Содержание

Глава 1. Стратегия на предприятии. 3

1.1 Природа стратегии. 3

1.2. Понятие стратегии предприятия. 5

1.3 Понятие планирование на предприятии. 6

Глава 2. Стратегическое управление на предприятии. 12

2.1 Сущность стратегического решения. 12

2.2 Алгоритм разработки стратегии. 16

2.3 Система управления стратегическими задачами. 17

Список литературы.. 21

Глава 1. Стратегия на предприятии.

1.1 Природа стратегии.

Как только в человеческой истории начались согласо­ванные действия обширных групп людей, так тут же воз­никла необходимость в осмыслении стратегического управ­ления. Первыми теоретиками стратегии стали военные, вы­нужденные руководить многотысячными армиями. Первым классическим трудом по стратегии считается трактат, при­писываемый великому полководцу Древнего Китая Сунь Цзы (IV в. до н.э.). Среди афоризмов великого полководца мы можем найти положения, не потерявшие своего значе­ния до сегодняшнего дня:[1]

• Уклончивостью одолевай действие противника.

• Голосом прикрывай свои действия.

• Если ты силен, кажись слабым, а если слаб, кажись сильным. Будучи слабым, умей показать себя еще более слабым.

• Одержав победу, держись так, словно ее не было⁴.

В дальнейшем военные теоретики во многом повторяли и развивали идеи Сунь Цзы. Так, начиная с 1930-х гг. осо­бую популярность приобрела «теория непрямых действий»⁵. Согласно данной теории основное внимание следует уде­лять предугадыванию действий противника и такому распо­ложению своих собственных сил, чтобы гарантировать себе победу еще до начала активных боевых действий. Стратегические теории, относящиеся к военным столк­новениям, успешно развивались на протяжении последних двадцати веков, но теории, описывающие стратегии ком­мерческих организаций, — детище XX в. Только к началу XX в. окончательно сложились крупные корпорации, объе­динявшие десятки тысяч людей и сотни предприятий. В этих условиях неверные действия по руководству могли привести и действительно приводили к колоссальным скрытым потерям и прямым убыткам.

Первым, кто обобщил опыт функционирования круп­ных промышленных корпораций и сформулировал общие принципы разработки и реализации стратегий, был амери­канский инженер и консультант Г. Эмерсон. В своей бро­шюре «12 принципов производительности», изданной в 1911 г., он сформулировал такие принципы стратегии ком­мерческой фирмы, как:

• Примат долгосрочных интересов развития компании над получением сиюминутной выгоды.

• Постоянное отслеживание «цены роста» и отказ от амбициозных, но неэффективных проектов.

• Вовлеченность в процесс разработки и реализации стратегии не только высшего руководства, но и менеджеров среднего звена и ключевых специалистов заводского уровня.

• Регулярная «поверка» новых идей о продуктах и про­цессах производства с помощью «здравого смысла» тех, ко­му придется реализовывать данные идеи.

Хотя некоторые положения о стратегии коммерческой фирмы были сформулированы еще в начале XX в., подлин­ный расцвет теории стратегического управления начинается с 1960-х гг. В 1965 г. выходит книга И. Ансоффа «Корпора­тивная стратегия», еще раньше выходит исследование стра­тегий крупнейших американских корпораций. В 1970 г. в США выходит первый университетский учебник по корпо­ративной стратегии. Основываются специальные журналы, посвященные проблемам стратегии, создаются научные об­щества, проводятся многочисленные конференции. За по­следние 30 лет сложился ряд школ в теории стратегического управления. В 1994 г. известный теоретик стратегического управле­ния Г. Минцберг предпринял энергичную атаку на традици­онное представление о стратегии как о процессе планиро­вания. В своей статье, а затем и в специальной книге он доказывал, что традиционные методы стратегического пла­нирования оказываются неприемлемыми в нынешней си­туации быстрого изменения рынков и непредсказуемого появления новых технологий. Позднее Г. Минцберг пред­принял более полный обзор и критический разбор основ­ных современных школ стратегического менеджмента. Он выделил 10 основных научных школ в теории стратегиче­ского менеджмента. Для каждой из школ был подобран специальный зверь — тотем, выражающий «дух» данного направления (сова, белка, лев, хамелеон и др.), и описаны исходные предпосылки, предположения и предписываемые действия.[2]

Среди иных систематических описаний сложившихся к концу XX в. научных школ стратегического управления особенно следует выделить книгу Б. де Вита и Р.Мейера «Стратегический синтез». Они предложили разделение не по школам, а по подходам к решаемым проблемам. В своей книге они привели и сопоставили полярные позиции раз­личных авторов по таким ключевым вопросам стратегиче­ского менеджмента, как общая степень свободы руково­дства фирмы в формировании и реализации стратегии, сте­пень независимости фирмы от отраслевого окружения, сте­пень согласованности стратегии фирм отрасли и т.д.

1.2. Понятие стратегии предприятия.

Стратегия предприятия представляет собой совокуп­ность его главных целей и обоснование способов достижения чих целей. В числе общих направлений деятельности предприятия предусматривают: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли, повы­шение рентабельности, поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности предприятия); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому и в этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто ответствен за решение той или иной проблемы.

Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой планов. Стратегия - это стержень, который пронизывает, связывает все виды планов.

С точки зрения предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, можно выделить следующие виды планов:

• долгосрочные планы-прогнозы, разрабатываемые на 10-25 лет нацелены на решение многих стратегических направлений деятельности предприятия;

• среднесрочные планы-прогнозы конкретизирует долгосрочные планы. Они разрабатываются на 3-5 лет. На уровне ми­нистерств составляются рамочные прогнозы на этот же срок. Так, в 1997 г. были разработаны, как правило, в двух сценарных вариантах, прогнозы Министерством экономики России - уточненные условия функционирования экономики в 1998 г. и другой доку­мент - на период до 2000 года. Неопределенность в развитии экономики явилась причиной того, что пятилетние планы пред­приятия стали относить к категории долгосрочных, а планы, раз­работанные на 2-3 года, к среднесрочным. В среднесрочных пла­нах также предусматривается осуществление определенных стратегических направлений деятельности и не обязательно только тех, которые были предусмотрены в долгосрочном плане;

• текущие (краткосрочные) планы, в которых увязываются псе направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год. Выше указаны требования к плану как системе. Этот план охватывает производство, сбыт, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые ресурсы.

1.3 Понятие планирование на предприятии.

Планирование является одной из важных форм хозяйствования. Естественно возникает вопрос: как может сочетаться в реальной действительности рыночный механизм и планирование. Как следует из положений первой главы, ведущая роль в координации деятельности продавцов и покупателей принадлежит ценам - они определяют выгодные объемы и способы производств для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закон спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие.

Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытеснен сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов. Поэтому деятельное предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия.

Одновременно планирование является и составной частъю менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Планирование есть систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и прогнозировании последствие этих действий в заданных условиях, а также в предложении альтернативных эффективных и допустимых действий в пределах целей и ограничений.

Планирование — это составная часть рационального он раза действий в соответствии со следующей схемой: планирование, принятие решения, реализация, контроль.[3]

Планирование особенно необходимо там, где требует улучшение качества принятия решений путем преодоление сложности реально существующего положения вещей и неосведомленности о будущем развитии.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: по степени охвата; по содержанию планирования в аспекте предпринимательской политики (стратегическое - в связи с поиском новых возможностей и продуктов; тактическое создание предпосылок для известных возможностей и продуктов; оперативное - реализация данной возможности); по предмету планирования (целевое, планирование средств, программное, лакирование действий); по сфере функционирования (по сбыту, о персоналу и т. п.); по срокам, с точки зрения организационных структур. Планирование представляется в виде последовательного и взаимосвязанных шагов по преодолению соответствующих проблем и состоит из поиска, анализа, синтеза, измерений, прогнозирования, оценки, обсуждения, сравнения и выбора.

Каждое предприятие должно соблюдать такие принципы планирования: полнота планирования, детализация, точность, непрерывность, эластичность и гибкость.

В качестве критерия эффективности планирования вы­ступает его полезность - вклад в эффективность оценивается по предполагаемому улучшению качества принимаемых решений или по затратам на планирование (зарплата соответствующих кате­горий работников и др.).

Функциональные критерии планирования - уменьшение сложности (выбор наиболее существенных факторов и связей), стимулирование и мотивация действий, функции обеспечения безопасности управления (конкуренты), функции оптимизации, координации и интеграции, контроля, воспитательный эффект и функция обучения.

Очень трудно, но важно понять, что в своей основе тан и рынок предусматривают решение одной и той же проблемы: формирование структуры и пропорций производства в соответст­вии с потребностями в том или ином продукте. При этом рынок воздействует на производство путем реакции потребителя на уже произведенную продукцию. Однако и этот процесс реакции не носит стихийного характера. Производитель пытается предуга­дать реакцию потребителей. Для этого и вводятся элементы пла­кирования (составляют прогнозы, осуществляют во всей полноте маркетинговую деятельность и т. д.). План в данном случае выступает как попытка предвидеть реакцию потребителя, в соответствии с чем и нужно составлять программу производства. Перс стройка планирования в нашей стране должна идти в направлении все большего включения потребителя в процесс формирования планов (нужно изучать не отвлеченные среднедушевые показатели, а сегменты (части) рынка в зависимости от групп населе­ния по занятости, доходам и многим другим конкретным и важным признакам).

В западных странах с развитым рынком научились избе­гать или сглаживать кризисы. Их предвидят и вносят необходимые коррективы в развитие производства, меняют на ходу ею структуру, приспосабливают, к изменяющимся будущим потребностям. Появилась наука, которая успешно решает эти задачи Речь идет о маркетинге.

Сущность планирования в условиях рынка состоит в научной постановке целей предстоящего планирования и применении средств их реального достижения. Исходя из опыта западным фирм, можно сказать, что планирование включает 4 фазы: анализ, прогноз, постановку целей и выработку программы. Успех планирования зависит от понимания того, что было в прошлом и есть в настоящем. Поэтому одна из граней планирования - это анализ предыдущих и текущих событий, которые являются либо частью деятельности предприятия, либо влияют на нее.[4]

В процессе анализа нужно задавать вопросы: где мы сей час и как мы сюда попали, и пытаться найти ответ на эти вопро­сы. Данные для анализа собирают работники соответствующих служб организации (предприятия), аудиторы и т. д. Однако ин­терпретация полученных данных является работой управленца (менеджера) в лице руководителя предприятия и т. д. Такая ин­формация по производственной деятельности может включать в себя детали хода производства (данные по количеству и сумме запасов, сырья, материалов, топлива, сведения об объемах произ­водства, видах продукции, запасах годовой продукции и т. д.), оценку доходов, расходов, прибыли и т. д. На основе анализа де­лают вывод о благополучии предприятия.

Следующий вопрос, на который предприятия стремятся дать ответ: куда мы придем, если продолжим наш нынешний курс.

Для ответа на этот вопрос очень часто при помощи компьютера можно сделать прогноз, что будет при определенных экономиче­ских условиях. Большинство прогнозов посвящены определению спроса, объемов продаж, наличию сырья, оценке всего рынка и конкурентов. Чем точнее сделан прогноз, тем более уверен ме­неджер (управленец) в правильном направлении работы компа­нии (предприятия). Однако нестабильность экономики, спрос по­купателей и конкуренция уменьшают точность прогнозов.

Целью предприятия является ответ управленцев на вопрос: куда мы должны прийти. Поэтому ответственным этапом плани­рования является постановка целей. В экономической литературе нас убеждают, что цель любого предприятия - максимум прибы­ли. Большинство должностных лиц в каждом предприятии также понимают эту цель. Однако на практике наиболее распростра­ненными являются следующие цели: удовлетворительная при­быль, которая выражается в процентах на вложенный капитал собственника; увеличение продаж, выраженное в темпах прирос­та в процентах или в сумме по сравнению с итогами работы ком­пании за предшествующий период; рост или удержание доли рынка, выраженный в виде процента продаж в общем их объеме по группе или на данной территории. Очень редко ставятся новые цели. Эти цели ежегодно количественно уточняются.

В странах с развитой рыночной экономикой продажу все чаще рассматривают с позиции оказания услуг различным потре­бителям. Поэтому в процессе конкуренции в центре внимания менеджеров стоит задача, как можно лучше удовлетворить ту или иную потребность.

Цель при планировании имеет свою структуру, и поэтому каждое подразделение предприятия (фирмы и т. д.) должно ре­шать свои задачи. Предприятие (фирма и т. д.) в целом должно идти к поставленным целям.

После постановки цели, вырабатывается программа ее достижения. Здесь труднее всего определить, насколько близка цель программы с направлениями, по которым движется пред­приятие. В программе предусматривается увязка целей развития с ресурсами, обеспечение определенных пропорций между показа­телями.

Глава 2. Стратегическое управление на предприятии.

2.1 Сущность стратегического решения.

Существуют многочисленные определения стратегиче­ского решения. В самом общем виде стратегическое решение — поиск, идентификация и реализация долго­срочных конкурентных преимуществ фирмы. Обычно стратегическое решение рассматривают применительно к действиям коммерческой фирмы, то есть фирмы, основным условием деятельности которой является получение прибы­ли. В этом случае стратегическое решение — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

В нынешнем быстро меняющемся мире все организации нуждаются в разработке и реализации стратегий. Не только коммерческие фирмы, но и иные организации нуж­даются в разработке стратегии. Политические партии разрабатывают стратегии привлечения избирателей и победы на парламентских выборах, государственные университеты разрабатывают стратегии повышения качества предостав­ляемых услуг для студентов и повышения престижа своего учебного заведения. Даже религиозные организации строят стратегии сохранения своей паствы перед лицом других решений или иных форм удовлетворения духовных запросов современного человека.

Не следует сводить стратегическое решение к стратегическому планированию. Стратегическое планирование — разработка долгосрочных планов развития компании. Подобные планы составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде представляют собой документы, имеющие различные степени детализации. В то же время стратегическое решение — система целенаправленных действий компании. Последовательность подобных действий не всегда прописывается на бумаге, нередко руководство во­обще обременяет себя детальным обоснованием принимае­мых действий, так как бытует мнение, что «прописать» стратегию фирмы — это лучший способ ее провалить.

Именно поэтому Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:

•Стратегия как план — система последовательных дей­ствий. К примеру, в немецкой авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, со­держащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятии по дос­тижению плановых показателей.

•Стратегия как позиция — определение положения ор­ганизации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Например, компания «Газпром» контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкурен­ции при экспорте газа.

•Стратегия как «ловкий прием». К примеру, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на но­вый, крайне перспективный рынок. Проводятся многочис­ленные презентации, пресс-конференции, демонстрируются образцы новых товаров, предназначенных для данного рынка. Все это вызывает заинтересованность конкурентов, которые вкладывают средства в развитие аналогичных това­ров и рекламу для опережающего выхода на данный «при­влекательный рынок». На самом деле компания может в действительности стремиться «потихоньку» укрепить свои позиции на совсем ином рынке, а активная «общественная кампания» — лишь «отвлекающий маневр», призванный заставить конкурентов потратить время и средства.

•Стратегия как принцип поведения. К примеру, ком­пания «Эппл» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования — принтеры, сканнеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош».

•Стратегия как перспектива. К примеру, основатель се­ти отелей «Мариотт» сформулировал принципы «пути Мариотт» — предоставление любому потребителю чувства до­машнего уюта по доступной ему цене.

Мы не настаиваем на том, что одно представление о стратегии лучше, чем другое. Скорее, все вместе данные определения дают начальное представление о сложном, многокрасочном мире современного стратегического решения.

Вместе с тем разделение понятия стратегии как плана с иными понятиями о стратегическом решении имеет принципиальное значение. Стратегия как план предполага­ет, что руководство свободно в выборе направления движений и путей достижения поставленных целей. На практике мно­гие факторы как вокруг организации, так и внутри ее слабо контролируются руководством. Более того, по ходу выпол­нения даже самого обдуманного плана обязательно возник­нут непредвиденные обстоятельства, либо способствующие, либо препятствующие достижению поставленных целей. Таким образом, практически всегда реальная стратегия ор­ганизации оказывается не свободно предполагаемой, а вы­нужденной последовательностью действий.

Управление осуществляется путем воздействия на опре­деленные факторы управления, то есть на свойства и элементы объекта управления, их связи с другими элемен­тами, связи объекта управления с внешней средой. Сами способы воздействия на те или иные факторы управления относятся к другой категории управления — методам уп­равления или к аналогу методов — ресурсам. Вместе с тем, способность (свойство) предприятия воспроизводить, акку­мулировать и эффективно использовать эти ресурсы явля­ется категорией, которую необходимо отнести к факторам управления. Так как объект управления обладает свойст­вами целостности, изменение состояния того или иного фактора под влиянием управляющего воздействия приво­дит к изменению состояния объекта управления в целом или отдельных его частей.

В управлении компанией объект управления является сложным и расчленяется на несколько менее сложных объ­ектов, таких как: производственный процесс; факторы про­изводства; процессы жизненного цикла продукции техно­логии; процесс научно-технического развития производст­ва и т. д.

Поскольку объект управления представляет собой социотехническую систему, для формирования целостного ме­ханизма управления необходимо выявление не отдельных факторов, а всей системы факторов управления различной природы. Состав и структура такой системы определяются на основе следующих принципов:

•система (множество) факторов управления является образом объекта управления и его внешней среды;

•как и объект управления, система факторов управле­ния имеет внешнюю, внутреннюю и иерархическую струк­туры: внешняя структура отражает взаимосвязи внутрен­них и внешних факторов, внутренняя структура — взаи­мосвязи внутренних факторов между собой, иерархичес­кая структура — соподчиненность факторов.

Значимость тех или иных факторов управления опреде­ляется целями управления: для достижения каждой цели (реализации стратегии) существует свой ряд приоритетнос­ти факторов.

Ввиду сложности системы факторов управления дерево факторов целесообразно строить, используя различные признаки на том или ином уровне декомпозиции фактора. Этими признаками могут быть: структура системы, эле­менты производства, элементы жизненного цикла продук­ции/технологии (стадии, этапы и фазы), сферы и области внешней среды.

Ряд предпочтительности факторов управления в дости­жении поставленной цели образуется факторами одного уровня, так как значимость факторов различных уровней несопоставима по логике формирования дерева факторов. Очевидно также, что чем конкретнее желательное содер­жание формируемого решения, тем ниже по уровню и ши­ре по составу должен быть ряд учитываемых факторов уп­равления. При формировании стратегии, цели которой вви­ду нестабильности внешней среды представляют собой лишь ориентиры, достаточно осуществить анализ основ­ных факторов (1-го и 2-го уровней дерева факторов).

Основная задача управления в производственном про­цессе состоит в наблюдении за состоянием тех или иных факторов управления и организации воздействия на эти факторы в интересах поддержания заданного состояния и (или) перевода в новое, более желательное состояние. Час­то сигналом для организации воздействия служит повы­шение затрат и ухудшение результатов производства. По этим сигналам (значениям критериев управления) изуча­ются причины ухудшения хода производственного процес­са и выявляются факторы, на которые следует организо­вать воздействие. В других случаях воздействие на факто­ры управления осуществляется в интересах достижения вновь поставленных целей управления и соответствующих этим целям значений критериев.

Следует иметь в виду, что хотя компания предпринима­тельского типа стремится воздействовать на факторы внеш­ней среды, возможность таких воздействий всегда ограни­чена.

2.2 Алгоритм разработки стратегии.

На основе синтеза различных подходов к стратегиче­скому управлению мы предлагаем следующий алгоритм разработки и реализации стратегии:

Этап 1. Определение запросов наиболее значимых «стейкходцеров» и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фир­мы.

Этап 2. Идентификация корневых компетенций фирмы.

Этап 3. Определение направлений деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корне­вым компетенциям компании — «черновое определение» сфер деятельности фирмы.

Этап 4. Позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов фирмы.

Этап 5. Определение спектра возможных «стратегиче­ских траекторий развития» каждого из бизнесов.

Этап 6. Сведение воедино возможных траекторий биз­неса, определение наличия ресурсов фирмы для реализации различных стратегических траекторий, окончательный от­бор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом.

Этап 7. Разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные про­граммы и системы оценки реализации программ.

Этап 8. Мониторинг выполнения стратегических про­грамм и определение эффективности реализуемых страте­гий с точки зрения ключевых стейкхолдеров.

2.3 Система управления стратегическими задачами.

Стратегическая задача — это предстоящее событие внут­ри компании или в ее внешней среде, реакция на кото­рое не была предусмотрена планом и которое может суще­ственным образом повлиять на результаты деятельности компании. Решение этой задачи может быть желательным или необходимым. Оно желательно, когда во внешней среде возникают новые возможности или проявляются силь­ные стороны компании, которые могут быть использованы с выгодой. Оно необходимо, когда возникает внешняя уг­роза или проявляются слабые стороны компании, ставя­щие под удар дальнейший успех.

Нередко внешние угрозы, порождаемые дискретными изменениями во внешней среде, являются побудительной причиной возникновения новых возможностей, реализуе­мых посредством активного управления. Так, в эпоху мас­сового производства, когда спрос на стандартные товары среднего качества оказался насыщенным и возникла угро­за сбыту товаров, компании перестроили управление, пе­реведя его акцент с производства на сбыт. Главенствующее положение, которое ранее занимали производственные от­делы, перешло к отделам сбыта. Маркетинговый подход к управлению открыл для компаний возможность перейти к производству нестандартных товаров более высокого каче­ства. Началась эпоха массового сбыта.

В настоящий период осуществляется переход к созда­нию принципиально новых технологий, способных обеспе­чить производство новых видов продукции, порождающей новые потребности. Создалась угроза спада производства, базирующегося на старых технологиях. Это свидетельству­ет о том, что заканчивается эпоха массового сбыта и осу­ществляется переход к постиндустриальной эпохе. И вновь происходит перестройка управления: осуществляется сдвиг управления в сторону стратегической ориентации, повы­шается роль высшего руководства компании, отдела исследований и разработок (технического отдела), возрождается роль планового отдела.

Способность к преобразованию возникающих проблем в возможности является одним из наиболее ценных свойств систем управления предпринимательского типа.

Когда неожиданные и новые (не имеющие аналогов в прошлом) события происходят в промежутках между раз­работкой очередных годовых планов и они столь быстро и так существенно воздействуют на показатели компании, что решение возникших проблем нельзя откладывать, воз­никает стратегическая задача, обособленная от плановых задач. Управление такими задачами в компаниях США осуществляется в системе управления стратегическими за­дачами (СУСЗ).

СУСЗ представляет собой системную методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Раннее вы­явление стратегических задач осуществляется в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач проис­ходит непрерывно: периодически (например, ежемесячно) пересматриваются и корректируются стратегические зада­чи; в интервалах между корректировками ведется непре-

Схема 1. Организация управления стратегическими задачами.

рывное слежение за появлением проблем, требующих экс­тренных решений.

Быстрое реагирование на изменение тенденций может быть достигнуто сочетанием обособления СУСЗ и организа­ции ее взаимодействия с целевыми подсистемами системы управления компанией (схема 1):

•обязанности руководителя СУСЗ принимает на себя группа высшего руководства компании, располагающая не­обходимыми ресурсами и полномочиями (штабная группа). Эта группа осуществляет выявление тенденций, оценку масштабов возможных воздействий, расчет времени реак­ции и своевременное информирование руководителей, при­нимающих решения. При штабной группе может быть со­здана группа общего руководства для оценки важности стратегических задач и ведения их перечня;

•решение конкретных задач поручается непосредствен­но тем подразделениям, которые наилучшим образом под­готовлены к работе. Программу работ по задаче разрабаты­вает головной орган соответствующей целевой подсистемы (целевая группа) — той подсистемы, на показатели кото­рой оказывают воздействие изменения тенденций. Это же подразделение организовывает исполнение программы, ко­ординацию, мотивацию и контроль. В практике США та­кие обязанности возлагаются на специальные проблемные группы. Однако в создании таких групп нет необходимос­ти, если система управления компании организована по модели целевого управления.[5]

Список литературы

1.                 Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: РДЛ, 2003. – 464 с.

2.                 Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: РДЛ, 2003. – 464 с.

3.                 Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: ТЕИС, 2004. – 239 с.

4.                 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. – М.: Русская деловая литература, 2003. – 456 с.

5.                 Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. -560 с.

6.                 Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864с.

---

[1] Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: РДЛ, 2003. – 264 с.

[2] Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: ТЕИС, 2004. – 39 с.

[3] Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. – М.: Русская деловая литература, 2003. – 256 с.

[4] Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. -260 с.

[5] Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 164с.