Введение

Стабильность предприятия в рыночной среде вызывает необходимость разработки стратегии и ее реализации. Это позволяет предприятию успешно конкурировать на рынке. Успешное функционирование предприятия определенное время на рынке позволяет ему заниматься поиском или разработкой новых продуктов или технологий, создавая определенную базу для адаптации инновации к данным производственным условиям, организации его производства и дальнейшего продвижения на рынок.[1]

При разработке стратегии предприятия необходимо учитывать такие понятия, как жизненный цикл предприятия, жизненный цикл отрасли производства, в которой функционирует само предприятие и жизненный цикл самого товара. Различные периоды этих циклов создают динамику развития общества. Изменения показателей, характеризующих экономическое и социальное развитие государства, их снижение или увеличение, при графическом рассмотрении, образуют волнообразное движение, имеющее в экономике название экономических волн.[2]

Экономические подъемы и кризисы непосредственно влияют на развитие и стабильность предприятия. Но среди общеэкономического подъема или спада следует различать изменения в развитии отрасли, в которой функционирует само предприятие, и чаще всего – регион. Каждая отрасль промышленности имеет свой жизненный цикл, и соответственно сами отрасли являются молодыми и старыми.

Основной задачей моей работы является определение поведения фирм на различных этапах жизненного цикла отрасли.

Цели работы: определение сущности понятия «жизненный цикл отрасли» и его сходства и различия с понятием «жизненный цикл товара»; анализ предприятия «Вимм-Билль-Данн», определение его стратегии.

1. Жизненный цикл отрасли.

Отрасль – совокупность предприятий и производств, обладающих общностью производимой продукции, технологии и удовлетворенных потребностей.[3]

Цикл – совокупность процессов, работ, операций, образующих в совокупности законченную круговую последовательность.[4]

Согласно концепции жизненного цикла отрасли она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение.

Непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом:

·    Зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо.

·    Растущая: растет быстро, экспоненциальный рост.

·    Зрелая: рост замедляется и прекращается.

·    Стареющая: отрицательный рост.

Четыре стадии отрасли можно охарактеризовать следующим образом.

Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старость. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Таблица. Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли

Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.[5]

На экономическое положение предприятия, а в зависимости от производимой продукции, и на целую отрасль большое значение оказывает жизненный цикл товара.[6]

Жизненный цикл товара – процесс, состоящий из последовательно наступающих стадий зарождения идеи, разработки товара, основания его производства, роста рыночной продажи, морального старения, снижения и прекращения производства, замены новым, более прогрессивным товаром. Такой цикл вынуждены проходить в течение разного времени практически все производимые людьми товары. Развитие науки, техники, технологии, побуждаемое ростом и качественным изменением человеческих потребностей, приводит к сокращению продолжительности жизненного цикла многих товаров, их обновлению в течение 5-10 лет.

Как только товар запущен в коммерческое производство, поступил в массовую продажу, начинается его полный жизненный цикл. Развернувшееся производство и продажу нового товара правомерно считать началом полного жизненного цикла.

Теория маркетинга выделяет в типичном жизненной цикле нового товара четыре этапа, следующих за разработкой товара:

1.Этап выведения на рынок соответствует периоду его постепенного роста объема продаж, обусловленного новизной товара, его потребительскими свойствами, погоней за модой, что порождает увеличение спроса со стороны покупателей, ознакомившихся с новинкой. Несмотря на увеличение объема продаж и возможности продавать новый товар по более высокой цене в сравнении с морально устаревшими, на первом этапе фирма-производитель еще не получает прибыли. Продолжается увеличение затрат фирмы, начало которым положила еще разработка товара, затраты еще не окупаются доходами от продаж.

2.Этап роста соответствует резкому повышению объема производства и продаж товара, спрос на товар увеличивается. Благодаря повышению объема продаж производство становится прибыльным и масса прибыли возрастает, постепенно первоначальные затраты фирмы-производители товара окупаются за счет прибыли.

3.Этап зрелости характеризуется замедлением темпов роста объема продаж товара в связи с насыщением спроса и снижением интереса покупателей к товару. Начинается моральное старение товара, с определенного момента времени объем продаж стабилизируется и начинает уменьшаться. Прибыль постепенно снижается. Чаще всего к этому времени производитель товара успевает полностью окупить затраты полученной прибылью, но дополнительная прибыль становится все меньше и меньше.

4.Этап упадка – период резкого падения объема продаж, обусловленный снижением спроса со стороны потребителей. В результате уменьшения продаж прибыль становится все меньше и меньше. Наступает момент, когда выручка от продажи товаров не компенсирует затраты на производство и сбыт. Производство становится убыточным, и наступает время свертывания, прекращения производства и продажи товара жизненного цикла товара заканчивается.

В жизненном цикле нового товара возможны некоторые отклонения хода событий от данной последовательности: продолжительность этапов жизненного цикла может существенно различаться от случая к случаю, а срок окупаемости первоначальных вложений капитала фирмы в производство нового товара трудно предсказать, так как сама фирма способна в определенных пределах оказывать влияние на жизненный цикл товара.

Так, довольно часто, чувствуя, что наступил этот этап зрелости товара и приближается этап упадка, фирма способна продлить жизненный цикл товара посредством его модернизации, проведения мероприятий по стимулированию его сбыта. Возникает повторный цикл роста и зрелости, а весь жизненный цикл товара получает продолжение, что дает возможность продлить период получения прибыли от производства и продажи товара.

Представление о жизненном цикле товаров играет принципиальную роль в маркетинге, так как разным этапам жизненного цикла соответствую разные стратегии и приемы маркетинга.[7]

Как видно жизненные циклы отрасли и жизненные циклы товара похожи своими этапами. Обычно при нормальных условиях этапы жизненных циклов отрасли и товара совпадают, так как этап цикла товара несомненно оказывает сильное влияние на отрасль, которая его производит. Жизненный цикл отрасли и товара оказывают влияет на развитие и рост предприятия. Предприятие не может кардинальным образом повлиять на цикл отрасли, а вот на жизненный цикл товара может, удлиняя его.

Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ставят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.

Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.

Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю, Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара — типичное явление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением и ищущие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.

Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя.

Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потребителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.

Большинство потребителей предполагают, что первое поколение товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.

Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследований и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы-аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растущий рынок.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности.

Рынок могут наводнить недавно вступившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендующие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ресурсной базы.

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара.

6. Усиление международной конкуренции. Растущие национальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощренные покупатели и периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают свое негативное влияние на размер прибыли.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со слабыми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущей отрасли в условиях роста объемов продаж.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.

Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли.

Ужесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продуктовые магазины увеличили средний объем продаж одному покупателю путем организации пунктов проката видеокассет, использования автоматических банковских счетчиков и т. д.

Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента.

По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов. Некоторые производители из развитых промышленных стран находят стратегию интернационализации весьма привлекательной, так как производственное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных государств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую угрозу и не в состоянии следовать в производстве последнему слову техники. Стратегия интернационализации приобретает особый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что в конце концов у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой. Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных  преимуществ на целевом сегменте.

2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества  и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей.

3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних процессов; 3) консолидации неиспользованных производственных мощностей; 4) использования большего количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

2. Анализ отрасли, в которой работает компания “Вимм-Билль-Данн”

За семь лет существования компания “Вимм-Билль-Данн” из маленькой фирмы, производящей соки в картонной упаковке, превратилась в огромную холдингообразную структуру. Внешние наблюдатели называют “Вимм-Билль-Данн” государством в государстве. Сегодня группа состоит из заводов по производству молочных продуктов, расположенных в Москве, Подмосковье, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивостоке, мощной торговой компании, имеющей филиалы в восьми крупнейших городах России, нескольких компаний, занимающихся поставками и продвижением продукции. “Вимм-Билль-Данн” имеет свой филиал в Нидерландах и недавно зарегистрировал филиал в Израиле. В Московском регионе компания занимает около 70% рынка молочных продуктов и 15% рынка очков. В России ее доля, естественно, существенно меньше однако как только компания выходит в регион, ее присутствие на региональном рынке быстро увеличивается.

Еще в девяносто восьмом году „Вимм-билль-Данн" на питерском рынке был не очень заметен. Однако, начиная с девяносто девятого года, его доля стала быстро увеличиваться. Основа – мощная рекламная компания. Наши производители, как правило, не имеют таких средств на продвижение своей продукции. Однако помимо этого у них достаточно высокое качество продукции и есть продукты, которых просто мало на нашем рынке – например, йогурты “Чудо”.

Помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на московском рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании – создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, столь мощная структура не могла бы существовать, если бы каждое новое подразделение не было бы жестко встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность "Вимм-Билль-Данна” станет особенно важной.

Первые цели экспансии – юг и северо-запад России.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, “Вимм-Билль-Данн”, обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости. Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И несмотря на все достигнутые успехи крупнейший производитель молочной продукции и соков группа предприятий “Вимм-Билль-Данн” продолжает диверсифицироваться. Московское ОАО “Лианозовский молочный комбинат” приобрело у Дальневосточного морского пароходства контрольный пакет акций ОАО “Пивоиндустрии Приморья” (Владивосток). Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является производство пивобезалкогольной продукции.

Предприятие в Приморье является вторым лианозовским приобретением такого рода, первым был пивной завод в Нижнем Новгороде. Вновь купленная “Пивоиндустрии Приморья” является крупнейшим производителем в своем регионе, чем и заинтересовала покупателя.

Конечно, компания “Вимм-Билль-Данн”, не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Сейчас в дело вступает стратегия снижения издержек и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента, хотя пока победителя трудно определить, но можно сказать лишь одно – банкротства не предвидится.

Заключение

Никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможете найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять. Очень многие российские руководители показали себя отличными менеджерами.

Если же говорить о стратегиях применяемых российскими предприятиями, на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжки. Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке.

Именно о стратегиях на стадии упадка нам приходится слышать чаше всего. И может быть, с одной стороны это плохо, но с другой стороны, если менеджер смог вывести предприятие из кризиса, когда вся российская экономика находится в кризисе – это о чём-то говорит.

Вообще, говоря об успешности применения тех или иных стратегий, хочется отметь специфику российского рынка, что у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать. И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику.

Российские успешные компании в своих стратегиях, как правило. следуют теории предложения. Суть ее заключается в том, что производитель нового товара или услуги не ждет появления рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар в небольших объемах и на практике доказывая его полезность для потребителя, потом проводя активную рекламную кампанию и фиксируя принадлежность этого товара к определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, за счет резкого снижения цены товар предлагается большому рынку. Очевидно, что на этом этапе компания нуждается в больших кредитах и резком снижении издержек производства. Но если последнее ей удается, она оказывается хозяином на уже большом и стабильном рынке, стабильном потому, что от полезной и ставшей привычной вещи потребителю отказаться очень сложно.

Список литературы

1.     Популярная экономическая энциклопедия / Под. ред. А.Д. Некипелов. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2001. – 660 с.

2.     Баликоев В.З., Ковалев В.А., Семенихина В.А. Курс общей экономической теории: Учебное пособие – Новосибирск: НГУ, 1993. – 210 с.

3.     Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2000. – 240 с.

4.     Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь – М.: ИНФРА-М, 1998. – 640 с.

5.     Чуб Б.А. Концепция стратегического управления: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 150 с.

6.     WWW.Prostir.RU

7.      Чикалова Л.С. Разработка инновационной стратегии предприятия.//Научно-практический журнал. "Экономика промышленности" 2004. №5. – 40 с.

[1] Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2000. – с.9

[2] Баликоев В.З., Ковалев В.А., Семенихина В.А. Курс общей экономической теории: Учебное пособие – Новосибирск: НГУ, 1993. – с.136

[3] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 1998. – с. 238

[4] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 1998. – с. 387

[5] Чуб Б.А. Концепция стратегического управления: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 51

[6] WWW.Prostir.RU. Л.С. Чикалова Разработка инновационной стратегии предприятия.//Научно-практический журнал. "Экономика промышленности" 2004. №5. – с. 25

[7] Популярная экономическая энциклопедия / Под. ред. А.Д. Некипелова. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2001. – с. 83