СОДЕРЖАНИЕ

Ситуация 1. 2

Ситуация 2. 6

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 10

Ситуация 1

Известна следующая информация о положении дел в организации:

АКТИВЫ (по состоянию на 30.09.2004 г.), тыс. руб.:

1)    Основные средства – 100 000;

2)    Запасы товаров – 63 600;

3)    Дебиторская задолженность, срок погашения которой до 12 мес. – 10 000;

4)    Денежные средства – 12 000.

Текущих обязательств – нет.

Предполагаемый объем реализации, в тыс. руб.:

сентябрь	40 000
октябрь	48 000
ноябрь	60 000
декабрь	80 000
январь	36 000

Способ реализации следующий: объем продаж в кредит составляет 25 % от общего объема (75 % за наличные или через банк). Предполагаем, что вся задолженность по реализации в кредит погашается в течение 30 дней с момента реализации. Например, на 30.09.2004 г. как дебиторская задолженность будет отражен результат от реализации в кредит за сентябрь (25 % от 40000 тыс. руб.)

Валовая прибыль в среднем составляет 30 % от объема реализации.

Расходы: заработная плата работников – 15 % от ежемесячного объема реализации; аренда помещения – 5 %; все другие расходы, исключая амортизацию – 4 %. Предполагается, что выплаты по этим расходам имеют место каждый месяц. Расходы на амортизацию составляют 1000 тыс. руб. ежемесячно.

Закуп: запасы фирмы поддерживаются на уровне не менее 30 000 тыс. руб. Политика организации – закуп дополнительного количества товаров, в размере, необходимом для обеспечения 70 % от объема реализации следующего месяца. Условия закупок – 2/10, n/30 (если кредит оплачивается в течение 10 дней с момента предоставления, то предоставляется скидка 2%, притом, что платеж должен произойти в течение 30 дней). Предполагается, что все платежи по закупкам осуществляются в месяц закупки и используются все скидки.

В октябре на приобретение комплектующих расходуется 600 тыс. руб., в ноябре – 400 тыс. руб. (рассматриваются как основные средства).

Минимальный остаток денежных средств должен составлять не менее 8000 тыс. руб. Предполагается, что все займы делаются в начале месяца (сумма кратна тысяче), а все выплаты в конце месяца, определенного для возврата. Процентная ставка за пользование кредитом – 18 % годовых.

Требуется: на основе предоставленной информации заполнить бюджеты.

Таблица 1. Бюджет ежемесячных поступлений денежных средств

Показатели	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
Общий объем продаж	40000	48000	60000	80000
Продажи в кредит	10000	12000	15000	20000
Продажи за наличные	30000	36000	45000	60000
Поступление средств	30000	46000	57000	75000
-от продажи за наличные	х	36000	45000	60000
-дебиторская задолженность	х	10000	12000	15000

Таблица 2. Бюджет ежемесячных выплат по закупкам

Показатели	октябрь	ноябрь	декабрь	всего
Закупки	42000	56000	25200	123200
Скидки	840	1120	504	2464
Выплаты	41160	54880	24696	120736

Таблица 3.Бюджет общих и ежемесячных выплат за операционные (текущие) расходы

Показатели	октябрь	ноябрь	декабрь	всего
Заработная плата, 15%	7200	9000	12000	28200
Аренда помещения, 5%	2400	3000	4000	9400
Другие расходы, 4%	1920	2400	3200	7520
Всего	11520	14400	19200	45120

Таблица 4. Бюджет общих ежемесячных выплат

Показатели	октябрь	ноябрь	декабрь	всего
Закупки	41160	54880	24696	120736
Текущие расходы	11520	14400	19200	45120
Стоимость комплектующих	600	400	-	1000
Всего	53280	69680	43896	166856

Таблица 5. Бюджет поступлений и выплат денежных средств

Показатели	октябрь	ноябрь	декабрь	всего
Поступления	46000	57000	75000	178000
Выплаты	53280	69680	43896	166856
Увеличение денежных средств	-	-	31104	31104
Уменьшение денежных средств	7280	12680	-	19960

Таблица 6. Финансовые потребности

Показатели	октябрь	ноябрь	декабрь	всего
Начальное сальдо	12000	8720	8040	28760
Увеличение денежных средств	-	-	31104	31104
Уменьшение денежных средств	7280	12680	-	19960
Положение до привлечения дополнительных финансов	4720	-3960	23064	23824
Потребность в финансировании	4000	12000	1500	17500
Выплата основной суммы кредита	-	-	16000	16000
Выплата процентов за пользование кредитом	-	-	541	541
Конечное сальдо	8720	8040	8023	24783

Расчет процентов за пользование кредитом за три месяца (октябрь, ноябрь, декабрь) = (4000 * ((31+30+31)/366) *0,18) + (12000 * ((30+31)/366) *0,18) = 541 тыс. руб.

Таблица 7. Прогнозный отчет о прибылях и убытках за 4 квартал 2004 г. (тыс. руб.)

Доход от продаж		228000
- за наличные		171000
- в кредит		57000
Закупки	120736
Минус конечный запас	(30000)	(90736)
Валовая прибыль		68400
Минус накладные расходы
Заработная плата	28200
Аренда помещения	9400
Операционные расходы	7520
Амортизация	3000
Возврат кредита	16000
Оплата процентов за кредит	541	(64661)
Нераспределенная прибыль		3739

Таблица 8. Прогнозный баланс на 31.12.2004 г. (тыс. руб.)

Основные средства	101000	Капитал	125800
Минус амортизация	3000	Нераспределенная прибыль	3739
	98000	Краткосрочные обязательства:
Оборотные средства:	33039	Займы и кредиты	1500
Запасы	10016
Дебиторы	15000
Денежные средства	8023
Итого:	131039		131039

Выводы:

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий определенную величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.[1]

Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.[2]

Бюджетирование непосредственно связано с управлением  и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование – это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.[3]

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учет, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.[4]

Коммерческий бюджет, формируемый для центра дохода, лежит в основе составления главного бюджета, так как он оказывает влияние на все бюджеты, входящие в систему. Этот бюджет включает доходы от реализации продукции и услуг. Бюджет продаж – обязательство менеджера центра ответственности предпринять необходимые действия для достижения желаемого результата, в том числе и объема продаж.

Бюджет производственных затрат формируется на основе производственной программы, которая составляется в физических единицах измерения с учетом степени использования производственных мощностей либо с учетом запланированных проа и обеспечения необходимого уровня запасов готовых изделий.

Бюджет закупок материальных ресурсов занимает важное место в системе бюджетирования, так как он связан со значительным расходованием денежных средств и существенно влияет на эффективность производства или сбыта.[5]

Ситуация 2

Директорат фирмы собрался на совещание, чтобы рассмотреть предложенный отчет о прибылях и убытках на 2000-2001 гг., который состоит из фактических данных за 10 уже завершившихся месяцев по январь 2001 г. и оценок для двух последних месяцев финансового года (февраль-март 2001 г.).

Показатели	тыс. руб.
Выручка от реализации	10000
Себестоимость реализации	6000
Валовая прибыль	4000
Коммерческие расходы	1500
Управленческие расходы	1000
Прибыль до налогообложения	1500

После обсуждения информации, предоставленной финансовым директором, директорат согласился внести в смету следующие изменения:

-        на 30% увеличить число реализуемых единиц;

-        на 20% увеличить затраты на единицу материала;

-        на 5% увеличить расходы на труд основных работников на единицу продукции;

-        на 10% увеличить переменную составляющую в косвенных расходах на единицу продукции;

-        на 5% увеличить косвенные постоянные расходы;

-        на 8% увеличить реализационные расходы, понесенные только в результате увеличения объема реализации;

-        на 6% увеличить административные расходы, что объясняется не столько ожидаемым увеличением объема реализации продукции, сколько планируемым возрастанием заработной платы работников.

Увеличение объема реализации означает значительное продвижение к привлекательной целевой рыночной доле, которая была задана в стратегическом фирмы по настоянию маркетолога. Несмотря на изменения в объеме, ожидается, что за счет повышения эффективности планирования, поставок и обработки материалов и отправки готовой продукции товарно-материальные запасы в следующем году изменяться незначительно.

Составляющие производственной себестоимости единицы продукции в 2000-2001 гг. по материалам, труду основных работников, накладным расходам находились в соотношении 3:2:1. В 2000-2001 гг. 40000 руб. производственных накладных расходов носили постоянный характер. Объем произведенной продукции в 2001 г. составил 11538 единиц.

Директор фирмы установил целевую прибыль до выплаты налогов на 2001-2002 гг. в размере 2 000 000 руб. Директорат считает, что целевую прибыль достичь будет очень сложно.

Маркетолог обеспокоен тем, что установление краткосрочной целевой прибыли окажет отрицательное воздействие на последовательное завоевание постоянной рыночной доли, так как для достижения этой прибыли придется повысить цену товара. При доминировании фирмы на рынке хотя бы в ближайшие два года, основные конкуренты вынуждены будут уйти с рынка и после этого фирма сможет эффективно управлять рынком в своих интересах. Имеется мнение, что необходимо рассчитать, сколько единиц нужно продавать по старой цене, чтобы выйти на целевую прибыль и после этого проверить достаточность производственных мощностей.

По мнению начальника производственного отдела объем производства может быть повышен только до 150 000 ед. в год, но у него имеются сомнения относительно возможности поддержания такого темпа в течение длительного времени. Он считает, что необходимо инвестирование в дополнительные мощности. Кроме того он высказал сомнения по поводу объемов реализации, так как по его мнению, фирма сможет реализовать только 20 000 дополнительных ед. в год – в лучшем случае или 10 000 ед. при более пессимистическом прогнозе. Финансовый директор считает, что директор фирмы хочет повысить краткосрочную прибыль из-за того, что это поможет фирме получить требуемое финансирование, при помощи которого будет легко соперничать с конкурентами.

Необходимо: написать отчет для директората по вопросам финансовых последствий реализации различных предложений и дать рекомендации о том, какую цену должна установить фирма на следующий год и в более долгосрочной перспективе. В отчете следует указать:

1.    цену реализации, которая необходима, чтобы получить целевую прибыль;

2.    число единиц продукции, которое пришлось бы реализовать по прежней цене и плановым затратам, чтобы получить целевую прибыль, и показать, является ли это число реально достижимым;

3.    какая была бы прибыль, если цена реализации, вычисленная в п. 1, была бы принята, затраты плановые, однако объем реализации продукции вырос бы только на 10% или в лучшем случае на 20%;

4.    любые другие факторы, которые по вашему мнению, следует учесть при принятии решения о цене, устанавливаемой на следующий год, такие как, любые изменения рисков, связанных со структурой типа затраты-объем–прибыль, которую вы предлагаете; зависимость между краткосрочными и долгосрочными ценами, а также взаимосвязь меду политикой закупок, финансовыми решениями и ценообразование.

Показатели	Данные	Плановые данные	При прежней цене и плановым затратам	Цена=75,42, затраты плановые, объем реализации вырос на 10%
Выручка от реализации	10000	11313	11313	9573
Себестоимость реализации	6000	6633	6633	6633
Валовая прибыль	4000	4680	4680	2939
Коммерческие расходы	1500	1620	1620	1620
Управленческие расходы	1000	1060	1060	1060
Прибыль до налогообложения	1500	2000	2000	259

Показатели	Данные	Изменения в месте	Плановые данные	При прежней цене и плановым затратам	Цена=75,42, затраты плановые, объем реализации вырос на 10%
Выручка от реализации, в т.ч.	10000		11313	11313	9573
Объем реализованной продукции, тыс. ед.	115,385	увеличивается на 30%	150,000	130,530	126,924
Цена реализованной продукции, руб.	86,67		75,42	86,67	75,42
Себестоимость реализации в т.ч.	6000		6633	6633	6633
Объем реализованной продукции, тыс. ед.	115,385	увеличивается на 30%	150	130,530	126,924
Затраты в т.ч.
на единицу материала	2000	увеличивается на 20%	2400	2400	2400
на труд работников на ед. продукции	1333	увеличивается на 5%	1400	1400	1400
прочие переменные затраты	667	увеличивается на 10%	734	734	734
постоянные затраты	2000	увеличивается на 5%	2100	2100	2100
Валовая прибыль	4000				2939
Коммерческие расходы	1500	увеличивается на 8%	1620	1620	1620
Управленческие расходы	1000	увеличивается на 6%	1060	1060	1060
Прибыль до налогообложения	1000	2000	2000	2000	259

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Аврова И.А. Управленческий учет. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 176 с.

2.     Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ОМЕГА-Л, 2003. – 527 с.

3.     Ермакова Д. Управленческий учет как информационная система // Экономический анализ. – 2004. - № 7. – С. 57-59.

4.     Ивашкович В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М.: ЮРИСТ, 2003. – 618 с.

5.     Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352 с.

6.     Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. — 510 с.

---

[1] Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ОМЕГА-Л, 2003. – с. 325.

[2] Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. — с. 248.

[3] Аврова И.А. Управленческий учет. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – с. 103.

[4] Ермакова Д. Управленческий учет как информационная система // Экономический анализ. – 2004. - № 7. – С. 57.

[5] Ивашкович В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М.: ЮРИСТ, 2003. – с.459-460.