подлежат утверждению высшим руководством.

Управляющие по маркетингу должны работать в тесном сотрудничестве и с другими подразделениями фирмы. Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств, необходимых для претворения в жизнь маркетинговых планов. Деятельность всех подразделений так или иначе сказывается и на планах, и на действиях службы маркетинга.

У ООО «Маккоп» достаточное количество конкурентов. Поэтому нужно следить за качеством и ценой продукции.

6.2. STEP – анализ дальнего окружения

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

Макросреда слагается из шести основных сил, представленных на рис. 3.

Рис. 3. Основные факторы макросреды функционирования фирмы

STEEP анализ произошел от пяти английских слов:

S- социально -демографические факторы,

T- Научно-технологические факторы

E- Экономические факторы

E- Экологические факторы

P- Политическо-правовые факторы

6.3. Взаимодействие факторов микро- и макросреды.

Анализ ближнего и дальнего окружения показывает, что предприятие больше зависит от своего ближнего окружения, но в свою очередь поведение ближнего окружения зависит от дальнего.

STEЕP – анализ – это пошаговый анализ макро- и микросреды организации. Суть его в том, чтобы показать, какие составляющие среды организации и в какой мере влияют на состояние организации. Подробнее STEЕP -анализ я рассмотрю далее вместе со SWOT-анализом.

7. Экспертиза предприятия методом SWOT-анализа

SWOT – анализ произошел от четырех английских слов:

Strength – сила, сильные стороны предприятия – т.е. те, которые нужно развивать и которые дают конкурентные преимущества

Weakness – слабости, слабые стороны – т.е. те, которых нужно опасаться и которые нужно устранять.

Opportunities – возможности – слово говорит само за себя.

Threatens – угрозы – также слово говорит само за себя.

Для проведения SWOT – анализа составим следующую таблицу:

Из данных таблицы можно сделать вывод, что предприятие обладает возможностями для развития, но и существует ряд слабых сторон, которые могут негативно сказаться стабильности.

В последующем СВОТ - анализе на пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» - сила и возможности, поле «СИУ» - сила и угрозы, поле «СЛВ» - слабость и возможности, поле «СЛУ» - слабость и угрозы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

SWOT – анализ