Вариант 6

Содержание

1. Эволюционное развитие менеджмента. 2

2. Описание раздела 7 в изменяющейся среде. 3

Список литературы.. 16

Эволюционное развитие менеджмента

Уровень изменчивости среды	Формирование школ управления	Изменение стилей поведения организации	Преобразование организации производства	Эволюция систем управления	Эволюция организационных структур	Эволюция стратегий	Развитие стилей управления	Эволюция отношений в организации
Руководитель-подчиненный	Предприниматель-менеджер	Централизация-децентрализация	Управление персоналом
1.до 20 века (неизменная среда)	Зарождение научного управления (Тейлор)	приростный	Ручное производство	__	линейная		консервативный	диктат	Единоличный собственник	централизация	Принцип даромовой рабочей силы, как таковое - отсутствует
2.начало 20 века (расширяющаяся среда)	Развитие концепции научного управления. Появление концепции административного управления (классическая школа управления, Файоль)	приростный	Механизация производства	Управление на основе контроля за исполнением	Линейно-функциональная	Оперативное планирование	производственный	диктат	Выделение менеджера и его функций	централизация	Принцип даромовой рабочей силы с внедрениме аналит.методов
3.30-50-е годы 20 века (изменяющаяся среда)	Развитие классической школы управления, с позиции психологии и человеческих отношений (поведенческая школа управления). Развитие идей школы человеческих отношений.	предпринимательский	Автоматизация производства	Управление на основе экстраполяции	Зарождение дивизиональной	Долгосрочное планирование	рыночный	диктат	«революция менеджеров»	Начало расцентрализации полномочий	Кризис управления персоналом, активизация профсоюзов
4.60-80-е гг. 20 века(дискретные изменения среды)	Концепция менеджмента как организации управления фирмой. Восприятие организации как открытой системы; развитие количественного подхода; зарождение системного и ситуационного подходов.	Предпринимательский	роботизация	Управление на основе предвидения изменений	Совершенствование дивизиональных, выделение СЗХ иСХЦ	Стратегическое планирование	стратегический	диктат	Отношение к менеджерам, как высококвалифицированным работникам	Разумное сочетание централизации и децентрализации	Понимание, что персонал – основа эффективного бизнеса
5.90-е гг.20века (неожиданные изменения среды)	НТП в управлении, развитие системного, ситуационного подходов, наибольший вес приобретает методология управленяи	Предпринимательский	информатизация	Управление на основе экстренных решений	BPR	Стратегический менеджмент	Гибкий, творческий	Кооперация и партнерство	Коллектив собственников-управленец	децентрализация	Забота предприятия о работнике, социальное партнерство

Описание раздела 7 в изменяющейся среде.

Для описания раздела 7 в изменяющейся среде необходимо получить представление об изменяющейся среде в принципе. Для этого дадим общую характеристику данной среде путем раскрытия таких моментов, как преобразование организации производства, изменение стилей поведения организации, преобразование организационных структур, эволюция применяемых стратегий, систем управления и развитие стилей управления.

Период действия данной среды с 1930 по 1950 год. Она явилась своеобразным переломным моментом, когда в управлении стали учитываться изменения, происходящие во внешней среде. Экстенсивный рост, характерный для расширяющейся среды, предшествовавшей имзеняющейся, как эры массового производства, когда решающими факторами были устойчивость предметно-производственной специализации, разделение труда, крупные масштабы производства и обеспечение его эффективности( например, за счет снижения себестоимости и др.). стал значительно замедляться, что потребовало коренного пересмотра взглядов на управление.

Организация производства в этот период была также представлена фабриками, но масштабы их деятельности уже не увеличивались такими темпами, как раньше. Фабрика явилась следующей стадией развития мануфактуры, подготовившей для нее базу. И если в мануфактуре человек был подчинен операции, процедуре, схеме, то на фабрике человек становится полностью подчиненным машине. Крайним проявлением этого может служить конвейер. На фабрике управление уже строится в соответствии с логикой, задаваемой машиной. В 30-е годы 20-го века темп изменения внешней среды еще более ускорился, но будущее еще можно было предсказать путем экстраполяции прошлого. На этот период пришлось бурное зарождение управленческих идей, новых подходов к системе управления, так как новые условия требовали научного обоснования новых идей.

Экстенсивный рост производства в этот период достиг своего апогея и стал постепенно замедляться, что потребовало изменения стиля управления. Направленное вовнутрь производственное мышление сменилось направленным вовне рыночным мышлением, в основе которого лежало стремление к выявлению и предвосхищению потребностей рынка. Поэтому для этого периода характерен предпринимательский стиль поведения организации, при котором организация стремится к изменениям, ведет поиск альтернативных путей действий, предвосхищается будущими возможностями и опасностями, стремится к быстрому развитию. Переход этот происходил медленно и сопровождался усиленной борьбой между старыми руководителями, занимавшими прочное положение в иерархии компаний, и новыми управляющими, ориентированными на маркетинг.

Организационная структура. Что касается организационных структур, характерных для изменяющейся среды, необходимо отметить, что несмотря на происходящие изменения в тот период функциональный подход также имел место быть и совершенствоваться, о чем говорит опыт ведущих американских корпораций. Именно для этого периода характерен последний эволюционный шаг в развитии функционального подхода, относящийся к американскому опыту 1950-х годов, периоду значительного экономического роста. Опыт корпораций типа AT&T и General Electric нашел отражение в способе управления в своих отраслях. Управляющие верхнего звена этих корпораций при помощи разработанных методик планирования определяли желаемую организацию производства, объем инвестиций, необходимый для этого, и ожидаемых доходов. Огромный штат контролеров, специалистов по планированию и аудиторов был задействован для сбора данных о деятельности конкретных подразделений и доведения планов до «операционных» менеджеров.

Такая организационная модель распространилась по всей Европе и в Японии. Она же была типичной для предприятий СССР. Спроектированная в данный период возрастающего спроса, эта форма корпоративной организации полностью соответствовала послевоенному времени.

Однако, не это является главным в эволюции организационных структур того периода. Определяющим явилось зарождение дивизиональных структур, существующих по сей день. Дивизиональная структура представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб-квартире и офисе главного руководителя. Именно здесь вырабатывается политика фирмы в различных сферах деятельности, например, в области капитальных вложений, финансов, научных исследований и пр., создаются различные планы и программы, осуществляется общий контроль. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры — отделения и суботделения.

Отделение крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью. Будучи основным звеном управления многими фирмами, отделение обладает большой свободой распоряжения ресурсами, планирования, сбыта, закупок.

Предприятия и организации, входящие в отделение, получили статус суботделений, также имеющих широкую производственную и экономическую самостоятельность. Такие структуры обладают существенными преимуществами. Находясь ближе всего к потребителям, они лучше знают спрос, быстрее переориентируют производство, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие. Все это непосредственно связано со стратегией, применяемой организацией.

Если говорить об эволюции применяемых стратегий, то для данного периода характерно долгосрочное планирование. Изменение среды привело к необходимости осуществления долгосрочного и стратегического планирования. Этот вид стратегии отличается тем, что взгляд на развитие организации идет из настоящего в будущее. Составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться, т.е. составляется план или описание того, что организация будет делать в будущем. Причем выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене определит рынок.

Если говорить о системах управления, характерных для изменяющейся среды, то в тот период появилась система управления на основе опережающего контроля за счет применения процедур экстраполяции.

Коренное различие между системами управления, основанными на традиционном контроле и на опережающем контроле состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

На вид простая концепция на практике оказывается трудной и сложной. Она требует перестройки мышления персонала фирмы, то есть переноса акцента с прошлого на перспективу. Основной акцент управления с использованием экстраполяции приходится на долгосрочное планирование.

В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе осуществления другой фазы управленческого цикла – исполнения (или реализации) акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Что касается стилей управления, то, как уже отмечалось выше, для организаций этого периода характерно стремление к изменениям, поиск альтернативных путей действий, предвосхищение его будущими возможностями и опасностями, стремление к быстрому развитию. Переход этот происходил медленно и сопровождался усиленной борьбой между старыми руководителями, занимавшими прочное положение в иерархии компаний, и новыми управляющими, ориентированными на маркетинг.

Переход к рыночной ориентации происходил легче в тех стремившихся к устойчивости фирмах, которые входили в число «и других» в эпоху массового производства, чем в компаниях, занимавших в то время лидирующее положение.

Так будучи небольшой фирмой, «Дженерал моторс», ориентируясь на рынок, впервые успешно внедрила у себя ежегодную смену моделей, в то время как Г. Форд, ориентированный на производство, требовал от своей фирмы «продавать потребителю машины любого цвета, лишь бы они были черными».

В конечном итоге, в условиях изменяющейся внешней среды (когда экстраполяция как инструмент предсказания будущего оказалась бессильной, а предсказуемыми стали только проблемы и будущие возможности) власть в компаниях перешла к управляющим с рыночным типом мышления, которые стали проводниками рыночного стиля управления.

Эволюция отношений в организации.

1. Руководитель – подчиненный.

Отношения между руководителями и подчиненными в условиях изменяющейся среды складывались на основе применения авторитарного стиля руководства. Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения, отдает предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую они не имеют право нарушить.

Применение этих методов может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

“Эксплуататорский” авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники, в основном, относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуясь любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой “благожелательной” разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, что в принципе приемлемо для рассматриваемого периода, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Необходимо отметить, что именно к этому периоду относится появление стиля управления, ориентированного на человека, оказавшему самое непосредственное влияние на отношения между руководителями и подчиненными. Основоположником его, как известно, был психолог Гарвардской школы бизнеса Э. Мэйо. Он был одним из первых, отметивших важность ориентированного на человека стиля управления, поскольку даже простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое воздействие на производительность. Это подтверждает неожиданные и необъяснимые в свое время результаты экспериментов, которые он проводил в 30-е годы на заводе компании “Вестерн электрик”. Эксперименты проводились с изменением уровня освещения в производственных цехах: освещение усиливалось - производительность росла; освещение уменьшалось - производительность опять росла.

Это влияние на производительность, оказываемое положительным отношением к людям, учитывается лучшими фирмами. Например, “Хьюлетт-Паккард”, высоко ценя нововведения, исходящие от большой группы рабочих, использует стройную систему проявления внимания к персоналу через его прославление, обсуждение, поощрение и т. д.

Позднее важный вклад в разработку вопросов, связанных со стилем управления, ориентированным на человека, был сделан Д. Макгрегором, автором теории X и Y. Макгрегор выдвинул радикальный тезис о том, что человеческие отношения на предприятии образуют единое целое и что теоретические предпосылки, которых придерживается руководство в отношении управления персоналом, в значительной мере определяют весь характер развития предприятия.

Теорией X в управлении Макгрегор назвал предположение о свойственной массам посредственности. Ее предпосылками является следующие ключевые аксиомы:

1) среднему индивиду присуще отвращение к труду и он будет избегать его, если сможет;

2) поэтому люди нуждаются в принуждении, контроле, руководстве и угрозе наказания, заставляющих их применять усилия, необходимые для достижения целей организации;

3) типичный индивид предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности и больше всего желает безопасности.

По утверждению Макгрегора, теория X - это вовсе не фикция, а действенная теория, которая оказывает существенное влияние на стратегию управления во многих отраслях американской промышленности.

В теории Y, напротив, предполагается, что:

1) затраты физических и нравственных усилий на работе столь же естественны, как в игре или в отдыхе - типичному индивиду не свойственно отвращение к работе;

2) внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством побудить к усилиям, необходимым для достижения целей компании;

3) солидаризация с целями компании является функцией поощрений, связанных с достижением этих целей;

4) средний человек в нормальных условиях не только учится брать на себя ответственность, но и стремится к ней;

5) способность проявлять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества в решении организационных проблем распространена среди людей широко.

Лучшие промышленные компании не рассматривают теории X и Y как альтернативные, а используют на практике элементы и той, и другой. Причем это сочетание существенно различается, например, для авторитарного и демократического руководителя.

Стиль управления, ориентированный на человека, по-видимому, трудно осуществим без особого соответствующего ему языка. ”Чувство семьи”, “открытые двери”, “общий сбор”, ”юбилей”, ”управление методом обхода рабочих мест” и т. д., - все эти слова и выражения доводят до сознания людей, что ориентация на человека глубоко укоренилась в компаниях, где они работают.

Многие из лучших компаний действительно рассматривают себя как расширенные семьи. Конкретные термины “семья”, “расширенная семья” или “чувства семьи” усиленно употребляется такими фирмами, как “Хьюлетт-Паккард”, “ИБМ”, “Тексас инструментс” и др.

2. Предприниматель-менеджер

Система отношений «предприниматель-менеджер» характеризуется прежде всего сходством и различием между предпринимателями (собственниками) и менеджерами, работающими у них. Если в условиях неизменной и расширяющейся среды менеджер практически не играл какой-либо значимой роли (в неизменной среде предприниматель являлся одновременно и менеджером, а в расширяющейся только начинает происходить выделение функций менеджера), то в изменяющейся среде роль грамотного, квалифицированного менеджера начинает значительно возрастать, и соответственно, меняются отношения «предприниматель-менеджер», что подготовило почву для так называемой революции менеджеров.

3. Централизация-децентрализация

Понятие централизации и децентрализации в системе отношений в организации самым непосредственным образом связано с организационной структурой, существующей в организации, которая в свою очередь определяется требованиями внешней среды. Для рассматриваемого нами периода характерно зарождение процесса децентрализации, не характерного для неизменной и расширяющейся среды.

Своеобразно протекал процесс децентрализации в условиях функциональной организации управления. В этом случае в рамках корпорации права и ответственность разделялись между разными органами, руководящими техническими разработками, снабжением, производством, сбытом и т.д. Такой подход был возможен, в частности, там, где устойчиво выпускалось ограниченное количество однородных продуктов, где экономия на масштабах производства настолько значительна, что целесообразно было сконцентрировать все производство в одном подразделении.

Другой причиной могла служить ситуация, когда рынок представлял собой единое целое и отличался высокой степенью концентрации потребления. В этих условиях становилось целесообразным объединить всю сбытовую деятельность.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводили к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключали использование чисто функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряли способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникали конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживалось, линии коммуникации удлинялись, затруднялось осуществление контрольных функций.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной (звенной) организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Дивизиональный тип, как уже отмечалось выше, отличается высокой степенью децентрализации - расширению прав и ответственности дивизиональных единиц.

В основе управления такого рода фирмами лежат структуры с отделениями, или дивизиональные (divisio-лат. «разделяю»), которые начали появляться в 50-х гг. нашего столетия. Дивизиональная структура представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб-квартире и офисе главного руководителя. Именно здесь вырабатывается политика фирмы в различных сферах деятельности, например, в области капитальных вложений, финансов, научных исследований и пр., создаются различные планы и программы, осуществляется общий контроль. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры — отделения и суботделения.

Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Вместе с тем самостоятельность производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы. Это касается прежде всего планирования и финансирования. Так, отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д.

4. Управление персоналом

Изменения в управлении персоналом, происходящие в период функционирования изменяющейся среды, связаны прежде всего с активизацией в 30-е годы профсоюзного движения, возросло вмешательство государства в деятельность корпораций, изменилось восприятие проблематики управления (как результат возникновения доктрины "человеческих отношений"), менеджмент предпринял активные действия в области трудовых отношений. Внимание предпринимателей привлекли рекомендации промышленных психологов и социологов.

В 30-40-х годах активно принимались законы, существенно корректирующие практику управления человеческими ресурсами. Принятые в 30-е годы законодательные акты осуждали отказ предпринимателей от заключения коллективных договоров, а также дискриминацию членов профсоюзов. Важными вехами в переходе от конфронтации к сотрудничеству стало признание руководством корпорации "Дженерал Моторс" профсоюза работников автомобильной промышленности, а "Юнайтед .Стил" – профсоюза работников сталелитейной промышленности.

Однако в то же время для большинства организаций как того периода, так и до сих пор, характерно использование традиционной системы управления персоналом, возникшей в послевоенный период, в то время как внешняя среда изменилась и продолжает изменяться кардинальным образом. В течение сорока лет неизменными оставались принципы, на которых построена эта система:

* основной структурной единицей организации является рабочее место, то есть должность с определенным набором обязанностей, следовательно, она становится краеугольным камнем системы управления персоналом. Вспомним, какую роль играет должностная инструкция в подборе кадров, в традиционной системе компенсации (классификация рабочих мест, должностной оклад), профессиональном обучении;

* организация представляет собой стабильную иерархическую структуру, устойчивую систему координат относительной ценности каждого рабочего места. Философия иерархии пронизывает и системы управления персоналом - традиционная система компенсации является, по сути, иерархией должностных окладов, соответствующей иерархии рабочих мест, система планирования резерва построена на принципе подготовки сотрудников к занятию высших должностей в иерархии и т.д.;

* основными отношениями в организации является отношения "руководитель-подчиненный", причем эти отношения носят устойчивый характер и у каждого сотрудника может быть только один руководитель. Тем самым предопределяется исключительная роль руководителя в системе управления персоналом, где ему отводится роль если не абсолютного монарха, то верховного судьи. Руководитель проводит аттестацию сотрудников, принимает решения о приеме на работу, увольнении, повышении заработной платы, необходимости профессионального обучения.

В основе принципов управления персоналом, вытекающих из традиционной школы научного управления, лежала идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу.

Список литературы

1. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996

2. Бовикин В. Новый менеджмент. - М.: Экономика, 1997

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гардарика, 1999

4. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1998

5. Юданов А.Ю. Конкуренция: Теория и практика. Учебно-практическое пособие. - М.: Гном-пресс, 1998

6. Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации в промышленности. - М.: У, 1998

7. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998

8. Черчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997

9. Лунёв В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. - М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997

10. Месхон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992

11. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М.: Элник, 1995

12. Шеметов П.В. Практический менеджмент. Учебное пособие / НГАЭиУ, Новосибирск,19..

13. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 1998