Содержание
1. Классификация
управленческих решений на основе разработки и принятия: сущность и
отличительные особенность. Основные условия и факторы, определяющие качество и
успех рациональных и эмпирических решений. 3
2.
Метод "стоимость- эффективность" как инструмент научного,
рационального обоснования решений организации. 10
Список используемой
литературы.. 16
1. Классификация управленческих решений на основе
разработки и принятия: сущность и отличительные особенность. Основные условия и
факторы, определяющие качество и успех рациональных и эмпирических решений.
Управленческие решения – это результат конкретной
управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой
управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в
деятельности руководителя любого уровня, включающий:[1]
-
выработку
и постановку цели;
-
изучение
проблемы на основе полученной информации;
-
выбор
и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных
последствий принимаемого решения;
-
обсуждение
со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
-
выбор
и формулирование оптимального решения;
-
принятие
решений;
-
Конкретизация
решения для его исполнителей.
Требования к управленческим
решениям.
Разрабатываемое управленческое решение должно удовлетворять
определенным требованиям и включать условия их достижения. Эта информация
представлена в таблице:[2]
Таблица1.
|
Наименование требования
|
Условия достижения
|
|
1. Соответствие действующему законодательству и уставным документам
предприятия
|
Контроль со стороны юриста,
референта
|
|
2. Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать).
|
Знания и интуиция руководителя
|
|
3.Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям
должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства
будут использоваться)
|
Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника
|
|
4. Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее
реализованным
|
Контроль со стороны юриста,
референта
|
|
5. Возможность организационной выполнимости
|
Заключение специалистов
или экспертов
|
|
6. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его
выполнения
|
Составление рабочих документов
|
|
7. Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в
экономической, социальной, экологической и других областях.
|
Заключение внешних экспертов
|
|
8. Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и
ответственности) для реализации управленческих решений.
|
Контроль за соблюдением должностных инструкций и положений об отделах и
цехах.
|
|
9. Наличие возможности обоснованного положительного результата
|
Набор расчетов и предложений.
|
Принципы процесса принятия управленческих решений
В
основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных
принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к
ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих
принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях
организации.[3]
Первый принцип – это принцип
организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к
бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия
решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта,
что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в
руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их
решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
Второй принцип : политика,
стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они
позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов
деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
Третий принцип требует иметь
достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых
для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более
низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно
производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего
уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно
нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
Четвертый принцип предусматривает
гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные
возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и
полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы
невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко
не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных
менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей
природе перечисленные принципы
являются универсальными и
их необходимо придерживаться в
управленческой и предпринимательской деятельности.
Отметим,
продолжая разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно принимают решения,
которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять
их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по
поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном
анализе.
Само
решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при
принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение
(да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр
альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но
нет приемлемых альтернатив.[4]
Управленческое решение — это результат анализа,
прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы
из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три
момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного
решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор
правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть
в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит
неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое
ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые
проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.
Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне.
Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне, так
как большая часть такой информации забывается через 3—5 минут после
пробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительной
деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по
каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И.
Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы, газы,
аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде периодической системы
элементов (система элементов Менделеева).
УР, основанные на суждениях и
здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта
над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень
большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может, в конце концов,
оказаться конъюнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, воду и
медные трубы», может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно
школы бизнеса Московского государственного университета и Государственного
университета управления выпустили несколько сборников управленческих ситуаций с
вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате
реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и
компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка
предлагаемых решений. УР, основанные на суждениях, — самые дешевые по затратам
на их формирование и выбор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы
данных таких решений по следующим схемам (рис. 1.):
а)
б)
Рис. 1. Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:
а) решения, инициируемые новыми
ситуациями, б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями
Рациональные УР основаны на профессиональном использовании управленческих технологий
(целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических,
статистических, активизирующих, экспертных и др.).[5]
Аналитические
методы
Данные методы основаны на работе руководителя или
специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение
между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков,
логических соотношений, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» —
это условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций
имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости
между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени,
производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от
характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и
др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных
интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие
эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда
приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно
затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной
информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых
разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса.
Статистические методы
Методы основаны на использовании информации о прошлом
удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки
или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора,
обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате
реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического
моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод
статистических испытаний.
Активизирующие
методы
Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним
относятся методы психологической активизации и методы подключения новых
интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей,
методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на
приобщении человека к коллективному мышлению под надзором
высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это
теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.
Экспертные
методы
Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев
эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или
качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии
могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего
включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда,
затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов,
экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий
характеризуется набором показателей и их значениями.
Экспертные методы основаны на совокупном мнении
специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в
социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное
не всегда синоним неправильного или неэффективного.
Основные условия применения экспертных методов:
• в состав экспертной комиссии должны входить
общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР;
• решения, принимаемые членами экспертной комиссии,
должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои
варианты решений;
• области
применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед
другими.
2. Метод
"стоимость- эффективность" как инструмент научного, рационального
обоснования решений организации.
Возможны
различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две
группы:[6]
методы,
основанные на дисконтированных оценках;
методы,
основанные на учетных оценках.
Первая
группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на
предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться
непосредственно ; можно суммировать лишь элементы приведенного потока . Если
обозначить F1,F2 ,....,Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежный
поток по годам , то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается
по формуле :
Pi = Fi / (
1+ r ) i
где
r- коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во
временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении
их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в
следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет
(Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так
же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет
одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в
сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда
лет . В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной
ставке , устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода ,
который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .
Итак,
последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого
альтернативного варианта):
*
рассчитывается
величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;
*
оценивается
прибыль (денежные поступления) по годам Fi ;
*
устанавливается
значение коэффициента дисконтирования, r;
*
определяются
элементы приведенного потока, Pi;
*
рассчитывается
чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:
NPV= E Pi -
IC
·
сравниваются значения NPV;
·
предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV
свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).
Вторая
группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы
- расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в
этом случае такова:
*
рассчитывается величина требуемых
инвестиций, IC;
*
оценивается
прибыль (денежные поступления) по годам, Fi;
*
выбирается тот
вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные
инвестиции.
Рассмотрим процесс подготовки, принятия и реализации
решения на примере ООО «Стиль»:
Небольшое
предприятие со штатом работников до 30 человек, занимающееся пошивом верхней
одежды. В настоящее время это низко рентабельное, малоприбыльное предприятие, в
силу того, что руководство не сумело вовремя отреагировать на изменение
приоритетов на рынке. Низкое качество, невостребованная продукция определяют
сегодняшнее положение ООО «Стиль». В связи с этим можно поставить такую цель данной курсовой
работы: детальная разработка конкретных методов решения поставленной цели.
Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации.
Проблемной
ситуацией, которая привела к данному собранию является то, что у НТМК имеется
большая кредиторская задолженность, которая копилась годами, и на 1 октября
2003 года составляет 9 миллионов 708 тысяч рублей.
При
анализе данной ситуации, следует учесть, что все эти миллионы - это тяжелое
наследство прошлых лет, когда предприятие работало с большими убытками и
прежнее руководство покрывало их за счет кредитов.
Сравнительный
анализ процентов по вкладам.
|
Вид вклада
|
Срок
|
Ставка
|
Вид вклада
|
Срок
|
Ставка
|
|
Универсальный
|
не< 15 дней
|
21%
|
|
|
|
|
Срочный
|
35 дней
|
27%
|
Сберегательный
|
1 мес+1день
|
26%
|
|
Срочный
|
60 дней
|
31%
|
Сберегательный
|
2 мес+1день
|
27%
|
|
Срочный
|
120 дней
|
32%
|
Сберегательный
|
3 мес+1день
|
28%
|
|
Пенсионный
|
181 день
|
27.5%
|
Пенсионный
|
3 мес+1день
|
28%
|
|
Срочный
|
180 дней
|
35%
|
Юбилейный
|
3 мес+1день
|
30%
|
|
Срочный
|
365 дней
|
36%
|
Номерной
|
3 мес+1день
|
31%
|
|
Срочный
|
545 дней
|
38%
|
|
|
|
Этап 2. Формирование целей.
Здесь
нужно отметить то, что в решающемся вопросе участвуют две стороны. Одна сторона
это те, кто заинтересован в работающем предприятие. Сюда входит, прежде всего,
руководство предприятия, крупные кредиторы. Их целью является то, чтобы любым
способом не допустить остановки производства.
Вторая
сторона, это те, кто предлагает свертывание производства.
Этап 3-4. Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив.
Проанализировав
данный вопрос появляются две альтернативы:1) принятие решения о банкротстве, 2)
принятие мирового соглашения, которое подразумевает постепенный возраст долгов
кредиторам.
Этап 5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.
Руководство
тщательно рекомендовало кредиторам принять мировое соглашение, отстаивая
интересы не только собственников и
аукционеров, но и интересы предприятия и его трудового коллектива.
Этап 6 -7. Оценка альтернатив.
Посмотрим
к чему может привести принятие решения о банкротстве:1)кредиторы смогут начать
получать выплаты лишь через 10 лет, так как банкрот получает право заморозить
расчеты с кредиторами на это период, 2)произойдет смена управляющей команды,
что приведет к проблемам с поставщиками сырья и энергоресурсов, 3) при введение
внешнего управления, произойдет полный распад предприятия, 4)затем произойдет
распродажа имущества, 5) в итоге за ворота предприятия будут выброшены тысячи
рабочих, что без сомнения приведет к вооруженным противостоянием. Перспектива
совсем не благоприятная.
Что
же мы будем иметь при заключении мирового соглашения: 1) крупнейший, работающий
комбинат, который является источником благосостояния, занятости,
социально-культурного развития коллектива. 2) кредиторы будут иметь гарантию
стабильных взаиморасчетов.
Этап 8. Выбор единственного решения.
На
данном собрание выбор решения производился с помощью голосования, так как
принималось коллективное решение. Две допустимых альтернативы были вынесены на
голосование, что привело к принятия второй альтернативы, т.е. было принято мировое
соглашение.
Такого
результата, как потом признавались откровенно и руководители комбината, и
представители городских и губернских властей, никто из них просто не ожидал. В
победу они в душе, конечно же, верили, но более скромную. Успех превзошел все ожидания,
что, в общем вполне закономерно, поскольку подтвердило банальную истину:
разумный хозяин не станет рубить голову курочке, которая вот-вот снесет золотое
яичко. Кредиторы показали себя именно такими разумными хозяевами, сумевшими
оценить перспективы предприятия, динамику положительного развития
производственной и финансово- экономической ситуации на предприятие, которая
явно просматривается в нынешнем году, прежде всего по результатам работы
предприятия во втором и третьем кварталах.
Этап 9. Определение этапов ,сроков и исполнителей принятого решения.
Сроки
погашения общей кредиторской задолженности, по расчетам руководства
предприятия, должны занять не менее 3 лет.
Начало
платежей намечено на 2004 год. Это требует мобилизации всех имеющихся ресурсов,
мощностей на предприятии, успешных действий со стороны руководства. То, что им
в последнее время делается, дает основание полагать, что руководство справится
с поставленными обязательствами.
Этап 10-11. Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения
Эти
этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как произошло только
принятие решения. Это будет возможно сделать лишь по истечению времени
обозначенного в сроках исполнения
данного решения.
В
заключение практической части мне бы хотелось провести классификацию принятого
решения.
По содержанию- данное
решение относится к экономическому так как касается финансово-экономического
состояния комбината; по виду лица
принимающего решение- коллективное,
так как решение принималось на собрании кредиторов; по степени уникальности - принятое решение является рутинным, так
как затрагивает повседневную жизнь комбината; по степени определенности -решение принято в условиях риска
(вероятностной определенности); по уровню управления -это решение на
уровне генерального директора и оно обращено на внешние организации.
Любое
решение, принятое управленцем должно вести к
повышению эффективности управления, а, следовательно к повышению
эффективности производства. Я думаю, что принятое решение на комбинате,
приведет именно к этому.
Список
используемой литературы
1.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма “Гардарика”,2001.
2.
Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва,
2000.
3.
Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург
Издательский дом “МиМ”, 2000.
4.
Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2003.
5.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2000.
6.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия
управленческих решений. М.: 2001
[1] Виханский О.С., Наумов
А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. –
М.: Фирма “Гардарика”,2000.
[2] Рейльян
Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2000.
[3] Фатхутдинов Р.А.
Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:“Интел-Синтез”, 2003.
[4]
Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом “МиМ”, 2000
[5] Любимова Н.Г. Менеджмент –
путь к успеху. Москва, 2002.
[6] Гроув С. Эндрю Высоко
эффективный менеджмент. Москва, 2000.