МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
НОВОСИБИРСКАЯ
ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
ЭКОНОМИКИ
И УПРАВЛЕНИЯ
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
МЕТОДИЧЕСКИЕ
РЕКОМЕНДАЦИИ
по выполнению
курсового проекта для студентов очного и
заочного форм обучения по специальности 062100 - Управление персоналом
НОВОСИБИРСК
2003
Методические
рекомендации по выполнению курсового проекта обсуждены и утверждены на
заседании кафедры «Экономика труда и управление персоналом» «11» сентября
2003г., протокол № 2.
Методические рекомендации по
дисциплине разработал:
Сотникова Светлана Ивановна, д.э.н., профессор
Рецензенты:
Е.В.Маслов, к.э.н., профессор
И.С.Бажутин, к.э.н., ст.
преподаватель
Сотникова С.И.
Новосибирская государственная
академия
Содержание
|
Раздел 1.
|
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
|
4
|
|
Раздел 2.
|
ИНСТРУКЦИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОГО ПРОЕКТА
2.1. Методика выполнения курсового проекта
2.2. Правила оформления текста курсового проекта
2.3. Правила выбора темы курсового проекта
|
5
|
|
Раздел 3.
|
СТРУКТУРА КУРСОВОГО ПРОЕКТА
|
6
|
|
Раздел 4.
|
ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ КУРСОВОГО ПРОЕКТА
|
8
|
|
Раздел 5.
|
ПРИМЕРНЫЕ ТЕМЫ КУРСОВЫХ ПРОЕКТОВ
|
11
|
|
Раздел 6.
|
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ОТДЕЛЬНЫХ ЭТАПОВ КУРСОВОГО ПРОЕКТА
|
12
|
|
ЛИТЕРАТУРА
|
15
|
|
ПРИЛОЖЕНИЯ
|
19
|
РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Курс «Основы
управления персоналом» - общепрофессиональная дисциплина федерального
компонента государственного образовательного стандарта высшего профессионального
образования (ГОС ВПО 2000 г.) по специальности 062100 – Управление персоналом.
Объем
необходимых знаний и практических навыков определяется рабочей программой по
курсу «Основы управления персоналом» для
специальности 062100, утвержденной на заседании кафедры "Экономика труда и
управление персоналом".
В
соответствии с учебным планом студенты III курса заочного
отделения и V
курса очного отделения по специальности «Управление персоналом» выполняют
курсовой проект.
Цель курсового проекта – закрепление
теоретических знаний, совершенствование практических навыков в исследовании и
проектировании более совершенной системы управления персоналом в современной
организации.
Задачи курсового проекта:
·
углубление теоретических знаний по отдельным
подсистемам управления персоналом в организации,
·
формирование у студентов аналитического
мышления,
·
формирование у студентов научного подхода к
решению конкретных кадровых задач.
Курсовой
проект выполняется на материалах конкретной организации, собранных во
время прохождения студентами производственной практики.
Курсовой
проект должен удовлетворять следующим основным требованиям:
- содержать самостоятельный
анализ нормативных и научных источников информации (монографий, статей и т.п.)
в ракурсе разрабатываемой тематики;
- содержать конкретные расчеты показателей, необходимых для проведения
анализа и проектирования системы управления персоналом в организации по
выбранной тематике;
-
содержать качественный анализ состояния и направлений
решения кадровых проблем в организации;
-
предусматривать взаимосвязь теоретических и
практических аспектов путем выработки рекомендаций по совершенствованию
кадровой работы в организации
-
содержать проект более совершенной подсистемы
управления персоналом и расчет
экономической эффективности предлагаемого проектного решения.
РАЗДЕЛ 2. ИНСТРУКЦИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОГО ПРОЕКТА
2.1. Методика выполнения курсового проекта.
2.1.1. Этапы
выполнения курсового проекта.
Этапы являются
стандартными: выбор темы/направления проекта, составление детальной грамотной
библиографии, подготовка аналитического раздела курсового проекта, проведение
аналитических расчетов, проектирование более совершенного варианта системы
управления персоналом (или ее элемента), социально-экономическое его
обоснование.
2.1.2.
Последовательность и содержание каждого этапа.
Выбор
темы/направления проекта стандартизирован и не должен представлять особых
сложностей. Правила выбора варианта – в разделе 2.3.
Выполнение
курсового проекта предполагает изучение статистических и нормативных источников
информации, методической литературы,
монографий и статей в периодических изданиях.
Подготовка
более рационального варианта управления персоналом по каждому из ее элементов
является творческим процессом и потому у каждого происходит индивидуально.
Требования по
оформлению стандартизированы и приведены в разделе 2.2.
2.2. Правила оформления текста курсового
проекта.
2.2.1.
При рукописном варианте текст курсового проекта пишется на одной
стороне листов белой бумаги формата А4 (210х297мм), при этом величина букв
должна быть не менее 4 мм. Текст работы
печатается или пишется на одной стороне листов белой бумаги формата А4
(210х297мм).
2.2.2. Основной текст проекта при
наборе на компьютере печатается в текстовом редакторе WORD стандартным шрифтом Times New Roman,
размер шрифта 14, межстрочный интервал – полуторный.
2.2.3. Текст подстрочных ссылок в
курсовом проекте печатается в текстовом редакторе WORD стандартным шрифтом Times New Roman,
размер шрифта 12, межстрочный интервал – одинарный.
2.2.4. Готовый текстовый вариант
предоставляется в прошитом виде. Страницы проекта нумеруются по правилам,
указанным в п.9 настоящих требований.
2.2.5. Все линии, цифры, буквы и
знаки курсового проекта должны быть черными по цвету.
2.2.6. Каждая страница оформляется
со следующими полями: верхнее – 20 мм; нижнее – 20 мм; правое – 10 мм; левое –
30 мм.
2.2.7. Вписывать в текст проекта
отдельные слова, формулы, условные знаки допускается чернилами, тушью, пастой
черного цвета.
2.2.8. Опечатки, описки и
графические неточности, обнаруженные в процессе написания и проверки проекта,
допускается исправлять подчисткой или закрашиванием белой краской и нанесением
на том же месте исправленного текста (графиков) машинописным или рукописным
способами.
2.2.9. Страницы курсового проекта
нумеруются арабскими цифрами в правом верхнем углу без точки в конце. Отсчет
нумерации страниц курсового проекта начинается с титульного листа, при этом
номер 1 страницы на титульном листе не печатается. Нумерация проекта
заканчивается на последнем листе списка литературы, на котором автором работы
ставится дата написания работы и подпись без расшифровки фамилии.
2.2.10. Общий объем курсового
проекта 40 м.л.
2.3. Правила выбора темы
курсового проекта.
Каждый
студент выполняет один из пяти возможных вариантов темы/направления курсового
проекта, который соответствует начальной букве фамилии студента (см. табл.1).
При выборе
темы курсового проекта следует исходить также из собственных научных/практических
интересов студента. В случае выбора свободной темы ее следует согласовать с
преподавателем, ведущим курс.
Таблица
1
Выбор варианта
курсового проекта
|
Начальная
буква фамилии студента
|
Номер
темы контрольной работы
|
|
А-Д
|
1, 6, 11, 16, 21
|
|
Е-К
|
2, 7, 12, 17, 22
|
|
Л-Н
|
3, 8, 13, 18, 23
|
|
О-У
|
4. 9, 14, 19, 24
|
|
Ф-Я
|
5, 10, 15, 20, 25
|
РАЗДЕЛ
3. СТРУКТУРА КУРСОВОГО ПРОЕКТА
Установлена следующая структура
курсового проекта
·
Титульный лист
·
Содержание
·
Введение
·
Основная часть
·
Список литературы
·
Приложения
Форма
титульного листа курсового проекта:
|
 Министерство образования Российской
Федерации
Новосибирская государственная академия
экономики и управления
Кафедра экономики труда и управления
персоналом
Учебная дисциплина: Основы
управления персоналом
Номер и название варианта
курсового проекта:_______________________
Номер группы: __________________________________________
Наименование специальности: _____________________________
Номер зачетной книжки: __________________________________
Фамилия, И.О. студента
Дата регистрации институтом: «___» _________________
200__г.
Дата регистрации кафедрой: «___» ___________________
200__г.
Проверил: ______________________________________________
(Фамилия, имя, отчество)
Оценочное заключение:
|
|
|
Во введении
(2 – 3 стр.) обосновывается актуальность выбранной темы, определяются цель, задачи,
предмет и объект курсового проекта.
В
основной части курсового проекта последовательно приводятся результаты
выполнения курсового проекта. Структура представления результатов решения такова:
1)
Аналитическая часть, в
которой кратко (на 10-13 стр.) рассматриваются теоретические, методические
вопросы совершенствования анализируемой подсистемы управления персоналом.
Необходимо представить анализ
первоисточников, используемых в курсовом проекте, раскрыть содержание
основных понятий, дать определение спорным экономическим, управленческим
категориям. Описанию
подлежит: состав требуемой исходной информации, порядок ее получения (сбора),
обработки, состав аналитических показателей, направления (алгоритм) анализа,
основные принципы и направления рационализации.
Эту часть
можно разбить на несколько параграфов, связанных между собой четкой логикой изложения. Так, она может
состоять из нескольких параграфов, затрагивающих в
частности: рассматриваемый объект исследования, существующие
проблемы, возможные способы их
решения, преимущества и
недостатки данных способов решения, основные направления
дальнейшего исследования проблемы. В
этой части допустима дискуссия по изучаемой проблеме с известными экономистами
и практиками, т.е. работа должна
содержать не одну, а несколько точек зрения на проблему (с обязательной ссылкой на литературный
источник).
2)
Проектно-расчетная (на
13-17 стр.) часть включает выполненные студентом расчеты и проектное решение
поставленной задачи. Принципиальный алгоритм проектирования подсистемы
управления персоналом представлен на схеме (рис.1.)
3)
В экономическом
обосновании (на 8-10 стр.) приводится расчет показателей, определяющих
социально-экономическую целесообразность предложенного варианта решения задачи (как правило, это расчет сравнительной
эффективности в сопоставлении с базовым/типовым вариантом подсистемы управления персоналом).
В заключении подводится итог самым важным моментам темы
курсового проекта.
Список используемой литературы. В этой части работы страницы, относящиеся к приводимым в работе
цитатам и цифровой информации, не указываются,
это делается в постраничных ссылках внутри текста.
В Приложении помещается вся исходная справочная нормативно-методическая,
статистическая и другая информация, которая используется при проведении анализа
изучаемой проблемы с точки зрения теории и практики.
РАЗДЕЛ 4. ПРОЦЕДУРА
ОЦЕНКИ КУРСОВОГО ПРОЕКТА
Срок для
проверки курсового проекта – 10 календарных дней. Начало течения срока – дата
поступления курсового проекта на кафедру.
Результат проверки курсового проекта фиксируется в оценочном заключении
на титульном листе, а текст замечаний преподавателя – на обратной стороне
титульного листа курсового проекта.
Сроки
представления курсового проекта и доработки по выявленным замечаниям
определяются в соответствии с утвержденным ВУЗом графиком учебного процесса.
Оценка
курсового проекта проводится по следующей шкале:
"допущен
к защите" – отличное/хорошее качество работы, предполагающее
несущественные замечания и недостатки;
|
|
Анализ и прогноз динамики внешней ситуации, состояния трудового потенциала организации
|
|
|
|
|
 
|
|
Организационно-функциональный и кадровый анализ
подсистемы управления персоналом в действующей организации
|
|
|
|
|
|
|
Определение цели подсистемы управления персоналом.
Декомпозиция цели. Формулировка задач подсистемы
управления персоналом
|
|
|
|
|
 
|
|
Описание внутриорганизационного объекта подсистемы
управления персоналом
|
|
|
|
|
 
|
|
Проектирование содержания функциональной управленческой
деятельности
|
|
|
|
|
 
|
|
Расчет численности управленческого персонала и разработка
структуры функциональной управленческой деятельности
|
|
|
|
|
|
|
Разработка содержания нефункциональной творческой
управленческой деятельности
|
|
|
|
|
 
|
|
Формирование организационной структуры подсистемы
управления персоналом
|
|
|
|
|
|
|
Разработка рабочей документации проекта
|
|
|
|
Рис.1. Принципиальная схема курсового проектирования системы/подсистемы управления персоналом
"доработать"
- отсутствие отдельных разделов, небрежное оформление работы, необоснованность выводов и описательный характер;
"незачет"
- тема не раскрыта, курсовой проект оформлен
без соблюдения указанных выше
требований и т.д., отсутствуют
конкретные данные и расчеты, иллюстрирующие практику решения той или
иной кадровой проблемы.
Если по
курсовому проекту преподавателем сделаны замечания, студент должен
учесть их и, не переписывая работы, внести необходимые дополнения и
исправления. Эти материалы оформляются как приложение к работе. Без соблюдения
этого условия студент
не может быть допущен к защите по итогам проекта.
Студенты,
получившие «незачет», должны доработать курсовой проект по
замечаниям преподавателя, используя при этом часть первоначального текста и
сохраняя аннотацию на дорабатываемый текст.
К защите
принимаются только допущенные
(положительно оцененные) курсовые
проекты.
Цель защиты
курсового проекта - выявить глубину понимания, степень усвоения основных положений по изучаемой
теме, степень самостоятельности выполнения работы.
Защита курсовых
проектов назначается преподавателем, ведущим курс.
На защите
студент кратко (в течение 5-7 минут) излагает содержание своего проекта, отвечает на вопросы
преподавателя, присутствующего на защите.
Оценке подлежат: знания в области
исследования; владение современными приемами научного исследования и использование их в практике
проектирования; степень решения
поставленных задач в работе; умение излагать результаты и
отвечать на вопросы. В качестве
курсового проекта может быть зачтен доклад на ежегодной студенческой научной
конференции.
Оценка защиты
курсового проекта проводится по следующей шкале:
"отлично"
- отличное качество работы, т.е. глубокое знание источников, детальный анализ
на основе статистической и нормативной информации, обоснованность выводов и
проектного решения, наличие
рекомендаций, полный список
литературы, отличное оформление;
"хорошо"
- хорошее качество работы, предполагающее достаточное понимание и усвоение основных положений по изучаемой
теме, самостоятельность выполнения работы;
"удовлетворительно"
- небрежное оформление работы, необоснованность выводов и описательный
характер, слабое понимание и усвоение
основных положений по изучаемой теме, несамостоятельность выполнения работы.
РАЗДЕЛ
5. ПРИМЕРНЫЕ ТЕМЫ КУРСОВЫХ ПРОЕКТОВ
1.
Разработка целей и функций системы управления
персоналом
2.
Разработка организационной структуры службы управления
персоналом
3.
Проектирование взаимоотношений службы управления персоналом
с различными субъектами управления в организации
4.
Проектирование взаимоотношений службы управления
персоналом с внешними организациями (консалтинговыми фирмами,
фирмами-потребителями продукции, региональными органами по управлению трудовыми
ресурсами и др.)
5.
Разработка информационного обеспечения службы
управления персоналом
6.
Разработка методики
анализа кадрового потенциала предприятия (на примере отдельных
структурных элементов/подразделений)
7.
Разработка методики аудита кадровых процессов (на
примере отдельных структурных элементов)
8.
Разработка
методики анализа процессов внутрифирменной коммуникации в организации
9.
Разработка
методики анализа состояния процессов управления персоналом в организации
10.
Разработка методики оценки персонала для продвижения по
должности
11.
Разработка методики оценки персонала при периодической
аттестации
12.
Разработка методики конкурсного отбора работников при
замещении вакантной должности
13.
Проектирование системы
профессионально-квалификационного продвижения в организации (на примере
отдельных категорий персонала)
14.
Разработка системы управления карьерой в организации(на
примере отдельных категорий персонала)
15.
Проектирование системы профессиональной ориентации в
организации
16.
Проектирование
взаимоотношений предприятия с
учебными заведениями и центрами подготовки кадров
17.
Проектирование системы управленческого развития в
организации
18.
Проектирование системы найма персонала в организации
19.
Проектирование системы профессиональной адаптации в
организации (на примере отдельных категорий персонала)
20.
Разработка организационно-экономических условий системы обучения персонала (повышение
квалификации, подготовки, переподготовки)
21.
Проектирование системы маркетинга персонала в
организации
22.
Проектирование системы
взаимоотношений руководителя с подчиненными
23.
Проектирование системы высвобождения персонала на
антикризисном предприятии
24.
Проектирование методики функционально-стоимостного
анализа деятельности подразделения аппарата управления
25.
Проектирование системы профессионального отбора в
организации (на примере отдельных категорий персонала)
26.
Проектирование системы профессиональной информации в
организации (на примере отдельных категорий персонала)
РАЗДЕЛ 6. МЕТОДИЧЕСКИЕ
УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ОТДЕЛЬНЫХ ЭТАПОВ КУРСОВОГО ПРОЕКТА
6.1.1. Анализ и прогноз динамики внешней ситуации. На этом этапе проектирования определяется сфера принадлежности организации,
организационная структура управления, а также проводится описание этой
организации по следующим параметрам:
- форма
собственности;
-
наименование продукции или услуг;
- уровень
сложности выпускаемой продукции или услуг;
- уровень
технической оснащенности производства и управления;
- стадия
развития организации (действующая или вновь создаваемая);
- наличие
филиалов;
- финансовое
состояние;
- размер
организации по численности персонала;
- наличие
разных категорий персонала; др.
Результаты
анализа динамики внешней ситуации организации, характеризующие
производственно-хозяйственную деятельность организации, являются информационной основой для анализа и прогноза
внешней среды системы управления персоналом, т.к. именно по этим показателям
определяется, анализируется и прогнозируется состояние и тенденции рыночной
ниши организации, организационная стратегия, элементы и этапы «жизненных
циклов», миссия (основная цель) и
кадровая стратегия организации.
Внешняя среда
анализируется по статистическим данным за ряд лет (не менее чем за три года)
для установления динамики этих показателей. Обработка статистических материалов
и получение трендовых характеристик производятся известными методами
корреляционного или регрессионного анализа.
Динамика
внешней ситуации прогнозируется по результатам анализа методами экстраполяция,
автокорреляция и др.
Пример
возможной формы представления результатов на данном этапе приведен в Приложении
1.
6.1.2. Анализ
и прогноз состояния и динамики трудового
потенциала организации. Результаты анализа динамики состояния трудового
потенциала организации, характеризующие количественные и качественные
характеристики персонала, являются
информационной основой для анализа и прогноза динамики численности,
использования фонда рабочего времени, профессионально-квалификационной
структуры, половозрастной структуры, структуры по категориям персонала, а также
кадровых процессов в организации. В конечном итоге, это должно позволить
выявить место анализируемой подсистемы управления персоналом в реализации
кадровой стратегии организации.
Трудовой
потенциал организации анализируется по статистическим данным за ряд лет (не
менее чем за три года) для установления динамики этих показателей. Обработка
статистических материалов и получение трендовых характеристик производятся
методами корреляционного или регрессионного анализа.
Динамика
трудового потенциала прогнозируется по результатам анализа методами
экстраполяция, автокорреляция и др. В случае невозможности построения
нормальных кривых распределения необходимо самостоятельно задавать возможные
прогнозные условия динамики социально-экономической ситуации в организации и
реализации тех или иных параметров и соответственно этим условиям рассчитывать
прогнозные показатели динамики трудового потенциала.
Пример возможной формы представления результатов на
данном этапе приведен в Приложении 2.
6.2. Организационно-функциональный
и кадровый анализ подсистемы управления персоналом в действующей организации.
В тех случаях, когда осуществляется совершенствование анализируемой подсистемы
управления персоналом действующей организации, перед проектированием
функционального содержания и определением численности анализируемой подсистемы необходимо провести
нормативно-качественный организационно-функциональный анализ действующей подсистемы.
Пример
возможной формы представления результатов на данном этапе приведен в Приложении
3.
6.3.1. Определение цели подсистемы управления персоналом. На основании миссии (цели) с учетом характеристик организации формируются цели по управлению
персоналом, ее подсистем путем построения «дерева» целей по понятийному
(аспектному) или факторному признаку декомпозиции.
6.3.2. Декомпозиция
цели подсистемы управления персоналом по элементам производственных процессов
или организационным условиям деятельности. На основе анализа и прогноза динамики внешней ситуации организации и состояния трудового
потенциала строится «дерево целей» для
анализируемой подсистемы управления персоналом.
6.3.3. Формулировка
задач подсистемы управления персоналом. На базе тщательно составленного
многоуровневого «дерева» целей определяются задачи (функции) по подсистеме управления персоналом, выделяя среди них: а)
уже выполняемые; б) новые, связанные с развитием организации и ее персонала,
появлением филиалов, а также новых областей деятельности.
Пример возможной формы представления результатов
этапов 4, 5, 6 приведен в Приложении 4.
6.4. Описание
внутриорганизационного объекта подсистемы управления персоналом.
Результаты анализа динамики объекта
подсистемы управления персоналом, характеризующие его количественные и
качественные характеристики структуры и состояния, а также особенности
управленческих процессов, являются информационной основой для проектирования
более совершенной системы управления персоналом и расчета экономической эффективности
предлагаемого проектного решения.
Объект подсистемы управления персоналом
анализируется по статистическим данным за ряд лет для установления динамики
этих показателей. Обработка статистических материалов и получение трендовых
характеристик производятся методами корреляционного или регрессионного анализа.
Динамика объекта управления прогнозируется по результатам анализа методами
экстраполяция, автокорреляция и др.
Пример возможной формы представления результатов
этапа 7 приведен в Приложении 5.
6.5. Проектирование содержания функциональной управленческой деятельности.
На основе сформулированных целей и задач подсистемы управления персоналом
проектируется содержание управленческой
деятельности. Содержание и объем функциональной управленческой деятельности
формируется на основании разработки функциональных задач и
соответствующего проектирования
документов и технического обеспечения управленческой деятельности.
Пример возможной формы представления результатов
этапа 8 приведен в Приложении 6.
6.6. Расчет численности управленческого персонала и разработка структуры
функциональной управленческой деятельности. На основании сформулированных
целей и задач подсистемы управления персоналом определяется необходимая
численность аппарата по анализируемой подсистеме управления персоналом.
Пример возможной формы представления результатов
этапа 9 приведен в Приложении 7.
6.7. Разработка
содержания нефункциональной творческой управленческой деятельности.
Для
проектирования творческой деятельности используются логические экспертные методы организационно-кадрового
проектирования команды управленческого персонала, т.е. личностные качества и
прежде всего мировоззренческая позиция, философская, политическая,
экономическая и правовая культура.
Пример возможной формы представления результатов
этапа 10 приведен в Приложении 6.
6.8. Формирование
организационной структуры подсистемы управления персоналом. Это, по сути,
заключительный этап проектирования, когда решаются основные принципиальные
вопросы формирования и функционирования анализируемой подсистемы управления персоналом. На этом
этапе окончательно устанавливается организационная структура управления
подсистемой, определяются состав и структура управленческого состава,
информационного и технического обеспечения управленческой деятельности, схемы
документооборота и информационных связей, распределение полномочий и
ответственности управленческого персонала.
Пример
возможной формы представления результатов данного этапа Приложение 8.
6.9. Разработка
рабочей документации проекта. В состав рабочей документации могут входить:
положения об основных структурных подразделениях подсистемы управления персоналом,
должностные инструкции, схемы организации рабочих мест, проект технического
оснащения системы управления, рабочие формы документов.
Пример
возможной формы представления результатов данного этапа Приложение 9.
ЛИТЕРАТУРА
1.
Егоршин А.П.
Управление персоналом. - Н-Новгород: НИМБ, 1999.
2.
Маслов Е.В.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В.Шеметова. -
М., Новосибирск: ИНФРА-М, 1999.
3. Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.
4. Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. –
М.: ИНФРА-М, 2003.
5.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. - М.:
Изд-во М.: Изд-во МГУ, 1996.
6.
Армстронг М.
Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М,
2002.
7.
Бизюкова И.В. Кадры
управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998.
8.
Бухалков М.И.
Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999
9.
Веснин В.Р.
Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 1998.
10. Волгин Н.А. Усиление социальной
направленности экономики России (актуальные проблемы, вопросы теории и
практики). - М.: Изд-во РАГС, 1998.
11. Волгин Н.А. Методика разработки и
внедрения бестарифной рыночной модели оплаты труда и ее разновидности на
предприятиях с различными формами собственности. - М.: Луч, 1991.
12. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие:
положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 2000.
13. Гончаров В.В. В поисках совершенства
управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ,
1996.
14. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление
человеческими ресурсами: Учеб.пособие для вузов /Пер. с англ. Под ред.
Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
15. Десслер Г. Управление персоналом. - М.:
Изд-во «БИНОМ», 1997.
16. Дуракова И.Б. Управление персоналом:
отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского
гос.ун-та, 1998.
17. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г.,
Пихало В.Т. Управление персоналом.-
М.: Издательский центр «Академия», 2000.
18. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К.,
Одегов Ю.Г. Персонал. - М.: Изд-во «Экзамен», 2000.
19. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К.,
Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. –
М.: Экзамен, 1999.
20. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А.
Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: Рос.экон.акад., 1998.
21. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб.
пособие. – СПб.: Северо-Запад, 1998.
22. Зудина Л.Н. Организация управленческого
труда: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М –Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.
23. Ивановская Л.В., Свистунов В.М.
Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1995.
24. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование
кадрового обеспечения системы управления машиностроительным предприятием:
Учебное пособие. – М.: МИУ, 1989.
25. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.
26. Квалификационный
справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих /Минтруд
России. – М.: Экономические новости, 1998.
27. Кибанов А.Я. Основы управления
перосналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.
28. Кибанов А.Я. Оценка экономической
эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. –
М.: МИУ, 1990.
29. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Рабочая
тетрадь к учебнику «Управление персоналом». – М.: ИНФРА-М, 2000.
30. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А.
Управление персоналом: Регламентация труда. – М.: Экзамен, 1999.
31. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление
персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М.:
Финстатинформ, 2000.
32. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В.
Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов
заочного обучения. – М.: Финстатинформ, 2000.
33. Книга
для работника кадровой службы. - М.: Экономика, 1998.
34. Трудовой
кодекс Российской Федерации.- М.:
Кодекс, 2002
35. Конвенции
и рекомендации, принятые Международной конференцией труда. Международное Бюро
Труда. - Женева, 1991.
36. Королевский М.И. Поиск и отбор
персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
37. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение
в должность. – М.: ГАУ, 1996.
38. Липатов В.С. Управление персоналом
предприятий и организаций: Учебник для вузов. – М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.
39. Межотраслевые
рекомендации по разработке рациональных режимов труда и отдыха. – М.: НИИ
труда, 1973.
40. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: персонал. М.: Дело, 1998.
41. О
занятости населения в РФ (в редакции ФЗ от 20 ноября 1999 №195-ФЗ) // Собрание
законодательства РФ. 1999. - № 47. Ст.5613.
42. О
Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений
в редакции ФЗ от 1 мая 1999 г. № 92-ФЗ). - //Бюллетень Минтруда РФ. –
1999. - № 5.
43. Общероссийский
классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК
016-94. – М.: Минтруда РФ, 1995.
44. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление
персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.
45. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности:Учебное
пособие для вузов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002.
46. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Митрофанов Н.Г.
Рынок труда и социальное партнерство. - М.: Хронограф, 1998.
47. Основы
управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.
48. Персонал:
проблемы становления и развития в
современной России. - М.: Рос.экон.акад., 1998, кн. 1-2.
49. Поршнев А.Г. Управление инновациями в
условиях перехода к рынку. – М.: РИЦЛО «Мегаполис-Контакт», 1993.
50. Прием
и увольнение работников: Пособие для рук., нач.отд.кадров. – М.: Ассиана, 1995.
51. Пугачев В.П. Руководство персоналом
организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998.
52. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент:
зарубежный и отечественный опыт.- М.:
Хронограф, 1996.
53. Пушкарев Н.Ф. Формирование кадровой
политики коммерческого банка: отечественный и зарубежный опыт. - М.: Хронограф,
1998.
54. Резник С.Д., Соколов С.Н., Удалов Ф.Е.,
Бондаренко В.В. Персональный менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп.
– М.: ИНФРА-М, 2002.
55. Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В. Рынок
труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда: Учебное пособие / Под
ред. А.И.Рофе. – М.: МИК, 1998.
56. Руденко Г.Г., Кулапов М.Н., Карташов С.А. Рынок
труда: Учебник. – М.: Изд-во Рос.экон.акад., 1997.
57. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И.,
Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление перосналом: Учеб.пособие. –
Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001.
58. Сотникова С.И. Управление карьерой:
Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.
59. Технология
управления персоналом. - М.: Изд-во «Экзамен», 2000.
60. Управление
персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.
61. Управление
персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. –
М.: ИНФРА-М, 2001.
62. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера
по кадрам.- М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998.
63. Яхонтова Е.С. Эффектиные технологии
управления персоналом. – СПб.: Питер, 2003.
Приложение 1
Пример возможной
формы представления результатов на этапе 1
«Анализ и прогноз динамики внешней ситуации»[1]
1.Общая характеристика организации.
Рекламно-посредническая
фирма (РПФ) работает на рынке инноваций, занимается продажей новейших
технологий, производственных систем, оборудования.
РПФ -
самостоятельная коммерческая структура, занимающаяся посреднической
деятельностью, изготовлением рекламных роликов, демонстрационных комплексов и
тренажеров по заказу организаций и использующая их для рекламы товаров
заказчиков или представляющая их в пользование третьим лицом - покупателям (в
случае обучения), а также представляющая покупателям дополнительные услуги в
виде сопровождения проданного оборудования, технологий. Свою деятельность РПФ
осуществляет на основе прямых договоров
с заказчиками. Основные задачи РПФ - поиск покупателей, продажа товара
заказчиков.
Фирма недавно
создана и выходит на рынок, поэтому ее целью на год является «занять к концу
первого года работы нишу на рынке продавцов нововведений».
Численность
персонала на начальный период работы фирмы 41 человек. Но в дальнейшем
прогнозируются рост объема работ фирмы, появление новых функций, для чего
понадобится дополнительный персонал.
2. Финансовое состояние РПФ. На основании данных о
предполагаемых затратах и доходах можно построить график рентабельности
(рис.1).
Как видно из
графика, затраты фирмы полностью окупятся при заключении фирмой 249 контрактов.
Такое количество контрактов, по оценкам экспертов, фирма сможет заключить к
двадцать первому (21) месяцу своей работы.
Затраты/доходы
600
400
200
0 60 130 190 250 310 370 430 количество договоров
Рис.1.
График рентабельности
Помимо точки самоокупаемости следует рассмотреть более точные показатели (такие, как денежные
потоки). Для этого необходимо учесть все капитальные вложения, текущие затраты и доходы фирмы
(рис.2).
Вложения/
прибыль
60
40
20
квартал
0
Из рис. 2. видно, что к третьему кварталу работы РПФ будет
получать прибыль и у нее появится
возможность расширить штат сотрудников.
Данные расчета доходности фирмы представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Расчет доходности РПФ
|
Доходность
|
%%
|
|
Доходность за месяц
|
5
|
|
Доходность за год по
сложному %
|
102,6
|
|
Доходность за год по
простому%
|
61
|
Таким образом,
деятельность фирмы экономически целесообразна. Вложение денежных средств в ее
деятельность является прибыльным и приносит доход больший, чем вложения под
банковский процент.
Приложение 2
Пример возможной формы представления
результатов на этапе 2 «Анализ и прогноз
состояния и динамики трудового
потенциала организации»
1.Характеристика персонала
компании «Т»
Компания
“Т” успешно работает на российском рынке более шести лет, специализируясь на
продаже, наладке и обслуживании широкого спектра оборудования для любых
магазинов и супермаркетов, павильонов и аптек, хлебопекарен и профессиональных
кухонь, ресторанов, баров и кафе.
Таблица
1
Динамика качественных и
количественных показателей персонала компании «Т» за 200__- 200___ год
|
№ п/п
|
Показатель
|
200_г.
|
200_г.
|
200_г.
|
|
Служащие
|
Рабо-чие
|
Служащие
|
Рабо-чие
|
Служащие
|
Рабо-чие
|
|
Ру
|
Сп
|
Ти
|
Ру
|
Сп
|
Ти
|
Ру
|
Сп
|
Ти
|
|
1
|
Численность персонала,
%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Средний трудовой стаж в компании,
лет
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Численность работников с высшим
образованием, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Численность работников с профессиональным высшим
образованием, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
Численность работников, получающих
высшее образование, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Численность
работников с незаконченным высшим образованием, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Численность
работников со средним специальным образованием, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
Численность
работников со средним образованием, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9.
|
Численность
работников с неполным средним образованием, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
Средний
возраст, лет
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого (по
строкам 3,6,7,8)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Примечание: Ру – руковдители, Сп –
специалисты, Ти – технические исполнители
Численность компании «Т» выросла за последний год на ____%, что непосредственно связано с
открытием новых торговых залов, с переходом компании в фазу дифференциации,
когда происходит «онаучивание» системы управления организацией.
Сложившийся уровень
текучести персонала в компании «Т» за 200__ - 200__ г. составляет ____% в год.
Это можно объяснить ориентированностью кадровой политики на формирование
относительно стабильного трудового коллектива, на максимальную интеграцию сотрудников,
прикрепление их к компании. В данной ситуации показатель уровня текучести
характеризует не только качество управления в организации, но и высокую степень
удовлетворенности персонала сложившимися условиями труда и взаимоотношениями с
руководством.
Анализируя трудовой потенциал персонала
компании «Т», можно отметить следующее.
Средний возраст руководителей (32,10 лет) и
специалистов (29,07 лет) несколько ниже примерной нормы: 35 – 38 лет. Говоря об
этапах карьерного развития, руководители уже достигли уровня
«профессионализма», а специалисты «Т» находятся в стадии «достижение успеха».
30-40-летний возраст человека – «период напряжения, организации,
последовательности и постоянства в однажды выбранном направлении». Как правило,
в это время имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост
квалификации, проявляется готовность бороться за достижения и результаты, что
имеет немаловажное значение для обеспечения успешной работы компании.
Средний возраст специалистов по продажам 28,4
года. Это – период развития основных профессиональных способностей, обычно в
этом возрасте профессиональные планы становятся «одноцелевыми при
поливариантности путей достижения профессиональных целей». Важным моментом
является создание молодым людям в возрасте 23-30 лет условий для познания как
можно большего количества профессиональных ситуаций и развития умения
справляться с самыми различными трудностями. Иначе говоря, создать в
организации систему горизонтальной ротации.
В целом по организации средний возраст –
35,18 лет (стадия «профессионализм»), что говорит о реалистичности взглядов на
трудовую деятельность, на достижение профессиональных и организационных целей,
как правило, наличии профессионального опыта, о возможности дальнейшего
развития и использования человеческого капитала.
Доля руководителей с общим стажем по данной
профессии (специальности) более пяти лет и со стажем работы в данной
организации более трех лет составляет 24% (примерная норма – 25%), что
свидетельствует о достаточном опыте данной группы сотрудников и положительном воздействии на эффективность работы.
Об уровне образованности персонала компании
«Т» говорит коэффициент образования,
отражающий соотношение количества служащих с высшим профессиональным
образованием и общего числа служащих, - 0,42. Тот факт, что меньше половины
служащих имеет высшее профессиональное образование, компенсируется наличием
практического опыта, личностными и деловыми качествами, обеспечивающими
успешное функционирование компании.
На
профессионализм выполнения своих функций специалистов по продажам указывает коэффициент
повышения квалификации (1,0), показывающий отношение численности специалистов
по продажам, прошедших профессиональное обучение (по направлениям в
ассортименте, по технологии интенсивных продаж), к общей численности
специалистов по продажам. Необходимо отметить, что среди специалистов по
продажам с высшим образованием – 84,62%, в том числе больше половины имеют
высшее профессиональное образование (72,73%), незаконченное высшее и среднее
специальное имеет 7,69% и 7,69% всей численности специалистов по продажам.
Средний стаж работы у специалистов по продажам в области продаж составляет 1,9
года, работы в компании «Т» - 1,2 года, у старших специалистов по продажам
– 2,9 лет и 1,25 года соответственно.
Величина среднего стажа работы в занимаемых в
настоящий момент должностях, равная 1,7 года, предопределяется этапом
организационного развития компании, когда увеличивается объем работы, создаются
новые службы.
Характеризуя
трудовой потенциал компании «Т», можно отметить наличие неплохих возможностей, резервов,
которые могут быть мобилизованы для дальнейшего достижения целей организации.
2. Особенности
и тенденции управления торговым персоналом Практика управления персоналом в компании «Т»
позволяет обозначить несколько ее видов управленческих воздействий - найм
(подборе, отборе, после проверочных испытаний или испытательного срока),
расстановка сотрудников, обучение, оценка, стимулирование. ….
В компании «Т» вопросами найма занимается
менеджер по персоналу, сотрудничая с руководителями соответствующих
подразделений. Должность менеджера по персоналу как самостоятельное звено
выделилась сравнительно недавно – полтора года назад. В соответствие с
должностной инструкцией, в обязанности менеджера по персоналу входит поиск,
проведение первичных собеседований с кандидатами, первичный отбор соискателей
на вакантные позиции, содействие в адаптации новым сотрудникам (знакомство с
принципами корпоративной культуры компании, введение в должность).
Оценка кандидатов на вакантную должность в
компании «Т», как правило, содержит несколько этапов: первичный отбор – анализ
анкетных данных; отбор - собеседование с менеджером по персоналу, тестирование
(в отдельных случаях); наведение справок о кандидате; собеседование с
руководителем компании (в отдельных случаях) и подразделения; испытание;
решение о приеме на работу. Другими словами, оценку при найме можно представить
следующими основными стадиями: определение требований к кандидату, оценка
кандидата, сравнение результатов оценки с требованиями и принятие кадрового решения
(рис. 1). В соответствие с этапами можно отметить несколько видов оценки в
процессе найма (рис. 2).
Рис.1 Основные стадии оценки при найме
Рис. 2
Виды оценки при найме
Прежде, чем приступать к первичному отбору
кандидатов, менеджер по персоналу совместно с будущим непосредственным
руководителем кандидата детализирует требования, предъявляемые вакантным
рабочим местом к претенденту на его занятие. В своей работе по формированию
требований менеджер по персоналу и непосредственный руководитель используют
должностные инструкции (в случае отсутствия - должностные инструкции
разрабатываются), по мере необходимости составляется спецификация работы,
определяющая квалификационные и личностные требования к работнику.
Первичный отбор (оценку претендентов)
менеджер по персоналу осуществляет на основе анализа информации, содержащейся
в заполненных кандидатами анкетах и
резюме, с точки зрения ранее определенных требований. Первичный отбор (оценку
претендентов) менеджер по персоналу осуществляет на основе изучения
информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах и резюме, и
сравнения фактических данных с ранее определенными требованиями.
Например, при подборе кандидатов на должность
специалиста по продажам компания «Т» выдвигает следующие требования:
образование – высшее специальное или техническое (предпочтение отдается дневной
форме обучения), возраст – от 24 до 35 лет, опыт продаж - не менее одного года (предпочтительнее на
рынке технической продукции), деловые
качества – высокий интеллектуальный и культурный уровень, высокий уровень
коммуникативных способностей, владение персональным компьютером (табл. 3).
Анализ анкетных данных является простым,
дешевым и достаточно эффективным методом оценки кандидатов при первичном
отборе. В то же время этот метод
достаточно приблизителен в оценке действительного уровня коммуникабельности,
интеллектуальных способностей, внешних данных, трудового потенциала претендента на должность.
Определив число кандидатов, с которыми
компания могла бы работать персонально, менеджер по персоналу проводит
индивидуальное собеседование (как правило, «один на один») с целью оценки
степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности
выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста
и развития, способности адаптироваться в компании, знакомства с ожиданиями
кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Менеджер по персоналу комбинирует элементы
различных видов собеседований: биографического, ситуационного,
структурированного. В отдельных случаях менеджер по персоналу проводит
проверочные испытания (на предмет знания персонального компьютера),
тестирование с целью выявления управленческого потенциала.
Критерии отбора кандидатов на должность
специалиста по продажам представлены в табл. 1.
Таблица 1
Требования, предъявляемые к кандидатам на
должность специалиста по продажам
|
Критерий отбора
|
Необходимо
|
Желательно
|
Нежелательно
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
Образование:
|
|
|
|
|
§ высшее
|
V
|
|
|
|
§ высшее техническое
|
|
V
|
|
|
§ дневная форма обучения
|
V
|
|
|
|
Опыт продаж не менее 1
года
|
V
|
|
|
|
Личностные и деловые
качества
|
|
|
|
|
§ высокий уровень
коммуникативных способностей
|
V
|
|
|
|
§ высокий интеллектуальный и
культурный уровень
|
V
|
|
|
|
§ вежливость,
доброжелательность
|
V
|
|
|
|
§ стрессоустойчивость
|
V
|
|
|
|
§ агрессивность
|
|
|
V
|
|
§ управленческие навыки
|
|
V
|
|
|
Внешние данные:
|
|
|
|
|
§ аккуратность
|
V
|
|
|
|
§ опрятность
|
V
|
|
|
|
§ представительность
|
V
|
|
|
|
Речь:
|
|
|
|
|
§ внятность
|
V
|
|
|
|
§ последовательность
(логичность)
|
|
V
|
|
|
§ выразительность
|
|
V
|
|
|
Темперамент:
|
|
|
|
|
§ холерик
|
|
V
|
|
|
§ сангвиник
|
V
|
|
|
|
§ флегматик
|
|
|
V
|
|
§ меланхолик
|
|
|
V
|
|
Навыки деловых переговоров
|
|
V
|
|
|
Соответствие
корпоративному духу компании
|
V
|
|
|
По результатам собеседования менеджер по
персоналу пишет заключение в произвольной форме, принимает решение о рекомендации кандидата для дальнейшего
собеседования либо о рассмотрении
кандидата на другую должность, либо о приеме на работу, либо об отказе. По мере необходимости наводятся
справки о кандидате у компетентных людей.
Как видно, субъект оценки (менеджер по
управлению персоналом) на первых двух стадиях отбора оценивает объект
(кандидатов на вакантную должность) посредством следующих методов: анализа
документальной информации, метода
личного контакта, тестирования и игрового метода. При данных двух видах оценки
происходит сопоставление личностных и деловых качеств (содержание оценки)
кандидата на вакантную должность и требований, предъявляемых работой.
Приложение
3
Пример возможной формы представления результатов на этапе 3 «Организационно-функциональный и кадровый
анализ подсистемы управления персоналом в действующей организации»[2]
Факторы появления дополнительной
потребности в персонале. РПФ предполагает расширить комплекс
предоставляемых ею услуг, увеличить объем работ. Кроме того, по мере роста
фирмы и ее экспансии на рынке неизбежно наступает момент, когда требуется
передача части функций, ответственности и полномочий новым подразделениям.
Важно заранее предусмотреть все эти изменения и учитывать их при разработке
оргструктуры фирмы. Из табл.1 видна возможная эволюция оргструктуры РПФ.
Таблица
2
|
Название
отдела
|
Начало
деятельности
|
Расширение
|
|
Отдел
контрактации
|
+
|
|
|
Отдел
изготовления рекламной продукции
|
+
|
|
|
Отдел
сопровождения
|
|
+
|
|
Отдел
технического обеспечения
|
|
+
|
|
Отдел
управления персоналом
|
+
|
|
|
Бухгалтерия
|
+
|
|
|
Отдел
обучения
|
|
+
|
Оргструктура фирмы может изменяться со временем, что зависит от
ряда факторов, в т.ч. от наличия денежных средств на начальном этапе
деятельности фирмы и необходимости в том или ином отделе в этот период. На рис.1. приведена
оргструктура РПФ.
Приложение
4
Пример возможной формы представления результатов этапов 4, 5, 6
«Определение цели подсистемы
управления персоналом», «Декомпозиция цели подсистемы управления персоналом по
элементам производственных процессов или организационным условиям
деятельности», «Формулировка задач подсистемы управления персоналом»[3]
Миссия (основная общая цель фирмы).
«Мы - эффективный посредник по продаже новейших технологий, производственных
систем и оборудования; если Вы нуждаетесь
в наших услугах, мы поможем Вам, используя для этого новые
информационные технологии, постоянно растущий потенциал сотрудников,
предоставляя широкий ассортимент услуг».
Главная цель по управлению персоналом
- обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на
высоком уровне квалификацию персонала, создать сотрудникам условия для
эффективной работы.
Декомпозиция данной цели представлена на рис. 4.
Главная цель
Рис.4.
«Дерево» целей по управлению персоналом для РПФ
Декомпозиция главной цели предусматривает выделение:
1. Внешние цели, связанные с отношениями фирмы с окружающей
средой (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с
государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.).
1.1. Установление контактов с профсоюзами и направленная на
выявление и предупреждение возможных трудовых конфликтов, подготовка
предложений руководству фирмы о соответствующей линии поведения с учетом
заключенных тарифных соглашений.
1.2. Изучение положения на рынке труда, тенденций развития новых
технологий, требований к опережающей подготовке кадров.
1.2.1. Разработка перспективных требований к вакантным
должностям и кадровому составу. Составление должностных инструкций по новым
должностям и личностных спецификаций.
1.2.2. Непрерывное последовательное планирование в области
внешней и внутренней занятости; профессиональный кадровый маркетинг.
1.3. применение на практике законодательных требований к охране
окружающей среды, эргономике и эстетике. Проектирование рабочих мест с учетом
ценностных ориентаций в обществе, изменений на рынке труда, в условиях труда и
технике безопасности.
2. Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение
отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой,
совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний,
решение социальных вопросов и т.п.)
2.1. Разработка мер по увеличению денежных доходов, а также
других льгот и благ.
2.1.1. Создание и непрерывное совершенствование структуры
заработной платы с учетом социальных льгот.
2.1.2. Повышение гибкости системы начисления надбавок.
2.1.3. Разработка отдельных статей коллективного договора,
касающихся вопросов материального вознаграждения с учетом социальных льгот,
изменений на рынке труда, результатов аттестации и уровней должностей в
организации.
2.2. Разработка мер по удовлетворению социально-культурных
запросов персонала.
2.2.1. Удовлетворение социально-бытовых потребностей и
физическое развитие персонала.
2.2.2. Организация страхования жизни и здоровья персонала.
2.3. Обеспечение рациональной структуры коллектива, поддержание
благоприятного микроклимата.
2.4. Обеспечение общеобразовательного, профессионального роста
работников.
2.4.1. Выявление потенциальных возможностей персонала
и определение путей продвижения по служебной лестнице.
2.4.2. Повышение квалификации кадров.
2.4.2.1. Актуализация профессиональных знаний.
2.4.2.2. Организация профессионального и социального обучения.
2.4.3. Аттестация рабочих мест и должностей, оптимизация
расстановки кадров: перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на
более высокие должности, увольнение.
Приложение 5
Пример возможной формы представления
результатов на этапе 7
«Описание внутриорганизационного объекта подсистемы управления
персоналом»
Характеристика текущей
периодической оценки продавцов-консультантов компании «Т»
В начале 200__ года в торговой компании «Т» была разработана и введена
текущая периодическая оценка продавцов-консультантов с целью наиболее
эффективного управления персоналом (выявления пробела в знаниях, умениях; для
организации морального и материального стимулирования; для определения
рациональности использования работников в данной должности).
Рассмотрим основные элементы текущей периодической оценки. Субъектом
выступает непосредственный руководитель – заведующий магазином - оценивающий
результаты деятельности, личностные и деловые качества (содержание оценки)
продавцов-консультантов (объект оценки). Процедурой оценки персонала
предусмотрено проведение данного мероприятия раз в год. Нужно отметить, что от очередной
оценки освобождаются работники, проработавшие в занимаемой должности менее
шести месяцев, а также беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте
до полутора лет.
Заведующий магазином оценивает продавцов на рабочем месте по
показателям, разработанным менеджером по персоналу. Система показателей
включает: профессиональные навыки и умения; прилежность, участие в работе;
поведение с коллегами и покупателями; надежность, ответственность; качество
работы; нагрузка (количество продаж); инициативность, способность решать
проблемы (рис.1). Каждый показатель оценивается по пятибалльной шкале, каждое
числовое значение имеет краткую характеристику.
Исходя из этого, можно считать, что данные показатели оцениваются
посредством метода оценочных шкал с описанием количественной оценки. Заполнив
оценочный лист, заведующий магазином передает его менеджеру по персоналу,
который производит обработку результатов.
На основе полученных результатов менеджер по управлению персоналом
определяет средний уровень оценки, формирует группы продавцов-консультантов:
1 группа: со средней оценкой от 4,5 до 5,0;
2 группа: со средней оценкой от 4,0 до 4,5;
3 группа: со средней оценкой от
3,5 до 4,0;
4 группа: со средней оценкой меньше 3,5.
Внутри первой группы особо выделяют работников со средним баллом от 4,9
до 5,0, которым присваивается высшая категория, рассматривается вопрос о
повышении в должности, выплачивается
разовая премия (20% к окладу). По результатам оценки показателей в данную
группу было зачислено 1,9% оцениваемых. Средний балл от 4,5 до 4,8 получило
59,74%. С продавцами, отнесенными ко второй и третьей группе, проводятся
дополнительные занятия с целью помочь скорректировать выявленные замечания и
повысить мотивацию, стремление к лидерству. Продавцы, отнесенные к третьей
группе (10,39%), дополнительно направляются на внеочередные тренинги (например,
«Искусство продаж»).
Результаты проведенной оценки работникам сообщает заведующий магазином.
При возникновении возражений у работников проводится дополнительное собеседование,
в ходе которого возможен пересмотр результатов и, соответственно, решений.
Используя данные
проведенного анализа существующих видов оценки в торговых организациях, можно
сделать следующий вывод.
Говоря о текущей периодической оценке продавцов-консультантов
в торговой компании «Т», среди положительных аспектов следует выделить
использование метода оценочных шкал с описанием количественной оценки.
Применение данного метода сужает поле интерпретации числового обозначения
выраженности показателя у субъекта оценки, что позволяет повысить объективность
оценивания персонала компании. Кроме того, оценка продавцов-консультантов носит
комплексный характер, т.к. осуществляется на основе показателей,
характеризующих личностные и деловые
качества работников, результаты труда.
В то же время в компании отсутствует документ,
регламентирующий проведение оценки персонала. По мнению автора данной работы,
разработка такого документа должна лежать в основе формирования системной
оценки персонала в организации.
Вместе с тем
объективность результатов оценки снижается по причине неясности весовой
значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих
эффективному выполнению должностных обязанностей.
При оценке сотрудников только непосредственным руководителем
велика вероятность проявления субъективизма в связи с отсутствием опыта в
данной области, недостаточности специальных знаний для квалифицированного
проведения оценки персонала, возможной личной заинтересованностью в результатах
оценки и т.д.
Таким образом, в торговых компаниях существуют резервы для
совершенствования в данном направлении.
Приложение
6
Приложение
7
Примеры возможной формы представления результатов этапа 9 «Расчет численности управленческого персонала
и разработка структуры функциональной управленческой деятельности»
Затраты
времени на выполнение отдельных функций
можно определить различными методами: нормативным, опытным, экспертным и
т.п. Для более точного расчета трудоемкости каждая функция разбивается на
управленческие процедуры (операции, действия), по которым строится оперограмма.
Таблица
1
Оперограмма
аттестации работника на присвоение квалификационной категории[4]
|
№ п/п
|
Операции
|
сотрудники
|
Руководитель отдела
|
СУП
|
бюро учета кадров
|
Соци-ально-психо-логиче-ская
лабора-тория
|
Трудоемкость на ед. объе-ма
ра-боты, дн.
|
Объем рабо-ты за год
|
Общая трудоемкость за год, дн.
|
|
     1.
|
Представле-ние сотруд-ника на
аатестацию
|
|
служебная
|
|
кадро-вая справ-ка
|
|
1
|
60 чел.
|
60
|
|
        2.
|
Формирова-ние пакета документов
|
отчет
|
аттес-тацио-нные анкеты
|
|
|
тести-рова-ние
|
2
|
60 па-кетов доку-ментов
|
120
|
|
  3.
|
Формирова-ние аттеста-ционной
комиссии
|
|
|
|
|
|
3
|
6 комис-сий
|
18
|
|
        4.
|
Решение о присвоении сотруднику
квалификаци-онной категории
|
Инфор-мация о при-свое-нии
катего-рии
|
Инфор-мация о при-свое-нии
катего-рии
|
|
результаты в личное дело
|
|
0,5
|
60 реше-ний
|
30
|
|
 5.
|
Утверждение результатов
аттестации расплоряже-нием руководителя
|
|
|
проект распо-ряже-ния
|
|
|
0,5
|
6 распо-ряже-ний
|
3
|
Приложение
8
Примеры возможной формы представления результатов этапа 11 «Формирование организационной структуры
подсистемы управления персоналом»
Пример 1
В связи с тем, что фирма небольшая, все функции по управлению персоналом выполняются в
основном в отделе управления персоналом. однако новые цели/функции - 1.2.1,
1.2.2, 2.1.2, 2.2.2, 2.4.3., 2.4.2.2. - необходимо закрепить за отдельными
звеньями и должностными лицами:
- цель 1.1. должна быть реализована путем создания совета
трудового коллектива и выхода его представителя в органы территориального фонда
независимых профсоюзов РФ;
- цели 1.2.1, 1.2.2,
2.4.3 должны быть реализованы отделом
управления персоналом путем их конкретизации в виде задач и функций отдела;
- цели 2.1.2, 2.2.2 должны быть закреплены за бухгалтерией
фирмы;
- цель 2.3. может быть достигнута совместными усилиями
руководителя фирмы (генерального директора) и начальника отдела управления
персоналом;
- цель 2.4.2.2 конкретизирована до функции, выполнение которой
возложено на отдел обучения.
Пример 2
Таблица 1
Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими
подразделениями организации
|
Наименование
функций управления персоналом
|
Функциональные
подразделения и должностные лица
1
2 3 4 5
6 7 8 9 10 11
|
|
1.
Подбор и расстановка кадров
|
У
|
|
|
|
|
О
|
|
|
|
С
|
Р
|
|
2.
Составление плана потребности в персонале
|
П
|
П
|
П
|
П
|
П
|
О
|
П
|
П
|
П
|
Р
|
|
|
3.
Оформление приема, перевода, увольнения работников
|
|
С
|
|
С
|
|
О
|
|
С
|
|
С
|
Р
|
|
4.
Изучение причин текучести кадров
|
|
|
|
|
П
|
О
|
П
|
|
|
Р
|
|
|
5.
Осуществление контроля за использованием персонала
|
|
|
|
|
П
|
О
|
У
|
|
|
Р
|
|
|
6.
Создание резерва кадров и его обучение
|
|
|
|
|
|
О
|
|
|
|
Р
|
|
|
7.
Ведение учета личных дел
|
|
|
|
|
|
О
|
|
С
|
|
Р
|
|
|
8. Оформление
документации для награждения
|
У
|
|
|
С
|
У
|
О
|
|
|
П
|
С
|
Р
|
|
9.Осуществление
работы по профессиональному продвижению
|
П
|
П
|
П
|
П
|
П
|
О
|
П
|
П
|
П
|
С
|
Р
|
|
10.
Рассмотрение писем, жалоб, заявлений
|
|
|
П
|
|
|
О
|
|
|
|
С
|
Р
|
|
11.
Осуществление трудовой мотивации
|
П
|
П
|
П
|
П
|
П
|
О
|
П
|
П
|
П
|
С
|
Р
|
|
12.
Совершенствование стиля и методов работы с персоналом
|
|
|
|
|
|
О
|
|
|
|
С
|
РР
|
|
13.Анализ
профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.
|
П
|
П
|
П
|
П
|
П
|
О
|
П
|
П
|
П
|
Р
|
|
Примечание:
1- юридический отдел; 2 - отдел безопасности; 3 - канцелярию; 4 - финансово-экономический отдел; 5 - отдел
социально-бытового обслуживания; 6 - отдел управления персоналом; 7 -
лабораторию социологических исследований; 8 - бухгалтерию; 9 - второй отдел; 10
- начальник отдела управления персоналом; 11 - руководитель организации; О -
отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает
и оформляет окончательный документ; П - представляет исходные данные,
информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции; С
- согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе
выполнения функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ
Приложение
9
Примеры возможной формы представления результатов этапа 12 «Разработка рабочей документации проекта»
Форма 1
Описание работы
1. Характеристики:
Организация/Отдел/ Подразделение
Название
должности/Разряд/категория должности
Дата разработки описания работы
2. Цель работы
3. Основные должностные
требования/обязанности
4. Деятельность по должности
5. Описание требований и условий
деятельности:
- ответственность за наблюдение и контроль
- принимаемые решения
- получаемый контроль
- сложность работы
- особые условия
- контакты
- творческая работа
- образование
- опыт
- другие факторы (структура отдела)
Документ
подготовлен___________________________________________
Копии переданы:
Руководитель_____________Сотрудник_____________
Согласовано:
Руководитель_____________Сотрудник_____________
Форма 2
Должностная инструкция
1.
«Общие положения»
2.
«Должностные обязанности»
3.
«Права»
4.
«Ответственность»
5.
«Основное
взаимосвязи должностного лица»
Документ
подготовлен___________________________________________
Копии
переданы: Руководитель_____________Сотрудник_____________
Согласовано:
Руководитель_____________Сотрудник_____________
Форма 3
Личностная спецификация для специалиста
1. Физический облик (возраст,
внешний вид, внешность).
2. Достижения (образование, опыт
работы, навыки).
3. Интеллект (компетентность в
вопросах, память, речь, т.п.)
4. Специальные способности (ПК,
знание иностранных языков, вождение автомобиля)
5. Интересы.
6. Черты характера.
7. Внешние условия
(жилищно-бытовые, возможность командировок, т.п.)
Формы 4
Пример описания работы по должности
«Специалист по кадрам»
Наименование должности - специалист по кадрам.
Подчиняется начальнику отдела управления персоналом банка.
Ответственность за подчиненных отсутствует.
Общая цель работы - обеспечить эффективные и своевременные отчеты
руководству банка по вопросам состояния и использования персонала и
взаимоотношений с внешними органами по труду и занятости.
Основные обязанности и задачи:
1. Анализировать любые
организационные изменения в банке, составлять отчеты для руководства (ежемесячно).
2. Поддерживать полезные рабочие
контакты со всеми сотрудниками банка, нести ответственность за введение в
должность новых сотрудников, организацию собраний работников, программы первой
помощи и за объяснение программы льгот банка.
3. Развивать и поддерживать
отношения с агентствами по трудоустройству.
4. Обеспечить эффективную работу
программ льгот банка.
5. Повышать имидж банка на
локальном рынке труда как хорошего работодателя, обеспечивать контакты с
местными властями, школами, колледжами, вузами.
6. Предоставлять услуги в специальных областях трудовых ресурсов для
руководителей, которые отвечают за эти вопросы в филиалах банка.
7. Организовывать специальные
программы банка и управлять ими в целях удовлетворения нужд работников в пределах сметы текущих затрат.
8. Содействовать определению и
системному представлению требований обучения, обсуждая и согласовывая вопросы
управления, открытия и закрытия курсов обучения совместно с менеджером по
обучению.
9. Отбирать и нанимать административных работников, служащих,
мастеров для обучения.
Рабочие взаимоотношения.
|
Тип контакта
|
Частота
|
цель
|
|
Внутренние контакты
|
|
|
|
Руководство банка
|
Ежедневно
|
Отчет/информация
|
|
Бухгалтерия и финансовый отдел
|
Ежемесячно
|
Отчет/информация
|
|
Сотрудники филиалов банка,
ответственные за кадры
|
Специально
|
Отчет/решение
проблем
|
|
Коллеги
|
Ежедневно
|
Информационный обмен/решение
проблем
|
|
Работники на всех уровнях банка
|
Ежедневно
|
Информационный обмен/решение
проблем
|
|
Внешние контакты
|
|
|
|
Основные партнеры
|
Еженедельно
|
решение проблем
|
|
Служба сервися
|
Специально
|
Переговоры/ информационный
обмен/
решение проблем
|
|
Внешние организации
|
Специально
|
Переговоры/ информационный
обмен/
решение проблем
|
Показатели ответственности:- платежные ведомости банка на сумму 100
тыс.у.е.;
- специальный бюджет отдела
управления персоналом на сумму 20 тыс.у.е.
Документ
подготовлен___________________________________________
Копии переданы:
Руководитель_____________Сотрудник_____________
Согласовано:
Руководитель_____________Сотрудник_____________
Форма
5
Требования
к претендентам на должность
|
Требования к
претендентам
|
Градация по
важности
|
|
|
очень важно
|
важно
|
желатель-но
|
|
I. Профессиональные предпосылки, образование:
1. Наличие высшего образования
2. Другие виды образования
3. Иностранные языки
4. Опыт профессиональной
деятельности (с указанием стажа работы в следующих областях)
5. Специальные знания
|
х
х
|
х
|
х
х
|
|
II. Личностные предпосылки:
6. Логико-аналитические
способности (способность анализировать конкретный круг проблем и делать по
ним выводы)
7. Приспособляемость
(способность к многовариантной проработки проблем при возникновении различных
ситуаций)
8. Организационные способности
(способности к рациональному планированию и организации выполнения работы,
определению приоритетности заданий, распределению заданий с учетом
возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного
результата)
9. Личностная инициатива
(умение проявлять инициативу, высказывать идеи в связи с ситуациями)
10. Способность к принятию
решений (степень самостоятельности при принятии решений, готовность
отстаивать свои решения несмотря на внешнее сопротивление)
11. Умение вести переговоры с
партнерами
12. Способность к нагрузкам
)умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в
условиях больших нагрузок)
13. Навыки риторики и
письменной работы (способность к ведению совещаний, семинаров, умение кратко
и ясно выражать мысли, убедительный стиль, обмен письменной информацией в трудных случаях, умение дать
письменное заключение о запросах внешних адресатов)
14. Мотивационные функции
(умение побуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение
результатов без травления внешнего окружения, адекватная оценка сотрудников)
15. Стиль общения
(корректность, открытость, коммуникабельность, готовность оказать помощь и
поддержку в решении проблем)
|
х
х
|
х
х
х
х
х
х
х
|
х
|
Форма 6
Положение о структурном подразделении
- Общие
положения
- Функции
подразделения
- Права
- Ответственность
Таблица
Пример определения
затрат на осуществление функций ОВКиК
|
Полное
наимено-вание функций ОВКиК
|
Виды докумен-тов,
форм или данных, выходя-щих из ОВКиК в течение года по функции
|
Виды до-кументов,
форм или данных, поступаю-щих в ОВКиК для обра-ботки и составле-ния данного
документа (формы) по функции
|
Подразде-ление или
организа-ция, отку-да посту-пают до-кументы, формы или исходные данные
|
Куда
на-правляют-ся обра-ботанные или
соста-вленные докумен-ты или данные по функции
|
Техниче-ские
средства, с помо-щью которых произво-дится обработка докумен-тов, форм или
данных
|
Количе-ство
техниче-ских средств, их стоимость и доля амортиза-ции, при-ходящая-ся на
выполне-ние функции
|
Должно-сти,
участвую-щие в обработке или соста-влении документа, формы или данных по
функции, их долж-ностнлой оклад
|
Периодичность
обработки или соста-влении документа, формы или данных по функции
|
Затраты труда на
обработку или соста-вление документа, формы или данных по функции каждого
исполнителя в течение года, час.
|
Затраты на
обработку или соста-вление документа, формы или данных по функции в течение
года с учетом ТС и отчислений на соцстрах, руб
|
|
Определение
потребности в комплектующих
|
Годовые расчеты
потребностей
|
Производственная
программа, нормы расхода, ведомость согласования, данные складского учета
|
ПЭО, ПДО, ОГТ, ОГК,
цехи, склады
|
Вышесто-ящая
организа-ция
|
Счетная машинка,
компью-тер
|
1 шт. 2000руб.
1 шт 20000руб.
380руб
|
Ст.эконо-мист 2500
руб., эко-номист 2000руб.
|
Ежегодно 1раз
|
160
160
|
3593
|
[1]
Управление персоналом
организации:Практикум: Учеб.пособие /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М,
2001. – С.65-67
[2]
Управление персоналом
организации: Практикум: Учеб.пособие /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М,
2001. – С.67-68
[3]
Управление персоналом
организации: Практикум: Учеб.пособие /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М,
2001. – С.68-70
[4]
Управление персоналом
организации: Практикум: Учеб.пособие /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М,
2001. – С.80