КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТА

К О Н Т Р О Л Ь Н А Я  Р А Б О Т А

по   дисциплине

Менеджмент

Тема: Построение организационной структуры

                             Выполнил:

                                                                       студент III курса   Алленых Н.В.

                                                                                                   Ф.И.О.

                          специальность    ФК

                                                                            Проверил:

                                                                             должность          Александрова А.В.

   ___________________

                                                                                                                                 ^{подпись}

Липецк  2007

Содержание:

Введение ……………………………………………………………………………..3

1. Понятие и принципы построения организационных структур. Факторы, влиявшие на их формирование……………………………………………………...4

2. Структура управления ООО «Автотрейд»……………………………………..15

Заключение………………………………………………………………………….16

Список литературы…………………………………………………………………18

Введение

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации. Цель данной работы - исследование эффективности различных видов организационных структур. В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи: охарактеризовать структуры организаций с позиций их сложности, степени формализации, степени централизации, их конфигурации; рассмотреть и проанализировать виды организационных структур, в частности, такие как: линейные (и их модификации), функциональные, их комбинацию (линейно-функциональные) и гибкие структуры. Обьектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. Предметом исследования - совокупность характеристик. Информационной базой для написания контрольной работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных по общим принципам устройства и функционирования организации, социальным аспектам и связям в организациях.

1. Понятие и принципы построения организационных

структур. Факторы, влияющие на их формирование.

      "Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

       Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

      Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

      Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

      В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

       Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

       К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

      1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и  звеньями управления.                                      

      2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

      3. Оперативность – быстрота реакции на  принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы. 

      4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.   

      5.  Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.

     Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

     Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.

      Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации.

       На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.

       Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии.

Иерархическая структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать иерархической структуре производства. Каждая ступень организации производства должна иметь соответствующий ей орган управления. Упразднение ступеней влечет за собой  упразднение органа управления.

Район местонахождения организаций. 

Уровень квалификации управленческих работников, степень механизации и автоматизации их труда.

Сфера контроля (норма управляемости) – зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля их действия со стороны руководителя (оптимальное число лиц, подчиненных одному руководителю 5-6 человек).

2. Типы организационных структур.

   Структура управления характеризуется её основными элементами – органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные связи делятся на линейные, определяющие обязательное подчинение по всем вопросам управления, и функциональные, определяющие подчинение по определённой группе вопросов.

Горизонтальные связи – это связи между равноправными органами управления.

Характер связей определяет типы структур управления.

 В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) (Макс Вебер) и органический (адаптивный).

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

·              чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

·              иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

·              наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

·              дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

·              осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

      Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

  Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространённой является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

      Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Линейно-функциональная структура управления.

      По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

             Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней

       Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.

Дивизиональная структура управления.

      Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается её иерархичность, то есть управленческая вертикаль.

      И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений.

         Второй упомянутый – органический (адаптивный) - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

      В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

       Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице.

                        Сравнительные характеристики типов структур

управления

   Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнёрские отношения).

      Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока не многие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

            Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные формы организации управления.

    Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов).     Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, чётко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры, рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления.

       Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь её часть, причём успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием и является основным недостатком матричной структуры.

  2.1 Структура управления ООО «Автотрейд»

Организация, в которой я работаю, называется «Автотрейд». Правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Образовалось в 2000году путем приватизации на базе государственного технического центра по обслуживанию автомобилей ЛАДА. Организация является официальным дилером компании Лада и занимается продажей и обслуживанием легковых автомобилей Лада.

В процессе работы организации её структура управления неоднократно менялась, но уже на протяжении длительного времени она остается неизменной и выглядит следующим образом.

Структура управления

ООО «Автотрейд»

По моему мнению, организационная структура управления нашей организации удовлетворяет требования миссии и отвечает (соответствует) целям, поставленным её учредителями.

Заключение

Таким образом проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Охарактеризовать структуру организации можно с позиций её сложности, степени централизации, формализации и конфигурации организации. С точки зрения сложности необходимо отмечать дифференциацию и интеграцию организации. При этом дифференциация может быть как вертикальной, так и горизонтальной.

Рассмотрев и проанализировав виды организационных структур, можно подытожить, что линейные структуры и их модификации эффек­тивны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функцио­нирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. Функциональная структура хотя и позволяет осуществлять руковод­ство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практи­чески не применяется в современных организациях из-за своей неэф­фективности в виду минимального синергизма. Линейно-функциональная структура в настоящее время приме­няется в подавляющем большинстве организаций, но не лишена недостатков в виду сложности для руководителя. Матричные структуры, при всех недостатках в виде сложной кординации и управления все более часто применяются в современных организациях самых раз­личных типов благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды. Свободные же структуры в случае тщательной научной разработки могут стать буквально незаменимыми для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях, однако в настоящее время они весьма редки на практике из-за труднос­тей в виде необыкновенно сложного управления подразделениями организации с целью коорди­нации их деятельности, невозможности централизации управления, путаницы во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением.

Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить: 1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоин­ства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать; 2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формировать­ся на основе дерева целей; 3) социальные структуры организации зави­сят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

Список литературы.

1.     Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ 1997.

2.     Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.