Содержание

Введение. 3

1. Стадии и признаки банкротства. 5

2. Диагностика кризисного состояния предприятия. 8

3. Организация деятельности предприятия в условиях кризиса. 10

Задача. 13

Заключение. 14

Список литературы.. 15

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие Х несостоятельным", единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

Однако, эта картина – уже почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.

Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка, то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

Цель работы – рассмотрение вопроса, связанного с экономикой предприятия в условиях кризиса.

 

1. Стадии и признаки банкротства

Признаки банкротства

1.                       Гражданин считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены, и если сумма его обязательств превышает стоимость принадлежащего ему имущества.

2.                       Юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.[1]

Стадии банкротства

Необходимо разделение кризисного процесса на различные стадии связана в первую очередь с тем, чтобы определить точку и время применения мероприятий по оказанию влияния на кризис, недопущению и преодолению кризиса.

Кристек характеризует стадии кризисного процесса с точки зрения возможностей, потенциала преодоления кризиса и раннего оповещения о нем (рис. 1.1.).

Отдельные стадии кризисного процесса по Кристеку можно описать следующим образом:

1. Стадия: потенциальный кризис

Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного но еще не реального кризиса предприятия. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. практически как состояние в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время/точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.

Рис. 1.1. Стадии кризисного процесса

 

2. Стадия: латентный/скрытый кризис

Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий.

В общем, на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего оповещения/распознавания.

3. Стадия: острый преодолимый кризис

На этом этапе начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность реальных, против предприятия направленных деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность/неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за исчерпывания имеющегося в наличии времени повышаются требования по нахождению действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация все больших сил предприятия и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления (обуздание) острого кризиса, т.к. имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен, для того чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и мероприятия по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

4. Стадия: острый непреодолимый кризис

Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Преодоление кризисного процесса не возможно, в особенности из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.[2]

 

2. Диагностика кризисного состояния предприятия

Для российских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетность всех отмеченных факторов. И все-таки в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных фирм, где на них приходится 1/3). Из них главный фактор - политическая, экономиче­ская и финансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности (и даже, по-видимому, возможности) деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально-технического обес­печения, сбыта продукции.

К этой приоритетной группе факторов следует, разумеется, отнести и высо­кие темпы инфляции в России. Несмотря на некоторое замедление ее темпов в по­следнее время, постоянные инфляционные ожидания отнюдь не способствуют реализации предприятиями своих стратегических целей. Сопряженные с недоста­точно гибкой, а зачастую попросту разорительной, особенно для диверсифици­рующихся предприятий, налоговой системой государства, кредитной политикой, высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производ­ства, а его сокращение. Высокие цены, назначаемые предприятиями на свою про­дукцию, зачастую имеют причиной не столько необоснованную ценовую полити­ку этих предприятий, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведет в свою очередь к падению конкурентоспособности товаров и снижению по­треби­тельского спроса.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно пред­видеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсо­лютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследова­нию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов. Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоста­вить с данными за несколько отчетных периодов.

Одним из явных настораживающих признаков ухудшения финансовой со­стоятельности могут быть изменения в статьях баланса как со стороны пассива, так и актива, увеличение или уменьшение балансовых сумм, вообще резкие изме­нения в структуре баланса.

Например, безусловно отрицательным признаком является уменьшение де­нежных средств на расчетных счетах предприятия. Однако и резкое увеличение денежных средств также свидетельствует о неблагоприятных тенденциях, так как может указывать на неэффективную инвестиционную программу предприятия.

Тревожным признаком является повышение относительной доли дебитор­ской задолженности в активах предприятия, т. е. долгов покупателей, увеличение сроков этой задолженности. Это означает, что либо предприятие проводит нера­зумную политику коммерческого кредита по отношению к своим заказчикам, либо сами заказчики неплатежеспособны. Разумеется, можно предположить, что рост задолженности потребителей продукции является результатом новой марке­тинговой стратегии предприятия и обеспечит в будущем дополнительные доходы. Однако, следует иметь в виду, что и обратная тенденция отражает негативные моменты взаимодействия предприятия со своими потребителями. Дебиторская задолженность может резко упасть по причинам резкого вынужденного сокраще­ния продаж в кредит или ускоренного расчета потребителей со своими долгами, чтобы выйти из дела. За внешними изменениями статей дебиторской задолженно­сти может скрываться неблагоприятная концентрация продаж на слишком малом числе покупателей, банкротство заказчиков или сокращение рынка, вынуждаю­щие предприятие идти на все большие уступки своим потребителям и т. д.

Для оценки тенденций симптоматичным признаком являются данные о за­пасах сырья и материалов, готовой продукции, связывании средств в незавершен­ном производстве. И в этом случае обращает на себя внимание не только резкое увеличение запасов, которое нередко означает затоваривание, но и резкое их сни­жение, свидетельствующее, как правило, о сбоях, неритмичности и неравномер­ности производства и снабжения, имеющие следствием невыполнение обяза­тельств по взаимным поставкам.

Наиболее контролируемым параметром платежеспособности являются тен­денции в изменении показателей ликвидности предприятия, т. е. способности вы­полнить все свои текущие обязательства. Поводом для дополнительного, более углубленного анализа и оперативного принятия соответствующих антикризисных мер должно быть не только снижение показателей ликвидности, но и их резкое повышение.

Со стороны пассива баланса симптомами неплатежеспособности могут быть увеличение задолженности предприятия своим поставщикам и кредиторам, явная замена дебиторской задолженности кредиторской. Более подробный анализ мо­жет выявить неблагоприятное изменение кредитной политики по отношению к предприятию со стороны отдельных кредиторов и поставщиков. Разумеется, тре­вожным признаком должно быть увеличение задолженности работающим по вы­платам заработной платы, акционерам, финансовым органам.

Статьи отчетов о финансовых результатах и их использовании также явля­ются носителями предупредительных сигналов. В первую очередь здесь обра­щают внимание на резкие изменения в ту или иную сторону объема продаж. Так, резкий их рост может быть следствием не только новой маркетинговой стратегии, но и увеличения объема долговых обязательств, уменьшения имеющихся в распо­ряжении денежных средств. Безусловно, настораживающим признаком грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли, осо­бенно, если их изменения сопоставить с изменениями объема продаж.[3]

3. Организация деятельности предприятия в условиях кризиса

Действия собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями (например, отдельные корпуса, цехи, представляющее ценность оборудование, участок земли, строения и т. п.).

Продажа предприятия в целом имеет смысл антикризисного действия только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность. Как частный случай такой продажи можно рассматривать скупку акций в количестве, превышающем минимальный размер контрольного пакета, субъектом, имеющим реализуемые антикризисные проекты.

Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы (затраты на расчистку территории, уничтожение неликвидных компонентов и т. д., расходы на поиск покупателей, а также затраты на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части.

Несмотря на то, что продажа предприятия в целом или его части часто оказывается вынужденным действием в кризисной ситуации, основные типы антикризисных процессов (в том числе и используемые новыми собственниками в случае продажи) основываются на праве пользования собственностью. В этом случае для разработки и реализации эффективной антикризисной программы необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования.[4]

Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

1 - й тип - рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

2 - й тип изменений - устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

3 - й тип изменений - эволюция, т. е. качественные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

4 - й тип изменений - так называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квази - стабильности.

5 - й тип изменений - процесс развития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д. [5]

 

Задача

Владелец предприятия решил купить станок стоимостью 1000 тыс. руб. на срок службы в один год. Затраты на производство продукции составляют 800 тыс. руб., а выручка от ее реализации – 2000 тыс. руб.

Опередить:

-                       Ожидаемую чистую прибыль от проекта

-                       Ожидаемую норму чистой прибыли.

Решение:

Опередим прибыль предприятия за год работы. Для этого 2000 тыс. руб. – 800 тыс. руб. = 1200 тыс. руб.

Теперь найдем ожидаемую чистую прибыль от продаж: 1200 тыс. руб. – 1000 тыс. руб. = 200 тыс. руб. – ожидаемая чистая прибыль предприятия. Т. е. предприятие за год работы сможет окупить приобретенный станок и еще получить дополнительную прибыль в размере 200 тыс. руб.

Определим теперь ожидаемую норму чистой прибыли: (200 тыс. руб. / 1000 тыс. руб.)  * 100 = 20% - ожидаемая норма чистой прибыли от применения станка.

 

Заключение

Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветаю­щую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса.

Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной прак­тикой. Но есть ли реальный выход из создавшегося тупика?

Думаю, да. Но преодолеть кризис российской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у госу­дарства.

На первом этапе важно выправить наиболее острые диспропорции в эконо­мике при приоритете централизованно используемых административных рычагов.

По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое уве­личение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это по­зволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ориента­цией на конкурентные отношения.

Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к осуще­ствлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. По­добному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воз­действия государства на экономику, формы, способы и темпы приватизации, а также внешнеэкономическая политика.

 

Список литературы 

1.                     Федеральный  закон «О    несостоятельности (банкротстве)» от  26.10.2002  N 127-ФЗ   

2.                     Ковалев А.П. Диагностика банкротства. -  М. Финстатинформ, 2003. – 386 с.

3.                        Соколин Б. Кризисная экономика России. - СПб.: Лики России, 2002. – 343 с..

4.                     Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./Под. ред. Градова  А. П. - СПб.: Спец. Литература, 2003. – 351 с.

5.                     Теория и практика антикризисного управления./Под ред. Беляева С. Г. - М. Закон и право, 2004. – 420 с.

---

[1] Федеральный  закон «О    несостоятельности (банкротстве)» от  26.10.2002  N 127-ФЗ. – Ст. 3

[2]  Соколин Б. Кризисная экономика России. - СПб.: Лики России, 2002. – С. 128

[3] Ковалев А.П. Диагностика банкротства. -  М. Финстатинформ, 2003. – С. 42

[4] Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./Под. ред. Градова  А. П. - СПб.: Спец. Литература, 2003. – С.94

[5] Теория и практика антикризисного управления./Под ред. Беляева С. Г. - М. Закон и право, 2004. – С. 195