Содержание


Введение. 3

1 Основные требования к структуре производственного процесса и организационной структуре управления фирмой. 4

2. Организационная структура ООО «Бомонд». 8

3. Тенденции в совершенствовании структуры управления фирмой. 10

Заключение. 12

Список литературы.. 14


Введение

Важной функцией управления является функция организации, которая заклю­чается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фир­мы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение струк­туры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между ра­ботниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функциони­рование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в перио­дическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с ре­зультатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Таким образом, целью данной работы является рассмотрение требований к организационной структуре управления предприятия, а также  тенденций ее развития.

В связи с этим выделим следующие задачи:

1. выявление основных требований к структуре производственного процесса и организационной структуре управления фирмой;

2. рассмотрение организационной структуры ООО «Бомонд»;

3. рассмотрение тенденций в совершенствовании структуры управления фирмы ООО «Бомонд».

1 Основные требования к структуре производственного процесса и организационной структуре управления фирмой


Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо[1]:

·        разделение и кооперация общественного труда;

·        обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

·        наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.         

Организационная структура предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия[2].

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

На производственный процесс и организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов[3]:

Организационно-производственные факторы:

·        размер организации;

·        производственный профиль фирмы;

·        характер выпускаемой продукции и технология ее производства;

·        ориентация на местный, национальный или внешний рынки;

·        характер объединения.

Организационно-управленческие факторы:

·        выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);

·        функции управления;

·        используемые информационные технологии;

·        система методов управления;

·        стиль работы руководителя.

Признаки оптимальной организационной структуры:

·        Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

·       Небольшое число уровней руководства;                        

·        Наличие в структуре групп специалистов;

·        Ориентация графиков работы на потребителей;  

·        Быстрая реакция на изменения;

·        Высокая производительность труда;

·        Низкие затраты.

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда   совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

Путем  делегирования  линейных  полномочий  устанавливается  нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов[4]:

·                   уровня управления,    

·                   уровня решаемых задач,

·                   квалификации руководителей   и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек[5].

· высший уровень руководства -3-5 чел.

· средний уровень руководства 10-12 чел.

· нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.  

2. Организационная структура ООО «Бомонд»

 

Приведем схему организационной структуры управления спортивного клуба ООО «Бомонд», выделив основные подсистемы их иерархическую соподчиненность и горизонтальные связи (рис. 1)[6].




 












Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Бомонд»

Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-       высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

-       организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-       преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

-       обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

-       позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

-       способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

-       образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

-       структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

В данной организационной структуре выделяется три основных уровня управления:

-       Общее собрание участников (4чел);

-       Генеральный директор (1 чел);

-       Менеджеры по экономическим и хозяйственным вопросам.(2 чел)

Определим количество звеньев управления и характер специализации управленческих подразделений. Их число также три: (см также Приложение 1)

-       Хозяйственное звено (охрана – 4 чел, управляющий хозяйством – 1 чел., обслуживающий персонал – 39 чел);

-       Организационное звено: отдел кадров (1 чел), бухгалтерия (2 чел), отдел делопроизводства (1 чел);

-       Экономическое звено (в отделе маркетинга 2 чел).


3. Тенденции в совершенствовании структуры управления фирмой


Проанализировав данную организационную структуру, можно сделать вывод по тенденции в совершенствовании структуры управления фирмой, так как наибольшую долю функций и полномочий получил генеральный директор предприятия, а  это произошло потому, что наиболее важные вопросы, касающиеся  взаимодействия предприятия с окружающей средой, связанные с принятием ответственных решений о дальнейшей политике предприятия, легли на плечи генерального директора. В связи с этим   можно проследить тенденцию в изменении  организационной структуры управления: добавится должность заместителя генерального директора, а также произойдет перераспределение части полномочий, которые легли на генерального директора на его заместителей, в частности, на генерального директора менеджера по хозяйственным вопросам и менеджера по экономическим вопросам, т.к. получилось, что  их должности выполняют  наименьшее число полномочий. Также часть функций генерального директора скорее всего  перенесут на начальников  отделов организации, которые оказались менее загруженными  по сравнению с другими.

Также следует обратить внимание на большую  долю функций, которые выполняет отдел маркетинга. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами-конкурентами. Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можно предложить в перспективе  расширить маркетинговый отдел за счет новых  квалифицированных кадров.

Заключение


Таким образом, в ходе рассмотрены были рассмотрены следующие вопросы:

1. выявлены основные требования к структуре производственного процесса и организационной структуре управления фирмой;

2. рассмотрена организационная структура ООО «Бомонд»;

3. рассмотрены тенденции в совершенствовании структуры управления фирмы ООО «Бомонд».

По первому вопросу можно сказать, что отсутствие организационной структуры создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу. Для существования организационной структуры управления необходимо: разделение и кооперация общественного труда; обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы; наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

По второму вопросу была рассмотрена организационная структура управления ООО «Бомонд». Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления

По третьему вопросу можно сказать, что, скорее всего, произойдет изменение организационной структуры управления: добавится должность заместителя генерального директора, а также произойдет перераспределение части полномочий, которые легли на генерального директора на его заместителей, а также произойдет расширение отдела маркетинга.


Список литературы


1.     Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2004.

2.     Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», 2003..

3.     Весин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

4.     Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Томск: ТРТУ, 2001

5.     Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2001.        

6.     www.inbomond.ru

[1] Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2004. – с 45.

[2] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Томск: ТРТУ, 2001 – с 71.


[3] Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», 2003. – с 78.


[4] Весин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – с 52

[5] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2001.  – с 67.


[6] www.inbomond.ru