Содержание



Введение. 4

1 Организационная структура управления и её роль в повышении эффективности управления. 7

1.1 Сущность и важнейшие характеристики организационной структуры управления. 7

1.2 Принципы и методы проектирования организационной структуры управления. 10

1.3 Виды организационных структур управления и их характеристика. 14

2 Анализ эффективности структуры управления организации. 28

2.1 Характеристика организации. 28

2.2 Анализ организационной структуры управления организации. 35

3 Предложения по совершенствованию структуры управления. 39

Заключение. 45

Список используемых источников. 48

Приложения









Введение


Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи.

Однако эффекты специализации не всегда благоприятны, особенно если учитывать общечеловеческие соображения. Существуют значительные опасения по поводу того, что сверхспециализированные виды деятельности могут быть скучными и даже деградирующими. Сверхспециализация может привести к таким поведенческим проблемам, как прогулы и текучесть кадров, низкая производительность и даже саботаж. При специализации могут также возникнуть потери времени при перемещении процесса работы от одного рабочего к другому.

Хотя специализация может обладать как негативными, так и позитивными эффектами, некоторый уровень специализации является основополагающим в деятельности менеджеров по организации работы. В этом и состоит сложность организации работы всей компании – в нахождении оптимального уровня специализации и построения соответствующей структуры управления.

Организационная структура должна соответствовать стратегическим планам организации и обеспечивать ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

В оперативной деятельности организационная структура должна способствовать высокой эффективности и качества работы компании, четко определять и разграничивать ответственность, а также облегчать процессы коммуникации внутри и вне организации.

Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления. Этим обусловлена актуальность выбранной темы работы.

Организация – это живой организм и подобно живому организму, мы должны уметь конструировать такие организации, которые находились бы в состоянии постоянных изменений на многих уровнях. Не только конструировать, но и стратегически управлять ими так, чтобы они способствовали непрерывному развитию организации.

Построение эффективной структуры управления организации вызвано необходимостью решения ряда проблем, возникающих в любых организациях. Во-первых, между отдельными частями организации возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций может существовать более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция может приобретать значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из наиболее актуальных и нерешенных задач современного менеджмента.

Целью настоящей работы является анализ структуры управления предприятием и предложение мероприятий по ее совершенствованию.

В соответствии с этим основными задачами являются:

1)    исследование сущности организационных структур и их роли в повышении эффективности управления;

2)    рассмотрение принципов и методов проектирования организационных структур;

3)    сравнение различных видов организационных структур, выявление наиболее оптимальных;

4)    анализ структуры управления на объекте исследования, выявление ее недостатков;

5)    разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Объектом исследования в работе выступает деревообрабатывающее предприятие Хабаровского края – ОАО "Русский лес".

Предмет исследования – организационная структура.

В первой главе работы "Организационная структура управления и ее роль в повышении эффективности управления" проводится исследование сущности оргструктуры, принципов и методов ее проектирования, сравнение различных видов организационных структур. Во второй главе "Анализ эффективности структуры управления организацией" проводится анализ структуры управления в ОАО "Русский лес". И в третьей главе разрабатываются предложения по совершенствованию данной структуры управления.


1 Организационная структура управления и её роль в повышении эффективности управления

1.1 Сущность и важнейшие характеристики организационной структуры управления


Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Под организационной структурой фирмы по определению Герчиковой И.Н. понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы [9, с.188].

Бандурин А.В. в работе [3] дает общее определение организационной структуры: "под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого".

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме – простом начертании линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Боксы представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация.

Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени. Однако организация динамична и действует каждый день. Поэтом могут быть некоторые отклонения от того, что было предусмотрено в схеме.

Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации [16, с.121]. Но выполнение работы зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, называются неформальной организацией.

Неформальная организация может образоваться спонтанно, или она может стать результатом мудрой политики и осторожного маневрирования среди некоторых членов организации. Организационная схема – это статический рисунок, состоящий из вертикальных и горизонтальных линий. Неформальная организация динамична и всевозможные связи внутри нее очень трудно изобразить. В неформальной организации нет менеджеров, но в ней есть лидеры. Она не имеет иерархии власти, связи в ней – общественные. В ней нет формальных правил, она управляется свободно.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование, достижение общих целей и развитие предприятия как единого целого. Отношения в организационных структурах поддерживаются благодаря наличию вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей. Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию.


1.2 Принципы и методы проектирования организационной структуры управления


Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, как отмечает Грушенко В.И., структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями [13]. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Структура управления должна быть построена с соблюдением следующих принципов [6, с.167]:

1.     Единоначалие.

2.     Оптимальное распределение обязанностей.

3.     Оптимальное число уровней.

4.     Информационная обеспеченность руководителя.

5.     Наличие контроля.

6.     Единство первичной информации.

7.     Оптимальность информационной загрузки.

8.     Заинтересованность исполнителя в результате.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. Грушенко В.И. относит к ним следующие критерии [13]:

-         наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;

-         оптимальное число ступеней и звеньев;

-         наименьшее число "входов" и "выходов" каждого звена;

-         четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;

-         отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Как отмечает Большаков А.С., оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует [4]. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.

Организационная структура управления предприятием в рыночных, динамичных условиях функционирования должна соответствовать принципам и структуре нового хозяйственного  механизма. Рассмотрим принципы формирования оргструктуры, предложенные Новопашиным А.И. [20, c.23-25].

1.     Принцип целенаправленности необходимо реализовать, сформировав в оргструктуре управления целевые подсистемы. В оргструктуре управления следует выделить подсистемы достижения производственной, научно-технической, экономической, социальной и воспитательной цели.

Данный принцип считается целесообразным, так стратегические цели и задачи должны определяться непосредственно операционными подразделениями, а руководство должно определять только стратегическое направление деятельности организации.

2.     Согласование интересов также необходимо обеспечивать с помощью соответствующих организационно-структурных мер. Так, организационно-структурное обеспечение согласование интересов коллектива с внешними для него интересами (потребителей, отрасли, территории и т.д.) может предусматривать создание подразделения "разведки", занимающегося сбором необходимой информации, ее обработкой и выявлением интересов других систем, влияющих на цели предприятия.

3.     Для придания управлению перспективности необходимо в организационной структуре управления формировать контуры не только оперативного и текущего, но и перспективного и стратегического управления.

4.        Принцип саморазвития тоже требует адекватного отражения в организационной структуре управления предприятием.

Согласимся с А.И. Новопашиным, что его необходимо адекватно отразить в оргструктуре предприятия. Это ключевой момент. От того, какую мы создадим оргструктуру предприятия зависит его способность к развитию, эволюционным и революционным преобразованиям.

Основное направление, на котором делает акцент А.И. Новопашин, это создание дополнительных подразделений в структуре управления предприятием, которые бы занимались изучением как внешней для предприятия среды, так и внутренней обстановки, позволяющее своевременно выявлять возникающие изменения в ситуации, проблемы, требующие решения. Также он предлагает создание временных формирований (групп, подразделений, проектов, экспериментальные производственные единицы), которые бы способствовали повышению гибкости организационной структуры.

5.     Реализация принципа целостности хозяйственного механизма с точки зрения оргструктуры управления может, например, включать выделение (формирование) всех необходимых для деятельности предприятия подсистем управления. Эти подсистемы могут служить основой для формирования конкретной организационной структуры управления предприятием. Выделяя тот или иной доминирующий признак (критерий) – целевой, объектный (продуктовый), функциональный – режимов управления, можно вносить изменения в существующую оргструктуру управления предприятиями, усиливая соответственно или целевую направленность, или продуктовую (объектную) и т.д.

Данная идея авторов очень интересна с точки зрения унификации подсистем предприятия, которые можно различно комбинировать и переставлять в случае необходимости диверсификации продукции, перепрофилирования и т.д. Однако, с моей точки зрения, унификации должны подвергаться не подсистемы, а бизнес-процессы, которые являются объектами управления качеством деятельности и о которых мы уже говорили в первой главе. В этом отношении заслуживает особого внимания подход к организации структуры управления предприятием А.С. Большакова и В.И. Михайлова, суть которого заключается в переходе от концепции предметной (объектной, продуктовой) унификации к концепции  унификации бизнес-процессов [4, c.322-327].

В заключение параграфа можно сделать следующий вывод. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации. При ее построении необходимо руководствоваться общими принципами: оптимальности структуры, ее гомеостатичности, гибкости, индивидуальности процесса "структурного зодчества" и рядом частных принципов: целенаправленности, согласования интересов, саморазвития, целостности.


1.3 Виды организационных структур управления и их характеристика


С усложнением характера и масштабов деятельности фирм устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [15, с.332].

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

-         принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-         вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

-         принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

-         вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

-         принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

1. Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 







Рисунок 1 - Линейная структура управления организацией


Преимущества линейной структуры:

-         четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-         четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-         ясно выраженная ответственность;

-         быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

-         отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

-         тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-         малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-         критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

-         тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

-         большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

-         перегрузка управленцев верхнего уровня;

-         повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

2. Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

-         более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

-         некоторая разгрузка высших руководителей;

-         возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

-         при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

-         недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

-         тенденции к чрезмерной централизации управления;

-         аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

3. Линейно-функциональная структура управления

Наиболее универсальной формой организации процедуры управления является управление при линейно-функциональной структуре управления. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей (рисунок 2).

Управление при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.

Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные ими данные обсуждаются на бюджетном комитете, корректируются, согласуются, утверждаются руководителем предприятия, после чего линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения.

Однако такая структура управления также имеет свои недостатки:

-         отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга;

-         постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков бюджетирования и росту управленческих расходов;

-         качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации в условиях, когда линейно-функциональная структура порождает ведомственность внутри организации.

 












Рисунок 2 – Линейно-функциональная структура управления


4. Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (рисунок 3).

 










Рисунок 3 – Дивизионная структура управления компанией


Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе [4], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

-         она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

-         обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

-         при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

-         более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

-         большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

-         разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-         основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

-         дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

-         в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

 

 

5. Органические структуры управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

-         автономная работа рабочих групп (бригад);

-         самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

-         замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

-         привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее можно называть бригадной или предпринимательской. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

-         сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

-         гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

-         работа в группах создает условия для самосовершенствования;

-         возможность применения эффективных методов планирования и управления;

-         сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

-         усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

-         сложность в координации работ отдельных бригад;

-         высокая квалификация и ответственность персонала;

-         высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

-         высокая гибкость;

-         сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

-         очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

-         дробление ресурсов между проектами;

-         сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

-         усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

-         лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

-         более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

-         более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

-         относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

-         улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

-         любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

-         сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

-         трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

-         необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

-         высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

-         частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

-         возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Итак, подводя итог ко всему вышесказанному, охарактеризуем вкратце каждый из видов организационной структуры.

Линейная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей.

При функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей и созданию проблем корпоративного управления.

Линейно-функциональная структура весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями.

Дивизионные структуры управления эффективны для крупных предприятий, причем  в периоды достаточно стабильного их существования.

Кросс-функциональная (предпринимательская или бригадная) организационная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

Матричная структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Матричная структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа со множеством бизнес-процессов.

Таким образом, изучение организационных форм компаний и их структур управления позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной организационной модели полностью отсутствует.




2 Анализ эффективности структуры управления организации

2.1 Характеристика организации


Деревообрабатывающее предприятие ОАО "Русский лес" расположено в Солнечном районе Хабаровского края. Возникло в 1974 году на базе лесопильного завода как государственное предприятие по переработке древесины с целью изготовления столярных изделий. За это время предприятие претерпело множество изменений, неизменной осталась основная идея создания предприятия (миссия). Она заключается в обеспечении предприятий и организаций Хабаровского края, занимающихся строительством и производящих ремонт помещений, а также индивидуальных заказчиков качественными столярными изделиями.

Сегодня ОАО "Русский лес" – одно из наиболее стабильно работающих предприятий Солнечного района, продукцию которого хорошо знают не только в этом районе, но и по всему Хабаровскому краю. В настоящий момент ОАО "Русский лес" производит современные деревянные окна, разработанные Всероссийским научно-исследовательским и конструкторским институтом деревообрабатывающего машиностроения "ВНИИДМАШ" и Государственным Научно-исследовательским и Проектным предприятием «Научстандарт-Гипролеспром». Окно серии ОРУ (окно раздельное универсальное) прошло испытания в институте экспертиз окон в Германии, выполненное на первоклассном оборудовании, возможности которого позволяют производить окна любых форм и размеров до 40 тысяч квадратных метров в год.

Также производит широкий диапазон современных межкомнатных (филенчатых и щитовых) дверей для общественных и жилых зданий до 50 тысяч квадратных метров в год. При изготовлении дверей используются самые передовые технологии и лакокрасочные материалы. Освоено изготовление практически любых изделий из дерева: фасадов встроенных шкафов, панелей для отделки офисов, профильные изделия (более 50 видов), дачное строение и т.д.

Помимо технологий и оборудования предприятие располагает:

-         собственной сырьевой базой (20000 м²) для деревообрабатывающего производства;

-         необходимым транспортом;

-         административными, производственными и складскими помещениями.

Предприятие стремится к созданию технологического цикла, максимально независимого от экономической ситуации. Подтверждение тому – создание на заводе автономной системы энергоснабжения. При этом используется два вида топлива: газ, производственные отходы – опилки, стружка, щепа.

Постоянное увеличение социальной роли является одной из основных задач предприятия. Так, например, в 2004 г. ОАО "Русский лес" предоставил дополнительно 114 рабочих мест. Осуществляется программа по социальному обеспечению работников предприятия.

Предприятие постоянно участвует в федеральных и областных социальных программах: по решению социально-экономических проблем молодежи, в том числе в строительстве жилья, по строительству школ, больниц, домов ветеранов и т.д.

Основные и относительные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Русский лес" за 2003 и 2004 г.г. можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Русский лес" за 2003-2004 гг., руб.

Наименование показателей

Условное обозначение

2003 г.

2004 г.

Источник информации

1

2

3

Балансовая стоимость основных средств

-          на начало года

-          на конец года

-          среднегодовая

Фб

11764304

12706540

12235422

12706540

12714315

12710427,5

Форма № 1, с. 120


Продолжение таблицы 1

1

2

3

Оборотные средства

-          на начало года

-          на конец года

-    среднегодовая

ОС

или

ТА

14330724

21560435

17945579,5

21560435

23286518

22423476,5

Форма № 1, с. 290

Запасы товарно-материальных ценностей

-          на начало года

-          на конец года

-    среднегодовая

ЗТМЦ

6951810

11236750

9094280

11286750

16701362

13994056

Форма № 1, с. 210

Источники собственных средств

-          на начало года

-          на конец года

-    среднегодовая

Иc

15280067

15294773

15287420

15294773

15279148

15286960,5

Форма № 1, с. 490

Внешние обязательства

-          на начало года

-          на конец года

-    среднегодовая

Краткосрочные обязательства

-          на начало года

-          на конец года

-    среднегодовая

Долгосрочные обязательства

-          на начало года

-          на конец года

-    среднегодовая

ВО




КО





ДО

12156561

22367052

17261806,5


12156561

22367052

17261806,5


-

-

-

22367052

24246264

23306658


22367052

24246264

23306658


-

-

-

ВО=КО+ДО




Форма № 1, с. 690




Форма № 1, с. 590

Стоимость выполненных и реализованных работ

-          на начало года

-          на конец года

-    среднегодовая

В

31640256

42290693

36965774,5

42290693

89307749

65799221

Форма № 2, с. 010

Себестоимость выполненных и реализованных работ

-          на начало года

-          на конец года

-    среднегодовая

С

29556611

39430810

34493710,5

39430810

84627863

62029336,5

Форма № 2, с. 020


Для расчета относительных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия введем следующие обозначения.

-         F – основные средства и прочие внеоборотные активы;

-         ТА – текущие (оборотные) активы;

-         Z – запасы и затраты;

-         Rа – денежные средства и расчеты;

-         d – денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;

-         r=R-d – расчеты и прочие оборотные активы;

-         Ис – источники собственных средств (капитал и резервы);

-         К – кредиты, заемные средства, расчеты и прочие пассивы;

-         Кt – краткосрочные кредиты и займы;

-         КТ – долгосрочные кредиты и займы;

-         Ко – ссуды, займы и задолженности, не погашенные в срок;

-         Rp – расчеты и прочие пассивы;

-         ВБ – валюта баланса (баланс).

Расчет относительных показателей представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Относительные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Русский лес" за 2003-2004 гг.

Наименование показателей

Услов. обозн.

Ед. изм.

Величина

Формула расчета и источник информации

2002 г.

2003 г.

2004 г.

1

2

3

4

5

6

7

Коэффициенты ликвидности предприятия

Коэффициент краткосрочной (текущей) ликвидности

-          на начало года

-          на конец года

Ккл



1,056

1,047


1,047

0,964


0,964

0,960

Ккл=ТА/(Кt+Rp+Кo)

ТА – ф. № 1, с.290

Кt – ф. № 1, с. 610

Rp – ф. № 1, с. 620+c.670

Кo – ф. № 5, с. 231

Коэффициент срочной (критической) ликвидности

-          на начало года

-          на конец года

Ксл



0,961

0,992


0,992

0,914


0,914

0,951

Ксл=ЛА/(Кt+Rp+Кo)

ЛА – ф. № 1, с.250+260+240+210+220-217-214-ф. №5, с. 211

Коэффициент абсолютной ликвидности

-          на начало года

-          на конец года

Кал


0,00183

0,00139

0,00139

0,0189

0,0189

0,0435

Кал=d/(Кt+Rp+КT)

d – ф. № 1, с. 250+c.260

КT – ф. № 1, с. 590

Коэффициент ликвидности

-          на начало года

-          на конец года

Кл


0,819

0,905

0,905

0,406

0,406

0,257

Кл=Ra/(Кt+Rp+КT)

Ra – ф. № 1, с. 290-(210+220)

Коэффициент покрытия

-          на начало года

-          на конец года

Кп


1,222

1,179

1,179

0,964

0,964

0,960

Кп=ТА/(Кt+Rp+КT)

Продолжение таблицы 2

1

2

3

4

5

6

7

Показатели финансовой устойчивости предприятия

Коэффициент автономии

-          на начало года

-          на конец года

Ка


0,547

0,547

0,557

0,406

0,406

0,387

Ка=Ис/ВБ

Ис – ф. № 1, с. 490

ВБ – ф. № 1, с. 699

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств

-          на начало года

-          на конец года

Ка/с



0,827

0,796


0,796

1,462


1,462

1,587

Ка/с=(Кt+Rp+КT)/Ис

Коэффициент инвестирования

-          на начало года

-          на конец года

Ки


1,225

1,166

1,166

0,949

0,949

0,941

Ки=Ис/F

F – ф. № 1, с. 190

Коэффициент задолженности

-          на начало года

-          на конец года

Кз


0,453

0,443

0,443

0,594

0,594

0,613

Кз=(Кt+Rp+КT)/ВБ

Показатели эффективности деятельности организации

Рентабельность продаж

-          на начало года

-          на конец года

Рпродаж

%

%

5,785

6,587

6,587

6,762

6,762

5,240

Рпродаж=Пр/ВР

Пр = ВР-С

ВР – ф. № 2, с. 010

С – ф. № 2, с. 020

Рентабельность производства

-          на начало года

-          на конец года

Рпр

%

%

6,139

7,052

7,052

7,253

7,253

5,529

Рпр=Пр/С

Рентабельность предприятия

-          на начало года

-          на конец года

Рпред

%

%

2,778

3,851

3,275

2,517

2,123

3,474

Рпред=Пб/ВБср

Пб – ф. № 2, с. 140

ВБср – ф. №1, с.699

Рентабельность собственного капитала

-          на начало года

-          на конец года

Рск

%

%

5,031

6,976

6,976

5,359

5,359

8,771

Рск=Пб/ Исср

Исср – ф. №1, с.490

Показатели деловой активности деятельности организации

Общая оборачиваемости капитала

-          на начало года

-          на конец года

Коб к


1,058

1,143

0,972

1,299

1,096

2,314

Коб к=ВР/ВБср

Оборачиваемости собственного капитала

-          на начало года

-          на конец года

Коб ск


1,917

2,071

2,069

2,766

2,766

5,842

Коб ск=ВР/ Исср


Продолжение таблицы 2

1

2

3

4

5

6

7

Оборачиваемости оборотных средств

-          на начало года

-          на конец года

Коб




1,968

2,125

1,763

2,357

1,866

3,983

Коб =ВР/ ТАср

Оборачиваемости запасов и затрат

-          на начало года

-          на конец года

Коб z


4,574

4,940

3,142

4,199

2,865

6,049

Коб z=ВР/ Zср

Zср – ф. № 1,

с. 210+220

Оборачиваемости готовой продукции

-          на начало года

-          на конец года

Коб ГП


8,002

8,644

5,939

7,938

5,549

11,717

Коб ГП=ВР/ГПср

ГПср – ф. № 1,

с. 215+216+218+ 220

Оборачиваемости дебиторской задолженности (ДЗ)

-          на начало года

-          на конец года

Коб ДЗ



3,461

3,739


4,147

5,543


6,109

12,902

Коб ДЗ=ВР/ДЗср

ДЗср – ф. № 1,

с. 240

Оборачиваемости кредиторской задолженности (КЗ)

-          на начало года

-          на конец года

Коб КЗ



2,365

2,555


1,848

2,469


1,825

3,855

Коб КЗ=ВР/КЗср

КЗср – ф. № 1,

с. 620

Средний срок оборачиваемости (погашения) дебиторской задолженности

-          на начало года

-          на конец года

tДЗ



дн.

дн.



105,461

97,619



88,015

65,849



59,75

28,29

tДЗ =365/Коб ДЗ

Средний срок оборачиваемости (погашения) кредиторской задолженности

-          на начало года

-          на конец года

tКЗ





дн.

дн.



154,33

142,857



197,511

147,833



200,00

94,68

tКЗ =365/Коб КЗ

Фондоотдача основных средств

-          на начало года

-          на конец года

Фотд




2,290

2,474

2,167

2,896

2,615

5,523

Фотд=ВР/Fср

Fср – ф. №1, с.190

Выводы. Коэффициент краткосрочной ликвидности Ккл=0,962 меньше 1, это означает, что организации нечем покрыть внешние обязательства. Погасить свои обязательства немедленно ОАО "Русский лес" не смогло бы, потому, что коэффициент срочной ликвидности Ксл=0,933 меньше 1. Несоответствие коэффициентов ликвидности Кл=0,332 (меньше 1,5) и покрытия Кп=0,933 (меньше 3) рекомендуемым нормам говорит о финансовой несостоятельности предприятия. Для нормальной хозяйственной деятельности и своевременного выполнения организацией платежей по своим обязательствам слишком малая способность оборотных средств превращаться в наличность. Банки, поставщики не будут заключать сделки с организацией, у которой такие низкие значения этих показателей.

По показателям финансовой устойчивости предприятия судят об устойчивости и независимости организации. Так как Ка=0,397 меньше 0,5 и Кз=0,604 больше 0,5, то можно сказать о вероятности банкротства ОАО "Русский лес", а также высоком финансовом риске.

Рентабельность производства 6,391 процентов слишком мала по сравнению со среднеотраслевой – 25 процентов, рентабельность предприятия 2,798 процентов ниже средней ставки за пользование банковскими кредитами, рентабельность собственного капитала 7,066 процентов больше рентабельности предприятия.

Наблюдается рост общей оборачиваемости капитала. Положительным моментом является рост оборачиваемости собственного капитала. Также наблюдается рост оборачиваемости оборотных средств. Рост оборачиваемости запасов и затрат свидетельствует об активизации производства. Увеличение оборачиваемости готовой продукции в два раза говорит о том, что повысился спрос на продукцию.

Рост оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей показывает улучшение соблюдения платежной дисциплины дебиторами и организацией. Положительным моментом является снижение среднего срока оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей, что говорит о том, что уменьшились сроки их погашения.

Рост фондоотдачи основных средств и прочих внеоборотных активов показывает улучшение использования недвижимого имущества организации.

Надежность и перспективность ОАО "Русский лес" как делового партнера в настоящее время не очень велика, так как значения рентабельности слишком малы для того, чтобы эффективно развиваться в современных нестабильных условиях. Но коэффициенты ликвидности приближаются к рекомендуемым значениям, и во всех показателях деловой активности организации наблюдается рост, что является положительным моментом.


2.2 Анализ организационной структуры управления организации


Организационная структура управления – состав и схема взаимодействия элементов подсистемы управления (управленческих подразделений и отдельных должностных лиц). Данная структура представляет собой организационную форму, в которой реализуется процесс управления производством. В приложении А приведена организационная структура управления ОАО "Русский лес".

Организационная структура ОАО "Русский лес" относится к линейно-функциональным организационным структурам.

К функциональным блокам предприятия относятся следующие блоки:

1.     Финансовый, включающий в себя бухгалтерию, плановый отдел, юридический отдел, системного администратора.

2.     Коммерческий, включающий в себя отдел продаж, ОМТС, склад готовой продукции, службу услуг.

3.     Маркетинговый.

4.     Технический, включающий проектную службу, энергетическую, механическую, ремонтную, ОКС и другие.

5.     Блок качества, представленный отделом технического контроля и службой гарантийного обслуживания.

В качестве линейных подразделений выступают производственные цеха.

Все функциональные блоки подчиняются каждый своему руководителю, каждый из которых в свою очередь напрямую подчиняется генеральному директору. Линейные подразделения подчиняются линейному руководителю.

Рассмотрим основные элементы организационно-производственной структуры ОАО "Русский лес" (см. рисунок  А.1).

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО "Русский лес". Отдел возглавляет финансовый директор, назначаемый на должность приказом директора предприятия. В своей деятельности отдел руководствуется уставом предприятия.

Функции финансового отдела ОАО "Русский лес" заключаются в управлении движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов.

Задачами отдела сбыта является организация сбыта продукции; формирование сбытовой сети. Он осуществляет подготовку и заключение договоров на реализацию продукции; планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами. Выполняются планы поставок в сроки и объемов в соответствии с заказами и заключенными договорами; ведется учет отгруженной продукции.

Задачами отдела кадров является подбор, расстановка и воспитание кадров; изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности. Отдел занимается созданием резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности. Организует и проводит все виды подготовки и повышения квалификации кадров. Отдел кадров ОАО "Русский лес" ведет учет кадров; занимается обеспечением прав, льгот и гарантий работников предприятия.

Задачами отдела маркетинга ОАО "Русский лес" является разработка маркетинговой стратегии; анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием. Отдел маркетинга осуществляет разработку стратегии развития предприятия. Выявляются ключевые внутренние и внешние проблемы предприятия и разрабатываются оптимальные способы их решения. Исследуются существующие сети сбыта и системы снабжения. Отдел маркетинга ОАО "Русский лес" ведет анализ потребительских свойств выпускаемой (реализуемой) предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями. Осуществляется организация рекламы и стимулирование сбыта; организация маркетинговых исследований послепродажного обслуживания продукции.

Цех является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Цех создается и ликвидируется приказом генерального директора предприятия. Все цеха подчиняются директору по производству ОАО "Русский лес". Непосредственное руководство цехом осуществляет начальник цеха, назначаемый на должность приказом генерального директора предприятия. В своей деятельности цех руководствуется уставом предприятия.

Задачами каждого цеха ОАО "Русский лес" является выполнение хозяйственных заданий руководства по производству продукции; применение современных технологий. Цехом осуществляется экономия средств предприятия за счет соблюдения технологии производства и сокращения брака.

Задачами отдела контроля качества ОАО "Русский лес" является обеспечение выпуска предприятием качественной и конкурентоспособной продукции. Предотвращается выпуск предприятием продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проектно-конструкторской документации. Отдел следит за соблюдением условий поставки, комплектности продукции по договорам.

Задачами технического отдела являются качественное и своевременное решение технических вопросов и заданий руководства предприятия. Поддержание парка технического оборудования предприятия в рабочем состоянии. Обеспечение мелкосерийного изготовления простых конструкций и запасных частей для нужд предприятия.

Произведем расчет количественных показателей, связанных с оценкой эффективности управления в рамках заданной организационной структуры ОАО "Русский лес". Расчет приведен в таблице 3.

Таблица 3 – Формальные количественные оценки организационной структуры ОАО "Русский лес"

Наименование коэффициента

Формула  расчета

Условные обозначения

Структурный коэффициент централизации

Ксц = Nцп/Nоп = 9/16 = 0,563

Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня

Количественный коэффициент централизации

Ккц = Nцч/Nоч = 9/506 = 0,018

Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра;

Nоч – общее численность работников

Коэффициент централизации управления

Кцу = Nуц/Nуо = 9/90 = 0,100

Nуц – количество работников центрального управления;

Nуо – общее количество работников

Коэффициент структурной напряженности

Ксн= N/d = 16/17,79 = 0,899

N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления;

d – удельный вес работников аппарата управления в процентах от общей численности работников


С помощью таблицы, сформированной на актуальной статистической базе, можно оценить экономичность управления. Экономичность управления зависит от удельного веса работников аппарата управления в процентах от общей численности работников и от числа подразделений в организации.

ОАО "Русский лес" имеет рациональную организационную структуру управления, т.к. его она отличается средним уровнем централизации управления и нормальным уровнем структурной напряженности.

Однако данная организационная структура требует совершенствования в области реорганизации некоторых структурных единиц.


3 Предложения по совершенствованию структуры управления


Определим наиболее предпочтительные методы и структуру управления, которые удовлетворят потребности ОАО "Русский лес" в ближайшие 5-7 лет. Для этого обратимся к таблице 4.

Таблица 4 – Предпочтительные методы и оргструктуры управления

Системы

Уровень нестабиль-ности среды

Характер среды

Решаемые проблемы

Вклад руководства в управление

Предпочти-тельные структуры

Контроль

1

Повторяющийся

Сложность работы

Контроль с отклонением

Линейно-функциональная

Финансовое планирова-ние

2

Расширяющий-ся

Длитель-ные сроки реализа-циии НИОКР

Регулиро-вание ресурсов

Линейно-функциональная

Долгосроч-ное планирова-ние

3

Быстро расши-ряющийся

Быстрый рост

Координа-ция роста, управление прибыль-ностью

Дивизионная

Квазистра-тегическое планирова-ние

3,5

Быстро расши-ряющийся, смена номенклатуры продукции

Реакция на смену номенкла-туры

Управление меняющей-ся ситуацией

Матричная

Стратегичес-кое планиров-ание

4

Смешанные, разрозненные проекты

Опреде-ление стратеги-ческих позиций

Управление новововве-дениями

Матричная

Стратеги-ческое управление

4,5

Совершенно новые проекты

Развитие потенци-ала

Управление изменения-ми

Множественная

Управление по проблеме

4,5

Частично предсказуемые явления

Предот-вращение неожидан-ностей

Управление перменами

Множественная

Управление в неожидан-ной ситуации

5

Неожиданный

"Выздо-ровление" от неожи-данностей

Упорядоче-ние реакции на кризис

Множественная

Рассматриваемое предприятие функционирует в нестабильных условиях. Характер среды деятельности ОАО "Русский лес" носит как повторяющийся, так и расширяющийся характер. Уровень ее нестабильности варьируется от 1 до 3 баллов. Следовательно, для данного предприятия лучше всего подходит линейно-функциональная структура управления, которая существует на предприятии в настоящее время.

Правильно построенная, постоянно совершенствующаяся организационно-производственная структура предопределяет наибольшее ее соответствие организации производства, пропорциональность всех служб предприятия, что в свою очередь положительно влияет на улучшение технико-экономических показателей.

В связи с поставленной руководством стратегической задачей внедрения системы менеджмента качества на предприятии организационная структура предприятия должна несколько измениться.

Для хорошего функционирования службы качества необходимо определить не только ее место в организационной структуре предприятия, но и выстроить четкую и функционально определенную структуру службы качества.

Безусловно, у каждой структуры должен быть руководитель ответственный за ее работу. Такая должность предусмотрена в организационной структуре ОАО "Русский лес". Это – директор по качеству.

Для такого предприятия как ОАО "Русский лес" штат отдела обеспечения качества должен составлять не менее трех человек. На начальном этапе возможно потребуется большее количество человек, в том случае если предприятие хочет достаточно быстро разработать систему менеджмента качества для ее сертификации. Хотя понятие начального этапа в случае системы менеджмента качества понятие относительное, так как научно-технический прогресс не стоит на месте и, соответственно, растут требования потребителя, предъявляемые им к качеству продукта.

В настоящее время блок качества включает в себя отдел технического контроля и отдел гарантийного обслуживания.

В обязанности службы гарантийного обслуживание входит, прежде всего, поддержание в рабочем состоянии поставленной потребителю продукции. Работу с бракованной продукцией необходимо рассматривать как единичные случаи при нежелании потребителя требовать замены поставленной продукции. Обнаружение и замена бракованной продукции входит в обязанности отдела контроля качества.

Поэтому будет более целесообразным передать службу гарантийного обслуживания в подчинение техническому директору, тем более что все ремонтные службы предприятия и так находятся в его подчинении. Функциональные обязанности службы гарантийного обслуживания не намного отличаются от других ремонтных и обслуживающих служб предприятия – тот же ремонт и обслуживание только не на территории ОАО «Русский лес», а - у потребителя. К тому же имеющиеся производственные мощность служб технического директора возможно позволят улучшить качество обслуживания потребителей без, часто случающихся в данных вопросах, трений и конкуренции.

Отдел технического контроля необходимо ликвидировать. Вместо него создать блок, состоящий из отдела обеспечения качества (ООК), отдела контроля качества (ОКК), совета по качеству, внутренних аудиторов и уполномоченных по качеству в подразделениях предприятия. Такое разделение необходимо в следствие внедрения современной системы менеджмента качества.

Совет по качеству создается из ведущих специалистов предприятия, способных решать поставленные перед ними задачи. Совет по качеству располагает в своей работе подготовленными статистическими данными и отчетами  подразделений. Задачи для работы совету по качеству ставит директор по качеству на основе планов качества, а также исходя из сложившейся ситуации.

Служба обеспечения качества имеет следующие обязанности:

1.     Обеспечение работы документированной процедуры управление документацией системы менеджмента качества.

2.     Разработка четко прослеживаемой системы маркировки документов системы менеджмента качества.

3.     Определение технических заданий подразделениям на разработку документации системы менеджмента качества.

4.     Проверка качества и сроков выполнения заданий.

5.     Помощь подразделениям в разработке документов системы менеджмента качества.

6.     Обучение персонала в рамках системы менеджмента качества.

7.     Подготовка проведения и определение сроков и направлений внутреннего аудита системы менеджмента качества.

8.     Анализ статистических данных.

9.     Поддержание системы менеджмента качества в рабочем состоянии.

Отдел контроля качества имеет функции сходные с задачами отдела технического контроля, несколько расширенные:

1)    входной контроль качества поставляемого сырья и материалов,

2)    операционный контроль по стадиям технологического процесса,

3)    приемочный контроль сборочных единиц готовой продукции,

4)    приемо-сдаточный контроль готовой продукции,

5)    сбор статистических данных,

6)    обработка статистических данных,

7)    проверка функционирования системы качества у поставщика (в случае необходимости),

8)    периодические испытания сохранения качества продукции, эксплуатируемой у потребителя,

9)    отслеживание и отзыв бракованной продукции с рынка, отработка претензий потребителя.

Уполномоченные по качеству в подразделениях – работники предприятия, в обязанности которых входит организация работ по системе менеджмента качества внутри подразделения:

1)    получение технических заданий на разработку документации системы менеджмента качества,

2)    определение сроков и организация разработки документации системы менеджмента качества,

3)    проведение работ по улучшению системы менеджмента качества, в части касающейся подразделения,

4)    разъяснение требований системы менеджмента качества в подразделениях,

5)    организация обучения персонала подразделения принципам и требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

Внутренние аудиторы, в качестве которых выступают выборные работники предприятия, в течение определенного времени проверяют работу системы менеджмента качества в подразделении, общаются с персоналом подразделения, проверяют документы системы менеджмента качества, положение о подразделении, должностные инструкции.

Структура управления ОАО "Русский лес" с предложенными изменениями приведена в приложении Б.

Таким образом, для такого предприятия, как ОАО "Русский лес", среднего по величине, действующего в предсказуемой среде, характеризующейся средним уровнем нестабильности, а также действующего в едином географическом пространстве наиболее оптимальной является линейно-функциональная структура управления. Уровень ее гибкости позволяет реагировать на некоторые изменения во внешней среде. В частности, в ответ на возрастающие требования покупателей к качеству продукции руководство завода приняло решение о внедрении на предприятии современной системы менеджмента качества, обеспечивающей высокое качество не только продукции, но производства и труда работников. В связи с этим в организационной структуре предприятия необходимо реорганизовать отдел качества.

 Структура отдела качества и выполняемые им функции в настоящее время не могут удовлетворить потребности современной системы менеджмента качества в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000. Прежде всего, из данного структурного подразделения предприятия необходимо исключить отдел гарантийного обслуживания, функции которого не относятся к системе менеджмента качества. Этот отдел должен перейти в состав технического блока под руководство технического директора.

В составе блока по управлению качеством необходимо выделить: отдел по обеспечению качества, отдел контроля качества, совет по качеству, представителей по качеству в производственных подразделениях и внешних аудиторов.

В соответствии с принципами управления, действующими в линейно-функциональной структуре управления, так как отдел по управлению качеством относится к функциональным подразделениям предприятия, он будет предоставлять информацию на общем собрании руководства предприятия, касающейся качества продукции и производства, на основе которой будут приниматься определенные управленческие решения для линейного подразделения (производственного отдела).

Эти изменения в организационной структуре ОАО "Русский лес" будут призваны для повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Заключение


В результате выполнения работы по исследованию организационных структур управления организациями можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование, достижение общих целей и развитие предприятия как единого целого. Отношения в организационных структурах поддерживаются благодаря наличию вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей. Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию.

Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации. При ее построении необходимо руководствоваться общими принципами: оптимальности структуры, ее гомеостатичности, гибкости, индивидуальности процесса "структурного зодчества" и рядом частных принципов: целенаправленности, согласования интересов, саморазвития, целостности.

Изучение организационных форм компаний и их структур управления (линейных, линейно-функциональных, линейно-штабных, дивизионных, матричных, проектных структур) позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной организационной модели полностью отсутствует.

Организационная структура ОАО "Русский лес" относится к линейно-функциональным организационным структурам. В целом структура управления на предприятии организована рационально, т.к. отличается средним уровнем централизации управления и нормальным уровнем структурной напряженности.

Для такого предприятия, как ОАО "Русский лес", среднего по величине, действующего в предсказуемой среде, характеризующейся средним уровнем нестабильности, а также действующего в едином географическом пространстве наиболее оптимальной является линейно-функциональная структура управления. Уровень ее гибкости позволяет реагировать на некоторые изменения во внешней среде. В частности, в ответ на возрастающие требования покупателей к качеству продукции руководство завода приняло решение о внедрении на предприятии современной системы менеджмента качества, обеспечивающей высокое качество не только продукции, но производства и труда работников. В связи с этим в организационной структуре предприятия необходимо реорганизовать отдел качества.

 Структура отдела качества и выполняемые им функции в настоящее время не могут удовлетворить потребности современной системы менеджмента качества в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000. Прежде всего, из данного структурного подразделения предприятия необходимо исключить отдел гарантийного обслуживания, функции которого не относятся к системе менеджмента качества. Этот отдел должен перейти в состав технического блока под руководство технического директора.

В составе блока по управлению качеством необходимо выделить: отдел по обеспечению качества, отдел контроля качества, совет по качеству, представителей по качеству в производственных подразделениях и внешних аудиторов.

В соответствии с принципами управления, действующими в линейно-функциональной структуре управления, так как отдел по управлению качеством относится к функциональным подразделениям предприятия, он будет предоставлять информацию на общем собрании руководства предприятия, касающейся качества продукции и производства, на основе которой будут приниматься определенные управленческие решения для линейного подразделения (производственного отдела).

Эти изменения в организационной структуре ОАО "Русский лес" будут призваны для повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

 

Список используемых источников


1.     Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2002. – 463с.

2.     Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. – М.: Международные отношения, 1999. – 416с.

3.     Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru

4.     Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2000. – 411с.

5.     Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 1999. – 256с.

6.     Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах / В.Р. Веснин. – М.: Белые альвы, 1999. – 160с.

7.     Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999. – 528с.

8.     Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. – М.: Инфра-М, 1999. – 87с.

9.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов экономических специальностей / И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2000. – 502с.

10.                Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман – М.: Дело, 1999. – 496с.

11.                Глухов В.В. Менеджмент: Учебник / В.В. Глухов. – СПб: Специальная литература, 2000. – 701с.

12.               Гребцова В.Е. Менеджмент: Учебное пособие / В.Е. Гребцова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. – 288с.

13.                Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №11 // http://www.ptpu.ru

14.                Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. – М., 1999.

15.                Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1999. – 432с.: ил.

16.                Иванов А.П. Менеджмент: Учебник / А.П. Иванов. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2002. – 440с.

17.                Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, И.В. Бизюкова; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2003. – 343с.

18.                Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2001. – 422с.

19.               Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 2002. – 430с.

20.                Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации  мировой экономики: Философско-методологический анализ. – М.: Высшая школа, 2001. – 248с.