Содержание

1. Классификация решений. 3

2. Синектика как метод обоснования и принятия группового решения для сложной проблемы.. 11

Список литературы.. 16

1. Классификация решений

При классификации решений вид решения опре­деляется исходя из характера задачи принятия решений. Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие (1, стр. 38):

·        степень определенности информации;

·        количество лиц, принимающих решение;

·        степень охвата объекта управления;

·        длительность действия и характер целей;

·        содержание задачи принятия решений;

·        количество целей.

В рамках данной темы нас интересуют классификация по количеству лиц принимающих решение.

Количество лиц, принимающих решение (классифика­ция по субъекту управления). Исходя из данного крите­рия, различаются следующие решения:

1. Единоличные (принимаемые одним начальником) характерны для вертикально интегрированных компаний с жёсткой иерархией;

          Единоличные решения относятся к индивидуальному уровню организации. Плюсы этого вида принятия решения заключаются в быстроте принятия решения, наличии персонально ответственного лица.

Отрицательная сторона – возможность принятия «сырого», неподготовленного, непродуманного решения.

 2. Коллегиальные (принимаемые совещательным орга­ном, например, советом директоров);

 3. Коллективные (принимаемые всем коллективом, на­пример, собранием акционеров).

          Коллегиальные и коллективные методы принятия решений относятся к организационному уровню.

          Положительными моментами таких решений является всестороннее обсуждение, взвешенность принятого решения.

          К отрицательным моментам можно отнести сложности при подготовке необходимого кворума, длительность необходимость выделения помещения и прочие организационные расходы. 

            По уровню принятия решения в управлении подразделяются на два вида:

1.    Решения обязательные:

·        назначение на должность;

·        определение принципов финансирования;

·        утверждение решений по распределению прибыли.

2.    Вероятные решения:

·       санкционирование капитальных вложений;

·       утверждение сделок.

Принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение: чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения можно рассматривать как фактор повышения эффективности производства.

     Обязательные решения всегда принимаются на организационном уровне (1, стр. 72).

Решения можно классифицировать и по другим при­знакам, например, по характеру процесса принятия (объ­единенные решения и решения, принимаемые последова­тельно); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределе­нию решений (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре).

Организационное решение – это выбор, который дол­жен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организаци­онного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

При рассмотрении про­цессов принятия решений следует учитывать следующие два момента:

 1) принимать решения, как правило, сравнительно лег­ко, но принять хорошее решение трудно;

 2) принятие решения – это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руко­водителем для принятия решений, варьируются от спонтан­ных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основан­ный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

К управленческим решениям предъявляются требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.

Важнейшие требования к решению (1, стр. 49):

1. Научная обоснованность, компетентность.

Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отме­ченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности. Тщатель­ность обоснования решения – это залог его оптималь­ности.

2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно прини­маться органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия реше­ния является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

          3. Директивность. Директивность решения означает обя­зательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.

          4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуще­ствляться не изолированно, и должно развивать и допол­нять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко сни­жают эффективность управления.

5. Своевременность (оперативность). Означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до приня­тия решения в объекте управления не должно произой­ти необратимых явлений, делающих это решение ненуж­ным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

6. Точность, ясность, лаконичность формулировки реше­ния. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконич­ность, строгость формы помогают лучше усвоить требова­ния управленческого решения исполнителями, что явля­ется залогом его успешной реализации.

7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Тре­бование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно со­блюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящих­ся к решаемой проблеме, а также рационального исполь­зования логического мышления и интуиции принимающе­го решение лица, математических методов и вычисли­тельной техники при формировании и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспече­ны, если выполняются принципы обоснования решений.

Технологический процесс принятия управленческих решений можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и об­ратные связи (информационные потоки).

В процессе принятия и реализации решения выделяют следующие четыре этапа:

-         постановка задачи;

-         формирование решения;

-         выбор решения;

-          организация исполнения и контроля за реализацией решения.

Постановка задачи принятия решения должна содер­жать характеристику проблемной ситуации, а также при необходимости другие известные элементы модели зада­чи. Постановка задачи служит основанием для последую­щей выработки и принятия соответствующего управлен­ческого решения.

Проблемная ситуация в постановке задачи приня­тия решения описывается содержательно и, если это возможно, количественными параметрами. Должны быть сформулированы условия, связанные с проблемой, причи­ны ее возникновения и развития. Описание проблемной ситуации должно заканчиваться краткой содержательной формулировкой проблемы, которую необходимо решать.

Формирует задачу принятия решения руководитель или специалист, который планирует и контролирует рабо­ту объекта управления, в отношении которого принима­ется решение, причем ставить задачу, находить и прини­мать решение могут одни и те же или совершенно разные работники аппарата управления.

          Важным фактором в принятии решения является вре­мя. В зависимости от характера задачи оно может состав­лять секунды или часы для оперативных задач, месяцы или годы – для долгосрочных стратегических задач. Располагаемое время влияет на возможности получе­ния информации о проблемной ситуации и всестороннего обоснования последствий решения.

В качестве ресурсов, необходимых для принятия реше­ния, могут использоваться знания и опыт лиц, принимающих решение, средства автоматизированной обработки данных, экономико-мате­матические методы и модели, прототипы искомых реше­ний.

Иногда при принятии решения отсутствует полная и достоверная информация о проблемной ситуации. Не­определенность может быть обусловлена различными факторами, например, погодные условия, уровень спроса на продукцию или услуги, уровень инфля­ции. В этих условиях для уточнения проблемной ситуации в процессе поиска решения необходимо сформу­лировать ситуации (гипотезы, версии). Все ситуации должны быть взаимоисключающими и независимыми. Каждая ситу­ация описывается количественно и качественно, причем характеристика достоверности ситуации оценивается ве­роятностью ситуации.

         Принятие решений всегда осуществляется в условиях различных ограничений: финансовых, материальных, правовых, этических и т; п., поэтому важно четко сформулировать множество ограничений, которые должны учитываться при принятии решения в конкретной пробле­мной ситуации.

Таким образом, задача принятия решения формируется следующим образом (4, стр. 220):

- в условиях проблемной ситуации, располагаемого времени и ресурсов необходимо доопределить данную ситуа­цию множеством альтернативных ситуаций, сформу­лировать множество целей, ограничений, альтерна­тивных решений, произвести оценку предпочтений ре­шений и найти наилучшее решение, руководствуясь сформулированным критерием выбора.   Наилучшее согласование определяется выбором соответствующего принципа. Наиболее известным принципом согласования инди­видуальных предпочтений, образующим групповое пред­почтение, является, например, принцип большинства го­лосов.

         

В конечном итоге постановка задачи принятия реше­ния должна давать ответы на следующие вопросы:

- в чем сущность проблемы;

-         каковы основные факторы и условия возникновения и развития проблемной ситуации (по какой причине и по чьей вине возникла данная ситуация);

-         актуальность и срочность решения проблемы;

-         степень полноты и достоверности информации о проб­лемной ситуации;

-         каковы возможные последствия от непринятия ре­шения;

-         кто должен принимать решение.

2. Синектика как метод обоснования и принятия группового решения для сложной проблемы

     Рассмотрим применение синтетического метода при решении сложной проблемы на примере модели принятия решения, которая используется на ОАО «ЛукОйл» (6).

Любое управленческое решение согласно этой методике проходит через три стадии:

     1.Уяснение проблемы: сбор информации; анализ полученной информации; выяснение актуальности; выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

     2.Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов решения с  имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по  социальным  последствиям; оценка  альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения.

     3.Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

     Решение проблемы – это процесс, что подразумевает собой последовательность взаимосвязанных этапов.

Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

 

 

 

 

 

Первый этап на пути к разрешению проблемы – это диагностика проблемы (1). Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения (примером могут служить низкая прибыль, плохой сбыт, чрезмерные издержки). Результатом данного этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований.

Сбор информации(2): на данном этапе необходимо собрать внутреннюю информацию (финансовые отчеты, компьютерный анализ, приглашение консультанта, т.е. внутри фирмы) и внешнюю информацию (необходимо собрать на основе формальных методов, используя внеорганизационный анализ рынка).

На этапе(3) в ходе наблюдений необходимо видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация(4) (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы.

Следующим этапов в процессе принятия решения будет выявление ограничений(5) при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив(6) или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них(7). При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Выбор альтернативы(8). Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Организация выполнения решения(9) предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи(10). На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

·        на входящую и исходящую;

·        обрабатываемую и необрабатываемую;

·        текстовую и графическую;

·        постоянную и переменную;

·        нормативную, аналитическую, статистическую;

·        первичную и вторичную;

·        директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Список литературы

1.     Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: «Экономика», 2001.

2.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарика», 2004.

3.     Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: «Экономика», 2004.

4.     Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: «ЮНИТИ», 2003

5.     Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2004.

6.     www.lukoil.ru