1. Теоретическая часть

Предпосылками и источниками формиро­вания менеджмента как управления особого рода являются[1]:

·        индустриальный способ организации производства;

·        развитие рыночных отношений, основными элемен­тами которых являются спрос, предложение и цена.

Количественные теории  (1950 –по настоящее время).

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенных вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Ф. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны  с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы при решении этих или других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов.

Исследование операций и моделей. По своей сути, исследование операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывают модель ситуации. Модель – это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет её абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Модели, разработанные в исследовании операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных до управляемого количества.

После создания модели, переменные задаются количественными значениями. Это позволяет объективно сравнить и окисать каждую переменную и отношение между ними. Ключевой характер науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие ЭВМ. ЭВМ позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и являются более точными[2].

Процессный подход.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое – то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля[3].

Системный подход

Применение теории систем облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависящих частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

1.Открытие и закрытие системы.

Существует два основных типа систем : закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

2.Подсистемы.

Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Подсистемы в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом[4].

3.Переменные и системный подход.

Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные перемены, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и  их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Ситуационный подход.

 Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях[5].

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным[6]. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

 К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный  вклад в развитие теории и практики управления:[7]

2. Практическая часть

2.1. Характеристика ООО «Альянс»

ООО «Альянс» предлагает следующие виды услуг: бильярд или американский пул; дартс; казино; бар. 

К основному производству организации можно отнести предоставление услуг спортивного отдыха в городе Новосибирске.

Для лучшего привлечения клиентов клуб открыл вспомогательные производства – казино и бар, что в свою очередь расширило возможности ООО «Альянс».

К обслуживающему производству относится деятельность таких отделов как служба безопасности, обслуживающий персонал.

Представим ООО «Альянс» как систему, в виде комбинаций различных элементов. Организация как гомогенная система может быть представлена как совокупность различных отделов, обслуживающих технологический процесс.

Наиболее обобщенная интерпретация ООО «Альянс» как гетерогенной системы выглядит следующим образом:

Рис. 1. Схема ООО «Альянс» как гетерогенной системы (I уровень)

Данный вид системы можно дифференцировать и выделить, таким образом, несколько уровней системы, т.е. каждый из элементов I уровня можно представить в виде совокупности элементов (II уровень), их составляющих:

1. Территория клуба:

-       Автостоянка;

-       Магазин;

-       Газон;

-       Здание клуба.

2. Экономическая база, ресурсы:

-       Уставной капитал;

-       Оборудование;

-       Персонал.

3. Потребители, клиенты

-       Клиенты с высоким уровнем дохода;

-       Клиенты со средним уровнем дохода;

4. Предоставляемые услуги:

-       Бильярд;

-       Американский пул;

-       Дартс;

-       Казино;

-       Бар. 

Таблица 1.

Факторы внешней среды прямого и косвенного влияния

Рассмотрим поведение организации при изменении факторов внешней и внутренней среды.

1. Допустим, что на рынке данных услуг появился новый сильный конкурент, который явно подавляет систему: привлекает клиентов к себе, получает все большую прибыль и т.д. Это непосредственно скажется на всех подсистемах подавляемой организации. Организация начнет получать меньшую прибыль, что повлияет на заработную плату и на мотивацию персонала, оборудование перестанет использоваться на полную мощность, будет происходить внутренняя деградация, многие сотрудники начнут уходить на другую работу, возможно даже к конкурентам. В результате организация окажется вытесненной с рынка.

2. Например, компания «Баярд» - поставщик специализированного оборудования для казино и бильярда, с которой был заключен трехлетний контракт на поставку оборудования, отказалась от своих обязательств, а «Альянс» не получила всего необходимого оборудования для нормального функционирования клуба.

Это отразится в первую очередь на подсистеме предоставляемых услуг, затем на подсистеме потребители, клиенты, которых не будет, это отрицательно повлияет на заинтересованность в работе персонала и организация начнет деградировать. Организация начнет искать радикальный выход из сложившейся ситуации мобилизуя свои внутренние ресурсы. За счет своих ресурсов и экономической базы необходимо закупить минимальное количество необходимого инструментария, чтобы запустить деятельность. Таким образом, отрицательное воздействие внешней среды обратилось в положительное, т.к. организация сумела вовремя мобилизовать свои возможности и начать деятельность.

3. Например, в организации произошел внутренний конфликт между администрацией и персоналом из-за снижения заработной платы. Это напрямую отразится на качестве предоставляемых услуг, затем на экономической базе организации и опять может привести к регрессу организации.

4. Например, руководство решило открыть клуб кино в рамках имеющейся организации, но из-за просчетов, данная подсистема не окупала себя организация в целом начала терпеть убытки. Это отразилось на экономической базе или ресурсах фирмы, затем уменьшился ассортимент предлагаемых услуг, снизилась посещаемость. И система может вновь разрушиться из-за влияния фактора внутренней среды.

Целеполагание на ООО «Альянс»

Итак, миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия, а  цель – это желаемое состояние экономической системы, отражающее волю управляющего системой субъекта и имеющее строго определенный срок существования[8].

Таким образом, миссией деятельности ООО «Альянс» является удовлетворение общественных потребностей в спортивном отдыхе. Главной целью компании является создание условий для хорошего отдыха населения.

Исходя из этого построим дерево целей для ООО «Альянс»

Рис. 2. Дерево целей ООО «Альянс»

Организационная структура управления ООО «Альянс»

Построим организационную структуры управления ООО «Альянс», выделив основные подсистемы их иерархическую соподчиненность и горизонтальные связи (рис. 2)

Рис. 2 Организационная структура управления ООО «Альянс»

Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.