Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты управленческий деятельности. 5

1.1. Суть управленческой деятельности. 5

1.2. Роли руководителя. 6

1.3. Управленческие функции. Определение управления. 7

1.4. Уровни управления. 7

1.5. Подготовка руководящих кадров и мотивация. 12

1.6. Методы подготовки руководящих кадров. 13

1.7. Управление продвижением по службе. 14

2. Аналитическая часть. 16

3. Анализ финансовой деятельности предприятия ООО «Диамант-Холдинг» с использованием форм №1 и №2 бухгалтерской отчетности. 22

Заключение. 32

Список литературы.. 33

Введение

На современном этапе одной из основных задач является дальнейшее совершенствование управления народным хозяйством в целом и всех его отраслей, хозяйственных ассоциаций и отдельных предприятий. Именно поэтому и данная тема является актуальной.

Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Координация, или регулирование работ (функция управления), единоначалие и коллегиальность (принципы управления) в той или иной степени предполагают использование форм и методов экономического анализа. На государственных предприятиях это традиционно, как было принято и ранее (хотя практически и не всегда в достаточной мере). В коллективно-собственнических предприятиях принцип единоначалия и коллегиальности проявляется более отчетливо. Даже в частных предприятиях, где «своя рука владыко», цивилизованное управление делом требует нередко коллегиально согласованных решений.

Научная теория управления отличается многосложностью функций и элементов. В качестве слагаемых системы управления выступают: планирование, организация, регулирование (координация), стимулирование и контроль. А к основным принципам управления можно отнести: демократический подход, единоначалие и коллегиальность, индивидуальную ответственность, конкретность и оперативность руководства, объективность и научную обоснованность принимаемых решений.

Даже перечень отдельных функций и принципов управления определяет значение и место экономического анализа в управленческом процессе.

Демократический подход к управленческому процессу находит выражение в первую очередь в использовании в народном хозяйстве всех форм собственности (государственной, коллективной, частной). Если при государственной форме собственности анализ, как с полным основанием считалось ранее, играет важную роль в научной разработке планов и нормативов, в контроле за их неукоснительным выполнением и соблюдением, то при коллективной и особенно частной формах собственности эта роль стократно возрастает. Здесь также находит отчетливое отражение деление на «свое» и «общее», что непременно ведет к неодинаковой хозяйственно-финансовой результативности.

Координация работ тесно связана с проверкой исполнения, с оперативным анализом сделанного.

Весьма важное значение конкретность и оперативность руководства, объективность и научная обоснованность принимаемых решений приобретают в условиях рыночной экономики. Объективность и научная обоснованность принимаемых управленческих решений должны органично «вписаться» в стиль руководителя, любого хозяйственника. Все управленческие решения вне зависимости от сроков должны быть обоснованными, мотивированными, оптимальными. Особенно затруднительно принимать в оптимальном варианте оперативные решения. Большую помощь здесь может оказать оперативный анализ.

Целью данной работы является изучение финансовой деятельности предприятия ООО «Диамант-Холдинг» за 9 месяцев 2004 год с использованием формы №1 и №2 бухгалтерской отчетности, для чего будет использована аналитическая часть работы «Значение и задачи анализа финансовой деятельности предприятия. Содержание бухгалтерского баланса и подготовка его к анализу»

1. Теоретические аспекты управленческий деятельности

1.1. Суть управленческой деятельности.

В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одина­ковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управлен­ческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Ста­ночники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программи­сты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагмен­тарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого, ма­стера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день, замечает:

«Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообра­зие, прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера».[1]

1.2. Роли руководителя.

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг нахо­дит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответ­ствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопреде­ленные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».[2]

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения инфор­мации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информаци­онные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

1.3. Управленческие функции. Определение управления.

Хорошо воспринятый анализ Минцберга о содержании управленческой работы является полез­ным объяснением того, чем занимается руководитель. Однако не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Даже в таких простых вопросах, каким, на первый взгляд, кажется определение управления, в управленческой мысли нет гото­вых ответов.

Однако, широкое распространение получила точка зрения, что существует при­менимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Но сейчас можно лишь сказать, что нет единого мнения и по вопросу о том, что это за управлен­ческие функции, однако, чаще всего эти разногласия объясняются различиями семан­тического характера. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

1.4. Уровни управления

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленче­ской работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управ­ленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирова­ние работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.[3]

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руко­водитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Простой пример: капитан в армии — это младший офицерский состав, а во флоте — старший. В некоторых компаниях продавцов называют региональными, или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занима­ются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и коорди­нацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделе­нии руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляю­щих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.[4]

Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также на­зывают руководителями первого (низового) звена или операционными руководите­лями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (supervisors) в основ­ном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непре­рывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управ­ления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейте­нанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями сред­него звена в своих организациях.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальни­ка производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производитель­ности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руко­водителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конк­ретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопро­сам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показа­ло, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень — руко­водство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших реше­ний для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы «Ар Си Эй» решает перевести корпорацию на выпуск компьюте­ров до того, как компания будет в состоянии бороться с конкуренцией «Ай Би Эм», то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятст­вовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпе­чаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает зна­чительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правле­ниями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки.[5] Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

1.5. Подготовка руководящих кадров и мотивация.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых руководящих служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа­ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руково­дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе­ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта­ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст­венности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо­ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе­ние, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

1.6. Методы подготовки руководящих кадров.

Подготовка управлен­ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело­вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе­мым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под­разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп­равленческой иерархии.

Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американцы. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Зет», говорит:

«В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или на сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса».[6] Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет тех знаний людей и проблем, которые позволили бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организа­ции.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе, их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную ра­боту, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «Ай Ти энд Ти », «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способно­стей, но, предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением».

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требова­ний в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовлен­ными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

1.7. Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.[7]

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности» Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

2. Аналитическая часть

Значение и задачи анализа финансовой деятельности предприятия. Содержание бухгалтерского баланса и подготовка его к анализу

Под финансовой деятельностью понимается способность пред­приятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразным их размещением и эффективным использованием, финансовы­ми взаимоотношениями с другими юридическими и физически­ми лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние предприятия (ФСП) может быть ус­тойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предпри­ятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хо­рошем (устойчивом) финансовом состоянии.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собст­венные средства, а какую — заемные. Следует знать и такие понятия рыночной экономики, как финансовая устойчивость, пла­тежеспособность, деловая активность, рентабельность и др.

Главная цель анализа — своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности. При этом необходимо решать следующие задачи:

1. На основе изучения взаимосвязи между разными показа­телями производственной, коммерческой и финансовой дея­тельности дать оценку выполнения плана по поступлению фи­нансовых ресурсов и их использованию с позиции улучшения финансового состояния предприятия.

2. Прогнозировать возможные финансовые результаты, эко­номическую рентабельность исходя из реальных условий хозяй­ственной деятельности, наличия собственных и заемных ресур­сов и разработанных моделей финансового состояния при раз­нообразных вариантах использования ресурсов.

3. Разрабатывать конкретные мероприятия, направленные на более эффективное использование финансовых ресурсов и ук­репление финансового состояния предприятия.

Для оценки устойчивости ФСП используется система пока­зателей, характеризующих изменения:

•        структуры капитала предприятия по его размещению и источникам образования;

•        эффективности и интенсивности использования капитала;

•        платежеспособности и кредитоспособности предприятия;

•        запаса финансовой устойчивости предприятия.

Анализ ФСП основывается главным образом на относитель­ных показателях, так как абсолютные показатели баланса в ус­ловиях инфляции сложно привести к сопоставимому виду. От­носительные показатели финансового состояния анализируе­мого предприятия можно сравнить:

•        с общепринятыми «нормами» для оценки степени риска и прогнозирования возможности банкротства;

•        с аналогичными данными других предприятий, что по­зволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия и его возможности;

•        с аналогичными данными за предыдущие годы для изу­чения тенденции улучшения или ухудшения ФСП.

Анализом финансового состояния занимаются не только руководители и соответствующие службы предприятия, но и его учредители, инвесторы — с целью изучения эффективности использования ресурсов; банки — для оценки условий креди­тования и определения степени риска; поставщики — для своевременного получения платежей; налоговые инспекции — для выполнения плана поступления средств в бюджет и т.д. В соответствии с этим анализ делится на внутренний и внешний. Анализ хозяйственной деятельности делится на: 1. финансовый а) внешний анализ по данным публичной финансовой (бухгалтерской) отчетности 2. управленческий а) внутрихозяйственный производственный анализ по данным управленческого учета. Вместе они составляют внутрихозяйственный финансовый анализ по данным бухгалтерского учета и отчетности.

Внутренний анализ проводится службами предприятия, его результаты используются для планирования, контроля и прогно­зирования ФСП. Его цель - обеспечить планомерное поступле­ние денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы получить максимальную при­быль и исключить банкротство.

Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими орга­нами на основе публикуемой отчетности. Его цель — установить возможность выгодного вложения средств, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить потери. Внешний анализ имеет следующие особенности:

• множественность субъектов анализа, пользователей ин­формацией о деятельности предприятия;

•        разнообразие целей и интересов субъектов анализа;

•        наличие типовых методик, стандартов учета и отчетности;

•        ориентация анализа только на внешнюю отчетность;

•        ограниченность задач анализа при использовании только внешней отчетности;

•        максимальная открытость результатов анализа для поль­зователей информации о деятельности предприятия.

Как известно, предприятие — сложное формирование, со­стоящее из партнерских групп, находящихся в тесном взаимном общении. Среди партнерских групп можно выделить основные и не основные.

Основные партнерские группы заинтересованы в успехах предприятия, так как от этого находится в прямой зависимости их благополучие.

К не основным партнерским группам относятся группы, опосредованно заинтересованные в успехах предприятия - стра­ховые компании, аудиторские и юридические фирмы и т.д.

Основными источниками информации для анализа финан­сового состояния предприятия служат:

•        бухгалтерский баланс (форма №1);

•        отчет о прибылях и убытках (форма № 2);

•        пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках:

а)   отчет о движении капитала (форма №3),

б)   отчет о движении денежных средств (форма №4),

в)   приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5),

г)   пояснительная записка.

Анализ финансового состояния предприятия на этапе анали­за финансовых отчетов начинается с «чтения» бухгалтерского баланса, при этом выявляются важнейшие характеристики:

•         общая стоимость имущества предприятия;

•         стоимость иммобилизованных и мобильных средств;

•         величина собственных и заемных средств предприятия и др.

Горизонтальный анализ заключается в построении одной и нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Обычно берут базисные темпы роста за несколько периодов (лучше квартально).

Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выяви абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период, дать оценку этим изменениям.

Вариантом горизонтального анализа является анализ тенденций развития (трендовый анализ), при котором каждая позиция отчет­ности сравнивается с рядом предыдущих периодов и определяется тренд, то есть основная тенденция динамики показателя, очищенная от случайных влияний и индивидуальных особенностей периодов. Этот анализ носит перспективный прогнозный характер.

Большое значение для оценки финансового состояния имеет и вертикальный (структурный) анализ актина и пассива баланса, который дает представление финансового отчета в виде относительных показателей. Цель вертикального анализа заключается в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его изменений. С помощью вертикального анализа можно проводить межхозяйственные сравнения предприятий, а относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляционных Про­цессов.

Если увеличивается доля оборотных средств, то можно сделать следующие выводы:

§   может быть сформирована более мобильная структура активов, что улучшает финансовое положение предприятия, так как спо­собствует ускорению оборачиваемости оборотных средств;

§   может быть отвлечена часть текущих активов на кредитование потребителей товаров, прочих дебиторов. Это свидетельствует о фактической иммобилизации части оборотных средств из произ­водственной программы. На анализируемом предприятии именно такая ситуация: снизилась доля внеоборотных активов и соответ­ственно увеличилась доля оборотных активов.

§   может быть сворачивание производственной базы.

Горизонтальный и вертикальный анализ взаимодополняют друг друга, на их основе строился сравнительный аналитик баланс.[8]

Сравнительный аналитический баланс

В сравнительном аналитическом балансе имеет смысл представить лишь основные разделы актива и пассива баланса.

Сравнительный аналитический баланс характеризует структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику отдельных ее показателей.

Показатели уравнительного аналитического баланса можно разбить на три группы:

§   показатели структуры баланса

§   показатели динамики баланса

§   показатели структурной динамики баланса.

На основе сравнительного баланса осуществляется анализ имущества.

Структура стоимости имущества дает общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заемных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах.

Сопоставляя структуры изменений в активе и пассиве, можно сделать выводы о том, через какие источники, в основном, был приток новых средств и в какие активы эти новые средства в основном, вложены.

Если главным источником прироста явились собственные средства предприятия, значит, высокая мобильность имущества не случайна и должна рассматриваться как постоянный финансовый показатель предприятия.

Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дает ответ на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложенных денег в данное предприятие, а лишь оценивает состояние активов наличие средств для погашения долгов.[9]

Таким образом, анализ финансовой отчетности является по сути предварительным анализом финансового состояния пред­приятия, позволяющим судить о его финансовой устойчивости и характере использования финансовых ресурсов.[10]

3. Анализ финансовой деятельности предприятия ООО «Диамант-Холдинг» с использованием форм №1 и №2 бухгалтерской отчетности

Актив баланса позволяет дать общую оценку имущества, находящегося в рас­поряжении предприятия. А также выделить в составе имущества оборотные (мо­бильные) и внеоборотные (иммобилизованные) средства. Имущество это основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражена в балансе.

Анализ структуры имущества предприятия и источников их образования по ООО «Диамант-Холдинг» за 9 месяцев 2004 г.

Таблица 1

Показатели

Номера строк баланса

На начало года

На конец года

Отклонение за отчетный период

Сумма в тыс. руб.

В % к итогу

Сумма в тыс. руб.

В % к итогу

В абсол. сумме

В %

А

1

2

3

4

5

6=4-2

7=6/2

Актив

300

68615

 

90019

 

 

 

1. внеоборотные активы

Стр. 190

926

1,35%

322

0,36%

-604

-65,23%

2. оборотные активы

Стр. 290

67689

98,65%

89697

99,64%

22008

32,51%

В том числе

2.1. материальные запасы

Стр. 210

25070

36,54%

29488

32,76%

4418

17,62%

2.2. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

Стр. 220

5149

7,50%

2900

3,22%

-2249

-43,68%

2.3. дебиторская задолженность

Стр. 230+240

36665

53,44%

47608

52,89%

10943

29,85%

Из них:

2.3.1. долгосрочная

Стр. 230

0

 

0

0,00%

0

0,00%

2.3.2. краткосрочная

Стр. 240

36665

53,44%

47608

52,89%

10943

29,85%

2.4. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

Стр. 250+260

805

1,17%

9701

10,78%

8896

1105,09%

Пассив

700

68615

 

90019

 

 

 

1. собственный капитал

Стр. 490

66

0,10%

158

0,18%

92

139,39%

2. заемный капитал

Стр. 590+690

68549

99,90%

89861

99,82%

21312

31,09%

В том числе

2.1. долгосрочные обязательства

Стр. 590

0

0,00%

9237

10,26%

9237

 

2.2. краткосрочные обязательства

Стр. 690

68549

99,90%

80624

89,56%

12075

17,62%

Из них:

2.2.1. заемные средства

Стр. 610

35363

51,54%

17300

19,22%

-18063

-51,08%

2.2.2. кредиторская задолженность

Стр. 620

33186

48,37%

63324

70,35%

30138

90,82%

Всего имущества

Стр. 300,700

68615

100,00%

90019

100,00%

21404

31,19%

Из данных таблицы 1 видим, что за отчётный период имущество предприятия увеличилось на 21404 руб. или на 31,19%. После оценки изменения имущества предприятия необходимо выявить так называемые «больные» статьи баланса.

На предприятии существует только краткосрочная дебиторская задолженность, наличие её характеризует иммобилизацию (отвлечение) оборотных средств предприятия из производственно-хозяйственного оборота.

Таким образом, на основании проведенного предварительного обзора баланса, можно сделать вывод о удовлетворительной работе предприятия и уменьшению больных статей в отчетном году. Теперь необходимо дать оценку кредитоспособности предприятия, которая производится на основе анализа ликвидности баланса

Перейдем к анализу оборачиваемости всех оборотных средств и их составляющих. Оценка оборачиваемости производится путём сопоставления её показателей за несколько хронологических периодов по анализируемому предприятию. Показателями собственных оборотных средств предприятия являются: наличие собственных оборотных средств СОС, финансовый капитал ФК, общая величина источников формирования запасов ВН, которые приведены в таблице 2.

Расчет собственных оборотных средств

Таблица 2

Показатели

Номер строки

На начало года

На конец года

Отклонение (+;-)

А

1

2

3

4

1. Источники собственных средств

Стр. 490

66

158

92

2. Внеоборотные активы

Стр. 190

926

322

-604

3. Наличие собственных оборотных средств (стр. 1- стр. 2) СОС

-860

-164

696

4. Долгосрочные заемные средства

Стр. 590

0

9237

9237

5. Наличие собственных и долгосрочных заемных оборотных средств (стр. 3+4) –Финансовый капитал ФК

-

-860

9073

9933

6. Краткосрочные заемные средства

Стр. 610

35363

17300

-18063

7. Общая величина источников формирования запасов

(стр. 5+6) ВН

-

34503

26373

-8130

        

Из данных таблицы можно сделать вывод, что собственные оборотные средства предприятия и финансовый капитал увеличились на 696 и 9933 тыс. руб. соответственно, общая величина источников формирования запасов предприятия уменьшилась на 8130 тыс. руб. Это свидетельствует об ухудшении общего финансового состояния предприятия.

В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности соб­ственных финансовых ресурсов - за счёт заёмных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия.

Финансовая устойчивость - это определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.

На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощью абсолютных показателей.

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости

по ООО «Диамант-Холдинг» за 9 месяцев 2004 год

Таблица 3

Наименование коэффициентов

Порядок расчета

Фактическое значение коэффициентов

Установленный критерий

На начало года

На конец года

А

1

2

3

4

1. Коэффициент заемных средств капитализации

Стр. 590+690

 Стр. 490

1038,62

568,74

< = 1,0 но не выше 1,5

2. Коэффициент автономии (собственности) финансовой независимости

Стр. 490

Стр. 700

0,00096

0,00176

> 0,4 – 0,6

3. Коэффициент покрытия инвестиций финансовой устойчивости

Стр.490+590

 Стр. 700

0,00096

0,10437

> 0,6

4. Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными средствами

Стр. 490-190

 Стр. 290

-0,0127

-0,00183

> 0,1 – 0,5

5. Коэффициент маневренности собственного капитала

Стр. 490+590-190

 Стр. 490

-13,03

57,42

> 0,5

6. Коэффициент финансирования

__Стр. 490__

стр. 590+690

0,00096

0,00176

> 0,7 оптим. 1,5

Из данных таблицы можно сделать выводы о состоянии каждого коэффици­ента и о финансовой устойчивости предприятия в целом.

Ни один коэффициент не попадает в установленные критерии, что свидетельствует об очень неустойчивом финансовом состоянии ООО «Диамант-Холдинг». Причиной этому служит крайне маленький размер уставного капитала.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью да­вать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевре­менно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их по­гашения и расположенными в порядке возрастания сроков. (Таблица 4)

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств орга­низации её активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку по­гашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность акти­вов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для пре­вращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.

Группировка активов и пассивов по их срочности по ООО «Диамант-Холдинг» за 9 месяцев 2004 год

Таблица 4

Группировка активов

Сумма тыс. руб.

Группировка

пассивов

Сумма тыс. руб.

Недостаток (-), излишек (+) платежных средств

На начало года

На конец года

На начало года

На конец года

На начало года

На конец года

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Первоклассные ликвидные активы (стр. 250+260) А1

805

9701

1. Наиболее срочные обязательства стр. 620+630+660 П1

33186

63324

-32381

-53623

2. Быстрореализуемые активы (стр. 240+270) А2

36665

47608

2. Срочные пассивы стр. 610 П2

35363

17300

1302

30308

3. Среднереализуемые активы (стр. 210+220+230) А3

30219

32388

3. Долгосрочные пассивы стр. 590 П3

0

9237

30219

23151

4. Труднореализуемые активы стр. 190 А4

926

322

4. Постоянные пассивы стр. (640+650+ 670+ 490) П4

66

158

860

164

Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений. На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса. Таким образом, в конце года предприятие могло оплатить абсолютно ликвидными средствами лишь 15,6% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о существенном недостатке абсо­лютно ликвидных средств.

Сравнение итогов А2 и П2 показывает тенденцию изме­нения текущей ликвидности в недалёком будущем. Текущая ликвидность свиде­тельствует о платежеспособности (+) данной организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени

Ликвидность предприятия - это способность возвратить в срок полученные в кредит денежные средства, или способность оборотных средств превращаться в денежную наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом следует использовать коэффициент первоклассных ликвидных средств, коэффициент легкореализуемых активов, коэффициент среднереализуемых активов, коэффициент труднореализуемых активов, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент общей ликвидности, коэффициент текущей ликвидности, которые рассчитаны в таблице 5.

Общий показатель ликвидности показывает оценку изменения финансовой ситуации в организации с точки зрения ликвидности. Данный показатель применяется также при выборе наиболее надёжного партнёра из множества потен­циальных партнёров на основе отчётности.

Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разной степени учёта ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Например, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Исходя из данных баланса на предприятии коэффициенты, характеризующие платежеспособность, имеют следующие значения (см. таблицу 5).

По данным таблицы можно сделать вывод что, коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2002 года составил 0,071 при его значении на начало года 2261,8. Значение промежуточного коэффициента покрытия с 0,709 на начало 2002 года уменьшилось до 0,168 на конец года и стало ниже нормативного значения на 0,632. Общий текущий коэффициент покрытия сократился за отчетный период на 1,42 и составил на конец года 0,388 (при норме >2). Смысл этого показателя состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность на 100% и у него останется после данного погашения задолженности для продолжения деятельности 10% от суммы оборотных активов.

Анализ ликвидности и платежеспособности по ООО «Диамант-Холдинг»  за 9 месяцев 2004 год

Таблица 5

Наименование коэффициента

Методика расчета

Расчеты

Установленный критерий

На начало года

На конец года

1. Коэффициент первоклассных ликвидных средств

Стр. 250+260

Стр. 300

0,012

0,108

2. Коэффициент легко реализуемых активов

Стр. 240+270

Стр. 300

0,534

0,529

3. Коэффициент средне реализуемых активов

Стр. 210+220+230

Стр. 300

0,44

0,36

4. Коэффициент трудно реализуемых активов

Стр. 190

Стр. 300

0,0135

0,0036

5. Коэффициент абсолютной ликвидности

 А1____

 П1 + П2

0,012

0,12

= > от 0,1 до 0,7

6. Промежуточный коэффициент ликвидности (общий

А1 + А2

П1 + П2

0,547

0,711

Желательно

> 1

> = 0,7 – 0,8

7. Коэффициент текущей ликвидности (уточненный)

А1 + А2 + А3

П1 + П2

0,987

1,113

Необходимо > 1 оптимальное 1,5 до 2,0

Таким образом, большинство показателей, характеризующих платежеспособность ООО «Диамант-Холдинг» находятся на уровне ниже нормы.

На предприятии коэффициент текущей ликвидности на конец отчётного периода равен 1,113, при его значении на начало года 0,987. То есть это значение свидетельствует о достаточной общей обеспеченности предприятия оборотными средствами.

Отчет о прибылях и убытках ООО «Диамант-Холдинг»

за 9 месяцев 2004 г.

Таблица 6

Показатель

За отчетный период

За аналогичный период предыдущего года

Отклонение за отчетный период

Наименование

Код

В абсол. сумме

В %

1

2

3

4

5=3-4

6=5/3

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

 

 

 

 

 

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей).

011

84596

10359

74237

87,75%

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

78914

8680

70234

89,00%

Валовая прибыль

029

5682

1679

4003

70,45%

Коммерческие расходы.

030

10129

1686

8443

83,35%

Управленческие расходы.

040

0

0

 

 

Прибыль (убыток) от продаж

050

-4447

-7

-4440

99,84%

Прочие доходы  и расходы

 

 

 

 

 

Проценты к получению

060

0

0

 -

 -

Проценты к уплате

070

0

0

 -

 -

Доходы от участия в других организациях

080

0

0

 -

 -

Прочие операционные доходы

090

0

0

 -

 -

Прочие операционные расходы

100

0

43

 -

 -

Внереализационные доходы

120

3741

0

 -

 -

Внереализационные расходы

130

854

0

 -

 -

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

148

-50

198

133,78%

Отложенные налоговые активы

141

0

0

 -

 -

Отложенные налоговые обязательства

142

0

0

 -

 -

Текущий налог на прибыль

150

36

0

 -

 -

Чистая прибыль  (убыток) отчетного периода

190

112

-50

162

144,64%

На основе данной таблицы можно сделать вывод, что в текущем периоде предприятие получило чистую прибыль 112 тыс. руб. против убытка в 50 тыс. руб. за аналогичный период прошлого периода, т.е. произошло увеличение чистой прибыли на 162 тыс. руб. или на 44,64% относительно текущего периода. Это увеличение произошло за счет увеличения товарооборота, что привело к увеличению валовой прибыли на 4003 тыс. руб. Но вместе с тем увеличились и коммерческие расходы на 8443 тыс. руб., поэтому убыток от продаж составил в текущем периоде 4447, против убытка в базисном периоде всего 7 тыс. руб. Но этот убыток покрыли появившиеся в 2004 году внереализационные доходы.

Заключение

В данной курсовой работе была проведена оценка финансовой деятельности ООО «Диамант-Холдинг» за 9 месяцев 2004 г. Из данных баланса видно, что за отчётный период имущество предприятия увеличилось на 21404 руб. или на 31,19%, предприятию явно не хватает собственных ресурсов (УК=10 тыс. руб.), что приводит к неустойчивому финансовому состоянию во времени.

В структуре капитала предприятия преобладает заемный, который представлен в виде краткосрочных обязательств и кредиторской задолженности. Поэтому предприятию необходимо сократить привлечение заемного капитала, в виде краткосрочных обязательств.

В ходе своей деятельности предприятие использует все свои источники финансовых ресурсов, но не полностью покрывает запасы и затраты, а это очень плохо. Так как запас источников собственных средств – это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его заемные средства превышают собственные

На основе отчета о прибылях и убытках можно сделать вывод, что в текущем периоде предприятие получило чистую прибыль 112 тыс. руб. против убытка в 50 тыс. руб. за аналогичный период прошлого периода, т.е. произошло увеличение чистой прибыли на 162 тыс. руб. или на 44,64% относительно текущего периода. Чтобы увеличить прибыль в дальнейшем предприятию необходимо уменьшить коммерческие расходы и увеличить валовую прибыль и внереализационные расходы.

Список литературы

1.     Борисов Г.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. – 2-е изд. перераб. и доп. М.: Экономика 1983

2.     Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговли 6-е изд. перераб. – М.: Новое знание 2003

3.     Любушин Н.П.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 1999

4.     Абрютин М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: Дело и Сервис, 2001

5.     Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. М.: ДИС НГАЭиУ, 2003

6.     Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2002

7.     Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2001

8.     Барсуков А.В., Малыгина Г.В. Финансы предприятия, Новосибирск, 1998

9.     Бланк И.Б. Финансовый менеджмент. Киев: Ника – Центр – Эльга, 1999

10.                       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1992

[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1992. С.36

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1992. С.38

[3] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1992. С.40

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1992. С.41

[5] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1992. С.581

[6] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1992. С.582

[7] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1992. С.582

[8] Борисов Г.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. – 2-е изд. перераб. и доп. М.: Экономика 1983. С.18

[9] Борисов Г.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. – 2-е изд. перераб. и доп. М.: Экономика 1983. С.21

[10] Любушин Н.П.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 1999. С.64