1. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения  поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.  При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.  Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах[1].

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.  Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе.  На этой основе определяются  показатели развития организации на плановый период[2]. 

Цели долгосрочных планов реализуются через программы; годовые планы; планы прибылей.  Программы закрепляются за подразделениями организации.

Динамичный спрос стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.  Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом  и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия.  Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

2. Технологический процесс стратегического планирования

Технология стратегического планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации – ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.  Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.  Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.  К ним относятся[3]:

1.     Распределение ресурсов.

2.     Адаптация к внешней среде.

3.     Внутренняя координация.

4.     Организационное стратегическое предвидение.

1. Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде.

Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова.  Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением.  Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

3. Внутренняя координация.

Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.  Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности).

4.  Осознание организационных стратегий.

Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования.  Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Динамичная природа  организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования.

Процесс стратегического планирования[4]

Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование.  Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.  Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле (Влияние «что» и «как» на деятельность организаций обобщено в табл.1.)[5].

Табл.1.

Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.  Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.  Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.  Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

3 Технология стратегического планирования на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

Закрытое акционерное общество «Локомотив-Дизель-Сервис» уверенно и стабильно работает в городе Брянске уже около десяти лет. Компания создана как организация, координирующая работу более 50 предприятий бывшего СССР, выпускающих запасные части к подвижному составу железных дорог, и оказывающая им помощь в финансировании, реализации продукции и снабжении необходимыми изделиями и материалами.

Технология стратегического планирования в организации «Локомотив-Дизель-Сервис»  ставит перед собой четыре основных стратегических альтернативы[6]:

o   ограниченный рост;

o   рост;

o   сокращение;

o   сочетание.

В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.

Комплексные поставки

Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», ставшего всего за 10 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж как своей продукции, так и продукции поставщиков, определяет данный выбор.

Ремонт подвижного состава и дизелей

В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль ремонтного производства является достаточной зрелой со статичной технологией.

Руководство  в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (т.е. ограниченный рост).

Матрица Ансоффа

   Проникновение                                                                                                       Разработка

       на рынок                                                                                                                продукта  

    Развитие рынка                                                                                                                              Диверсификация

Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта подвижного состава и дизелей,  согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ.  Данная стратегия позволит ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.

Данная стратегия очень  эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих стран СНГ – Белорусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения. В рамках поставленных целей по проведению комплексного маркетингового исследования этих рынков предприятию по обоим направлениям хозяйствования следует выбрать стратегию развития рынка. Несмотря на откровенно агрессивный характер выбранной стратегии, на начальном этапе следует проводить осторожные «вылазки» для определения потребностей рынка и характера конкурентной борьбы (реклама, персональная продажа, демонстрация экземпляров продукции). По мере получения положительных результатов о широких перспективах развития рынков следует интенсифицировать наступление.