Вариант 7. Среда с дискретными изменениями.

Для начала дадим небольшую характеристику среде с дискретными изменениями.

Период действия данной среды относится к 70-м годам двадцатого столетия и до этого момента наука управления уже успела пройти достаточно долгий путь – от своего зарождения в условиях неизменной среды, через классическую школу, школу человеческих отношений, а также науку управления или количественный подход к одной из своих наиболее высоких ступеней развития – процессному, системному и ситуационному подходам. Данная среда характеризуется быстрыми, интенсивными изменениями, что несомненно влияет самым непосредственным образом не все элементы системы управления.

1.     Преобразование организации производства.

Говоря об организации производства данного периода и об изменениях, произошедших в ней, необходимо отметить следующее.

Именно в этот период важнейшим элементом организации производства стал движущийся сборочный конвейер, что оказало огромное влияние. Сборочная линия настолько революционировала жизнь, что была включена в один список с другими изобретениями (атомной бомбой, телефоном, компьютером, телевидением, пластмассой, самолетами и управляемыми ракетами), которые оказали значительное влияние на устройство нашего будущего и ускорение темпов преобразований. В 70-е годы изменения, вызванные внедрением движущейся сборочной линии, приняли такой характер, что это удивило бы даже Бэббиджа и Юра, ратовавших за разделение физического и умственного труда и передачи рабочими части своих функций механизмам. Наиболее значительным среди этих преобразований было появление роботов.

Эффект масштаба производства, движущиеся сборочные механизмы и растущая механизация создали новые возможности. Чем более предсказуемой и программируемой становилась эта работа и чем больше взаимозаменяемых деталей использовалось в производстве, тем легче такую работу могли выполнять машины. Перспектива автоматизации позволила надеяться на решение некоторых важнейших проблем, с которыми столкнулись предприниматели в середине двадцатого века. Например, автоматизированные заводы можно было бы разместить в регионах с низкими издержками и значительными невостребованными людскими ресурсами.

Развитие промышленного производства зависело от капитала, как важнейшего ресурса. Самыми конкурентоспособными оказались предприятия, опиравшиеся на капитал, необходимый для того, чтобы надеяться на острие промышленной технологии, но не у многих были в распоряжении такие средства.

Вместе с тем большое значение приобрел другой фактор успешного промышленного развития – информация, которая стала наиболее дефицитным ресурсом нашего времени. Капитал необходим, но информация  жизненно важна.

Для скоростной обработки информации наиболее эффективными являются компьютеры. Когда появилась возможность с помощью компьютера осуществлять точный и предсказуемый контроль механических рабочих органов, был создан промышленный робот.

Серьезный интерес к использованию промышленных роботов проявился в США в конце 60-х годов, но их практическое применение началось значительно позже. Промышленные роботы являются продолжением автоматических линий – это, в сущности, автоматы, но обладающие большей гибкостью. Например, различие между роботом и автоматическим прессом состоит в том, что робот совершает относительно свободные движения, напоминающие движение человеческой руки. Именно поэтому роботов иногда называют программируемыми автоматами. Большая часть промышленных роботов находится в Японии, однако и США все более расширяют их применение. Почти все современные роботы выполняют производственные операции, такие как сборка бытовых приборов и производство автомобилей. Данная автоматизация привлекательна с различных точек зрения. С точки зрения производителя, работодателя, с той стороны, что ему больше нет необходимости применять дорогостоящий высококвалифицированный труд людей, заменяя его автоматами; с точки зрения наемного работника – с той стороны, что большинство операций, в том числе монотонных и не представляющих собой интереса с точки зрения профессионального развития, выполняют роботы.

Нельзя забывать и о преимуществах потребителей, ведь именно прогресс в области специализации и автоматизации – один из основополагающих уроков в истории фабричной системы – сделал доступной массу товаров для широких слоев населения и обеспечил людям возможность заниматься более творческим трудом. Открытие взаимозаменяемых деталей сделало возможным массовое производство продукции. Массовое производство достаточно полно удовлетворило спрос на товары массового потребления.

2.     Изменение стилей поведения организации

Существует два стиля поведения организации во внешней среде – приростный и предпринимательский. Приростный стиль поведения организации характерен для неизменной и расширяющейся среды. Приростное поведение направлено на минимизацию отклонений от традиционного поведения, изменения здесь не приветствуются. Приростный стиль просуществовал вплоть до 30-х годов двадцатого столетия, после чего он сменился предпринимательским. Связано это было со вторым переходным периодом, когда экстенсивный рост, начавшийся в первой четверти столетия, стал замедляться, что потребовало изменения всех элементов системы управления. В это время темп изменения внешней среды еще более ускорился, но будущее еще можно было предсказать путем экстраполяции прошлого. На этот период пришлось бурное зарождение управленческих идей, новых подходов к системе управления, так как новые условия требовали научного обоснования новых идей.

Направленное вовнутрь производственное мышление сменилось направленным вовне рыночным мышлением, в основе которого лежало стремление к выявлению и предвосхищению потребностей рынка. Поэтому именно в данный период происходит переход к предпринимательскому стилю поведения организации, существующему и по сей день. Данный стиль характеризуется стремлением организации к изменениям, поиском альтернативных путей действий, предвосхищением будущих возможностей и опасностей, стремится к быстрому развитию.

3. Преобразование организационных структур

Существует несколько типов организационных структур. Исторически первым типом считается функциональная организационная структура, разработанная Ф.Тейлором и наилучшим образом отразившая идеи Адама Смита. Однако, являясь несомненно наилучшим вариантом организации структуры для условий, к примеру, расширенной среды, она в то же время обладает рядом существенных недостатков, не позволяющих ей эффективно функционировать для среды с дискретными изменениями, такими, как:

Во-первых, различные функцио­нальные структуры, как правило, не обращают внимания на то, что не имеет к ним прямого отношения. Часто приходится наблюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее совершенно не волнуют факторы, влияющие на сложившуюся ситуацию;

. Во-вторых, внутри функциональных организаций существует разрушительная конкуренция между функциональными структу­рами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками - с другой;

' В-третьих, часто тормозится обмен информацией. Вместо того чтобы передать информацию напрямую нужному получателю, ее передают наверх по цепочке начальнику функционального отдела, для того чтобы передать начальнику другого функционального отдела и затем уже спустить вниз по цепочке. Это обусловлено, с одной стороны, чрезмерной приверженностью бюрократическим привычкам, а с другой - недостатком доверия к людям из других функциональных отделов.

Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что иногда этой окружающей среды не существует, иногда люди, кажется, пекутся о выполнении своей функции или работе отдела, забывая про всю остальную деятельность, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много проблем порождены природой межфункционального общения. Но функциональный подход жив до сих пор, потому что до недавнего времени все были убеждены, что альтернативы не существует.

В связи с этим возникла объективная необходимость появления альтернативе функциональному подходу. Такой альтернативой стала дивизиональная структура, зародившаяся в 50-х годах нашего столетия и имеющая место до сих пор, и управление по бизнес-процессам, идея возникновения которого появилась в Японии еще в 50-60-х годах прошлого столетия, была впервые применена корпорацией Toyota и с успехом развивается до сих пор.

Дивизиональная структура представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на одном уровне в штаб-квартире и офисе главного руководителя. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры – отделения и суботделения.

Однако процесс управления в этих условиях в целом оказывается замедленным и неповоротливым, и прежде всего в отношении технической политики и внедрения достижений НТР, что недопустимо в условиях рассматриваемой среды с дискретными изменениями.

Более эффективным в данных условиях является управление через организацию бизнес-единиц, управляющие которых стали полностью отвечать за деятельность подразделений (отделений), составляющих отдельные части фирмы и самостоятельно осуществляющих линейные и штабные функции.

Однако и они имеют ряд существенных недостатков. В результате необходимость усиления стратегической направленности научно-исследовательской, маркетинговых и других важнейших видов деятельности, обусловленная требованиями внешней среды привела к возникновению двойной структуры управления фирмой. Ее суть заключается в том, что в рамках последней формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Новатором в этой области стала компания «Дженерал электрик», а во второй половине 70-х годов многие фирмы подхватили ее новшество.

4.     Эволюция применяемых стратегий.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда большое значение приобрела проблема реакции на неожиданные изменения внешней среды. Многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промыш­ленность великолепно обходилась без всякой стратегии, и они задавали вопрос: зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме?

По своей сути, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре группы таких правил:

1) по которым оцениваются результаты деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественный критерий оценки обычно называют курсом или ориентиром, а количественное содержание - заданием или планом;

2) по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил и называют продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

3) по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации и которые называют организационной концепцией;

4) по которым организация ведет свою повседневную деятельность и которые называют основными оперативными приемами.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост и укрепление позиций фирмы.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет фирму на желательные события.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов, таких как:

• продукт;

• рынок;

• отрасль;

• положение фирмы внутри отрасли;

• технология.

Существует 4 группы эталонных стратегий:

1) стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

·        Стратегия усиления позиции на рынке

·        Стратегия развития рынка

·        Стратегия развития продукта

2) вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Ее типы:

·        Стратегия обратной вертикальной интеграции

·        Стратегия поступательной вертикальной интеграции

·        Стратегия горизонтальной интеграции

3) стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Типы стратегии:

·        Центрированной диверсификации

·        Горизонтальной диверсификации

·        Конгломеративной диверсификации

4) стратегии сокращения – используются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Типы:

·        Ликвидации

·        «сбора урожая»

·        сокращения рынка

·        сокращения расходов

В условиях дискретной внешней среды, когда происходило бурное развитие производства, подогретое мощным развитием научно-технического прогресса для организаций характерны прежде всего стратегии  диверсифицированного роста, но стратегии интегрированного роста и стратегии концентрированного роста также приемлемы.

5. Эволюция систем управления

Системы управления в большей степени формируются под влиянием стратегий и структур, с которыми они тесно взаимосвязаны, а также других элементов управления. Для среды с дискретными изменениями наиболее приемлемой будет являться система стратегического планирования. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Цель его – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

6.     Эволюция стилей управления

Процесс управления можно рассматривать как взаимодействие трех переменных: определение курса действий, принятие решений и исполнение. Выбор курса действий связан с выбором целей и отражает стиль поведения организации. Воплощение выбранного курса в жизнь через принятие решений и исполнение, со своей стороны, характеризуется различными стилями управления.

Среди мягких элементов управления стиль занимает особо важное место, и промышленные фирмы в своей практической деятельности придают ему наряду с жесткими элементами управления (стратегией, структурой, системой) все большее значение.

Стиль управления напрямую зависит от среды, в которой функционирует организация, теми условиями, которые она диктует. Однако наряду с влиянием объективных факторов на изменение стиля управления (влияние внешнего окружения) следует иметь в виду и субъективные, наиболее существенным из которых является архетип, к которому относится тот или иной руководитель, возглавляющий соот­ветствующую организацию.

Архетип руководителя формирует такие необходимые для выполнения той или иной управленческой роли факторы, как определенные специфические знания, черты характера и навыки воплощения поставленных целей в жизнь-Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Однако следует также назвать еще два архетипа: государственный деятель и созидатель систем, потреб­ность в которых в последнее время все больше испытывают крупные диверсифицированные промышленные компании.

Рассмотрим, как меняется состав требуемых архетипов руководителей в связи с развитием фирм:

1900-1950 гг.                     1950-2000 гг.

•Лидер                                  «Лидер

• Администратор                 • Плановик с административным

• Плановик                   уклоном

• Предприниматель            • Плановик-экстраполятор

                                                • Предприниматель

                                                • Государственный деятель

                                                • Созидатель системы

Если в начале двадцатого века, в условиях неизменной или расширенной среды, для успешной организации работы фирмы достаточно было проявления одного типа, допустим, архетип лидера был явно преобладающим для условий неизменной среды, когда руководитель решал все, то в условиях дискретных изменений такой подход явно не будет эффективным. Здесь требуется сочетание различных типов управления для достижения наивысших результатов. В разумной мере руководитель должен сочетать умения и способности всех шести типов.

7.     Эволюция отношений в организации

7.1.         «Руководитель – подчиненный».

В основе отношений «руководитель-подчиненный» лежит прежде всего стиль руководства, характеризующий, как руководитель использует в своей деятельности определенные методы принятия решений, общения с подчиненными.

В основу классификации стилей руководства можно положить концепцию о стилях руководства известного социального психолога Курата Левина (1890-1947). Согласно этой концепции вся гамма стилей развивается от «автократии» к «невмеша­тельству», через демократические стили.

Существуют три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, зависящие прежде всего от среды, в которой функционирует организация. Руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация.

Так авторитарный стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис руководителя, а положение дел выходит из-под контроля. Другие стили лидерства, или руководства персоналом, не могут здесь принести никакой пользы. Демо­кратический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина. Стиль невмешательства необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

Для рассматриваемой среды с дискретными изменениями наиболее примелем демократический стиль управления.

Демократический стиль руководства в противоположность авторитарному предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по большинству решаемых проблем, обсуждает их с подчиненными, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях консультативной руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобла­дает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддерживать морально в необходимых случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

7.2 Предприниматель – менеджер

Развитие отношений предприниматель-менеджер характеризуется внедрением в практику участия персонала в деятельности акционерных компаний, когда менеджер не просто получает заработную плату, а может участвовать в собственности, в прибыли, в управлении.

Участие в собственности реализуется путем передачи работникам документами на владение акциями. При этом трудящимся предлагаются ценные бумаги не любой, а собственной компании.

Участие в прибыли предполагает деление заработной платы менеджера на две части: постоянную и переменную, причем переменная часть зависит от прибыли компании.

Участие в управлении реализуется путем применения партисипативной стратегии управления.

7.3 «Централизация – децентрализация»

В связи с резкими изменениями внешней среды, характерными для рассматриваемого ее типа, концепция единоличного руководства  постепенно вытесняется концепцией офиса главного руководителя, а концепция единства полномочий и ответственности - концепцией разделенных полномочий и ответственности. Это связано с тем, что быстро меняющаяся экономическая ситуация требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех основных архетипов руководителя (лидер, администратор, плановик, предприниматель). А старый подход, при котором во главе фирмы ставится тот архетип, который требуется в данный момент, в быстро меняющейся экономической ситуации все менее эффективен.

Среди сторонников концепции коллективного управления следует назвать компанию «Дженерал электрик», которая определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя, включая предпринимателя и плановика (на фирме плановика еще называют «управляющим ростам фирмы»). Компания разработала программы выявления и подготовки этих архетипов руководителя, наметила для каждого путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции, начало которой было положено в сороковых годах. Согласно этой традиции главный руководитель, с одной стороны обладает особыми навыками, а с другой - эти навыки применимы для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Кроме того, считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в данной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.

Данная тенденция перехода от централизации к децентрализации обусловлена также расширением масштабов деятельности организаций, происходящих в данный период. Именно тогда вертикальная система управления сменяется горизонтальной, что невозможно без предоставления большой доли самостоятельности организационным структурам.

7.4 Управление персоналом

Управление персоналом является важной, если не решающей составляющей успеха организации в целом. Однако, в условиях рассматриваемой среды в 70-е годы, большее значение все же придавалось научно-техническому, а не человеческому фактору. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечались заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть. В докладе правительственных экспертов США в те годы указыва­лось на то, что американские рабочие в своем большинстве «недовольны качеством жизни», у них выявлено «чувство безысходности», «чувство неполноценности». Причины виделись в отчуждении рабочих, в высокой интенсификации труда, пренебре­жении элементарными нормами техники безопасности, чрезмерном использовании сверхурочных работ и т.д.

Негативные тенденции в первую очередь ощутили корпора­ции, стратегически ориентированные на ускорение научно-технического прогресса. Их контрмерами стали эксперименты в области организации и стимулирования производства.

Результатом данных негативных обстоятельств стало изменение отношения к управлению персоналом и тезис о том, что в современных условиях глобальной конкуренции и стремительного устаревания продуктов и техноло­гий сотрудники компании являются основным фактором, определяющим ее успех в долгосрочной перспективе, стал отныне аксиомой в современной управленческой среде. Им уверенно оперируют менеджеры преуспевающих и не очень преуспевающих компаний, он прочно утвердился в миссиях организаций и годовых отчетах, не говоря уже о работе консультантов, активно эксплуатирующих эту тему с начала 90-х годов.

Список литературы

1.     Бовикин В.В. Новый менеджмент. - М.: Экономика, 2000.

2.     Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гардарика, 2001.

3.     Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2001.

4.     Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 2001.

5.     Лунёв В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. - М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997.

6.     Месхон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992

7.     Шеметов П.В. Практический менеджмент. Учебное пособие / НГАЭиУ, Новосибирск, 2003.