Профессиональное выполнение дипломных, курсовых работ, рефератов- writer5.ru !

Содержание

Введение. 3

1. Автоматизированная система мониторинга финансового и хозяйственного состояния. 4

2. Контроль деятельности состояния компаний в рамках отрасли, региона. 9

3. Сравнительная оценка деятельности компаний с целью выбора деловых партнеров, объектов финансирования. 13

Заключение. 18

Список литературы.. 19

Введение

Коммерческая информация – это совокупность сведений, дающих возможность деловому человеку ориентироваться в сфере его собственного бизнеса. Сведения условно можно разделить на плановые, фактические и сведения о рассогласовании плана и факта. Сведения становятся информацией, как только они становятся распознаваемыми, адекватно воспринимаются всеми участниками информационного обмена знаниями. Чем объективнее, полнее, яснее и достовернее эта информация, тем эффективнее принимаемое решение.

Информация становится товаром, а любой товар можно или купить, или продать (но сначала произвести или купить). У любого предпринимателя и его конкурента почти по любым направлениям их деятельности существует свой коммерческий секрет, и способ получения чужой такой информации всегда найдется.

Мониторинг изначально – это

- регистрация частот появления отдельных событий (выход характеристики события за пределы области, диапазона, границы);

- анализ наблюдаемой ситуации, обобщение и формирование оценок и выводов;

- попытка (реакция) человека предсказать непредсказуемые явления и/или предупредить нежелательные последствия катастроф типа наличие человеческого фактора в любой деятельности на благо человека.

Достоинство такого мониторинга по сути одно – возможность уловить динамику поведения главных (или просто большинства) деталей бизнеса и его дешевизна.

Задача работы раскрыть информационные технологии в мониторинге деятельности предприятий.

Цели работы:

- понять, что такое автоматизированная система мониторинга;

- определить сущность контроля деятельности состояния предприятия;

- оценить деятельность компаний с целью выбора деловых партнеров и объектов финансирования.

1. Автоматизированная система мониторинга финансового и хозяйственного состояния.

Мониторинг – это комплексная система наблюдений, оценки и прогноза изменений состояния системы или ее отдельных частей под влиянием человеческой деятельности. Данные мониторинга позволяют вводить ограничения (нормирование). Минимальная информационная база мониторинга – это данные бухгалтерского учёта. Достоинство такого мониторинга по сути одно – возможность уловить динамику поведения главных (или просто большинства) деталей бизнеса, его дешевизна и доступность. Информационные технологии мониторинга создаются, в первую очередь, для совершенствования информационной поддержки системы принятия управленческих решений.[1]

Эффективность общественного производства в значительной мере определяется степенью использования средств обработки информации (вычислительной и копировальной техники, телефонов, программного обеспечения), плотностью потока изобретений новых продуктов и новых технологий с помощью компьютерных программ. Более того, весь современный менеджмент представляет собой информационный процесс, создающий связи между организациями и людьми для эффективного достижения результатов.

Однако не следует думать, что информационные технологии исчерпываются технической стороной дела (вычислительные машины, телекоммуникации, Интернет и пр.). Главное в новых информационных технологиях – не сети и технические возможности, желание персонала привнести что-то новое в свою организацию, а также приверженность к сотрудничеству со стороны партнеров, потребителей и контрагентов.

Информационный компонент начинает доминировать в любом производстве, в любом бизнесе. Развитость информационного компонента – это одновременно фактор, индикатор и результат развития страны или региона. Информационные и коммуникационные возможности страны или региона превращаются в движущую силу их развития. Информация, знания сегодня ресурс развития любой социально-экономической системы, а зрелость информационных технологий, технологий освоения, передачи и использования знаний определяет его темп.

Информатизация является таким многогранным и динамичным процессом, что ряд ее аспектов все еще остается не достаточно изученным или требует адаптации к современным условиям. Многие вопросы, особенно в региональном разрезе требуют детализации и только начинают подвергаться более глубокому изучению. Среди таких вопросов – особенности становления информатизации в период экономической реформы, проблемы эффективного управления информатизацией на уровне субъекта Федерации, определение сущности и роли широкомасштабного внедрения информационных технологий в систему государственного управления.

Чтобы должным образом функционировать в условиях маркетинга, необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений. Хорошая информация позволяет маркетологам:

- получать конкретные преимущества;

- снижать финансовый риск и опасности для образца;

- определить отношения потребителей;

- следить за внешней средой;

- координировать стратегию;

- оценивать деятельность;

- повысить доверие к рекламе;

- получить поддержку в решениях;

- подкрепить интуицию;

- улучшить эффективность.

В зависимости от ресурсов фирмы и сложности информационных потребностей маркетинговая информационная сеть может быть компьютеризированной или нет. Небольшие фирмы могут эффективно использовать такие системы и без компьютеров. Необходимые составляющие успеха любой системы - последовательность, тщательность и хорошая техника хранения.

Планы маркетинга следует реализовать на основе данных, полученных из информационной сети. В целом маркетинговая информационная система дает множество преимуществ:

- организованный сбор информации;

- избежание кризисов;

- координация плана маркетинга;

- скорость;

- результаты, выражаемые в количественном виде;

- анализ издержек и прибыли.

Однако создание маркетинговой информационной системы может быть непростым делом. Велики первоначальные затраты времени и людских ресурсов, большие сложности могут быть сопряжены с созданием системы.

Маркетинговую информационную систему можно определить как совокупность процедур и методов, разработанных для создания, анализа и распространения информации для опережающих маркетинговых решений на регулярной постоянной основе.

В XIX веке Большинство фирм были мелкими и их работники знали своих клиентов лично. Управляющие собирали маркетинговую информацию, общаясь с людьми, наблюдая за ними, задавая вопросы.

В XX веке усилились три тенденции, обусловившие необходимость получения более обширной и более доброкачественной маркетинговой информации:

1. Переход от маркетинга на местном уровне к маркетингу в общенациональном масштабе.

Фирма постоянно расширяет территорию своего рынка, и ее управляющие уже не знают всех клиентов непосредственно. Требуется найти какие-то другие пути сбора маркетинговой информации.

2. Переход от покупательских нужд к покупательским потребностям.

По мере роста своих доходов покупатели становятся все более разборчивыми при выборе товаров. Продавцам все труднее предсказывать реакцию покупателей на различные характеристики, оформление и прочие свойства товаров, и они обращаются к маркетинговым исследованиям.

3. Переход от конкуренции в ценах к неценовой конкуренции.

Продавцы все шире пользуются неценовыми орудиями маркетинга, такими, как присвоение товарам марочных названий, индивидуализация товаров, реклама и стимулирование сбыта, и им нужна информация о том, как реагирует рынок на использование этих орудий.

Несмотря на то, что продавцам требуется все больше маркетинговой информации, ее не хватает. Деятели рынка жалуются, что не могут собрать достаточного количества нужных им точных и полезных сведений. В попытках разрешить эту проблему многие фирмы разрабатывают особые системы маркетинговой информации (СМИ).

Система маркетинговой информации - постоянно действующая система взаимосвязи людей, оборудования и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями сферы маркетинга с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля за исполнением маркетинговых мероприятий.

Тяжелое экономическое положение России настоятельно требует создания эффективных систем информационной поддержки управленческих решений для проведения оперативного мониторинга текущего состояния экономической среды и определения стратегических и тактических задач по управлению экономическими процессами на региональной уровне.

Опыт создания подобных систем в нашей стране и за рубежом свидетельствует о том, что эффективное управленческое решение может быть реализовано лишь при опоре на надлежащую систему информационного обеспечения органов государственного менеджмента. В период не стабильного развития экономики важность создания и эффективного использования таких систем резко возрастает.

В географических условиях удаленности большинства регионов России от мировых и отечественных центрах развитие информатизации управления с помощью электронных сетей может стать одним из ключевых факторов радикального повышения конкурентоспособности российских территорий. Важный пример в этом направлении показывает развернутая по инициативе московского правительства система межрегиональных маркетинговых центров (ММЦ).

Они призваны отбирать и анализировать информацию о возможностях отечественных производителей, оценивать объемы региональных рынков с учетом состояния платежеспособного спроса населения и предприятий, также возможностей местной торговой сети.

Постановка такой задачи требует участия в этой работе государственных статистических структур, но данные, полученные от статистических органов, как правило, имеют обобщенный характер и не раскрывают текущие конъюнктуры региона. Для того чтобы иметь представление о текущих товарных возможностях и потребностях каждого региона, а также, чтобы предприниматели и руководители предприятий использовали эти данные для выработки правильных коммерческих решений, в рамках системы ММЦ проводится ежеквартальный мониторинг, по результатам которого маркетологи центров составляют региональные сводки, состоящие из двух перечней:

а) продукции, предлагаемой местными производителями и оптовиками для реализации в других регионов, с указанием основных характеристик, объемов и условий поставок;

б) продукции, в которой в данном регионе существует потребность, подтвержденная платежеспособным спросом населения, с указанием объемов потребности, цены и качества требуемых товаров.

В связи с предложениями правительственных и предпринимательских кругов зарубежных государств о развитии взаимовыгодного экономического сотрудничества с использованием системы ММЦ признано целесообразным создать межрегиональные маркетинговые центры в странах Балтии и дальнего зарубежья. Основными направлениями деятельности межрегиональных маркетинговых центров за рубежом определены:

- интеграция системы ММЦ в международные сети деловой информации;

- содействие взаимовыгодному товарообмену и промышленной кооперации между малыми и средними предприятиями зарубежных стран, Москвы и других регионов Российской Федерации;

- привлечение зарубежных инвестиций, современного оборудования и технологий с целью создания совместных производств на основе местных ресурсов.

Департаменту поддержки и развития малого предпринимательства правительства города Москвы и Московскому фонду поддержки малого предпринимательства предложено обеспечить комплекс мероприятий по созданию межрегиональных маркетинговых центров за рубежом, а департаменту внешних связей совместно с Московским фондом поддержки малого предпринимательства – обеспечить взаимодействие системы ММЦ с создаваемыми при поддержке правительства Москвы торговыми домами Москвы за рубежом.

К началу 1999 года в России действовало 35 ММЦ. Ведется подготовка и повышение квалификации кадров сотрудников ММЦ, вырабатываются единая стратегия мониторинга региональных рынков, общие принципы и конкретные ориентиры ценовой политики.

Информационные ресурсы системы ММЦ, доступные в сети «Интернет», складываются из данных, поступающих от маркетинговых центров, работающих в регионах РФ. Формируется база данных производителей товаров и услуг, включающая номенклатуру и комплектующие, а также база данных коммерческих предложений субъектов предпринимательской деятельности.

Западные фирмы немало натерпелись, пытаясь работать в Москве без какой-либо конкретной консалтинговой и административной поддержки регионов, поэтому поддерживают систему ММЦ, считая ее надежным условием успеха.

Важно, чтобы торгово-промышленные палаты воспользовались возможностями системы ММЦ, взаимодействовали с нею, размещали через нее свою информацию. Но и сама ММЦ должна быть больше связана с объединениями предпринимателей, отраслевыми гильдиями.

2. Контроль деятельности состояния компаний в рамках отрасли, региона

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля. Контроль является неотъемлемым элементом сущности всякой организации. «Контроль и поредение направления – это синонимы», заявлял П. Друкер.[2]

Ассирийский царь Навуходоносор 2 (604-562 до н.э.) разработал и внедрил систему производственного контроля на текстильных предприятиях и зернохранилищах. Ее инструментом были ярлыки, которыми помечались ежедневно поступающие партии сырья. Это позволяло определить сроки их нахождения в производстве или на хранение.[3]

Контроль в менеджменте, одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.[4]

Контроль – это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонение, анализ причин, вызывающих такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не5допустить такого срыва, достичь цели в намеченные сроки. Начинается контроль с установления цели развития объекта управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта – следующая стадия контроля. На заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявления расхождений, требующих корректирующего воздействия, и осуществление этого воздействия.

Процесс контроля состоит из:

- выработки стандартов и критериев оценки;

- сопоставления реальных результатов с намеченными требующимися;

- принятия необходимых корректирующих воздействий.

Стандарты – это конкретные цели, которые были выработаны на стадии планирования. Все стандарты, участвующие в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени так, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением с предварительными ориентирами и целями. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

При интегральной оценки деятельности состояние компании используют показатели результативности и эффективности.

Результативность – это степень достижения фиксированной цели, часто измеряется в процентах. Например, план по выпуску изделий выполнен на 105 %; уровень брака составил 80 % от допустимого уровня.

Эффективность – это отношение результата к затратам.

Обязательным элементом процедуры контроля является установление размеров допустимых отклонений.

Постоянные измерения множества параметров в рамках любой организации – достаточно дорогое удовольствие. В связи с этим часто прибегают к выборочному измерению результатов. Важно, чтобы результаты измерения были достоверными и оперативными.

Процесс контроля начинается с установления целей. Затем следует стадия выработки стандартов, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные стандарты доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей со стандартами процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения.

Если в процессе измерения происходит отклонение от стандартов, то процесс контроля опять ветвится. Далее либо производится корректировка и устанавливаются отклонения, либо пересматриваются стандарты. В любом случае цикл контроля повторяется снова.

Эффективный контроль предполагает следование определенным правилам:

1.Люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно оценивают их усилия. Если сотрудники видят, что установленные процедуры контроля не объективны, то они могут игнорировать их или даже сознательно нарушать. Всегда полезно, чтобы люди сами принимали участие разработке стандартов, используемых для контроля.

2.Если у подчиненного возникает проблема с системой контроля, у него должна быть возможность открыто обсудить ее с руководством.

3.При разработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Следует установить четкую взаимосвязь между достижением необходимых стандартов и вознаграждением работников.

4.Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающего раздражение, которое неизбежно при любой мелочной опеки.

Часть контрольной функции передается внешним организациям. Наиболее ярко эта тенденция видна в аудите, когда независимая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществляется в процессе консультирования.

Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных, устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля.

В ряде случаев пользователь (потребитель) становится главным контролером, а контроль при этом – средством кастонизации продукции и услуг. Так, в частности, в государственной службе на место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, которая осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

В последнее время в мировой практике получил широкое распространение бенчмаркинг – новый метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций – аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. В ходе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, дается ответ на вопросы, что, как и почему делают лидеры для удовлетворения потребностей потребителей и клиентов.

Контроль присутствует в действиях и руководителя, и любого члена коллектива. Контроль неразрывно связан с другими функциями менеджмента – планированием, мотивацией и организацией. Более того, он присутствует и в планировании и в мотивации и в организации, осуществляя необходимую обратную связь.

В современных условиях развитие контроля связано с перераспределением его функций, изменением содержания, а также с улучшением информационного обеспечения.[5]

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связаны с использованием автоматизированных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволил оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в вязи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельность всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельность кампании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей управления и центральных служб на заграничные дочерние кампании, то есть поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней кампании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирм независимо от его места положения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных кампаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних кампаний в единый механизм.[6]

3. Сравнительная оценка деятельности компаний с целью выбора деловых партнеров, объектов финансирования

Понятие современного предприятия включает в себя не только высокий технологический уровень производства и оборудования, но и современные методы управления, от которых в значительной мере зависит успех торговой марки, возможность производства и эффективного продвижения на рынке продукции высокого качества.

В связи с существенным увеличением производства и появлением новых технологий, руководители предприятий все чаще сталкиваются с необходимостью изменения структуры менеджмента для достижения максимальной эффективности производства. В то же время, на многих предприятиях, уже осуществивших техническую модернизацию, система управления остается по–прежнему старой и неэффективной, что не позволяет реализовать производственные возможности в полной мере.

Более того, порой менеджеры откровенно наживаются за счет предприятия, требуя взятки от потенциальных партнеров, поставщиков сырья и дистрибьюторов. Ни для кого не секрет, что это явление получило широкое распространение, и в значительной мере влияет на качество конечной продукции и прибыльность предприятия.

Так или иначе, информированность руководителя во многом зависит от профессиональной работы его секретарей и менеджеров, точности и аккуратности выполнения ими своих профессиональных обязанностей. Немаловажным качеством является способность персонала систематизировать и упорядочить поступающую информацию, что определяется также существующей на предприятии системой учета и контроля поступающих звонков и корреспонденции.

К сожалению, многие руководители не обращают внимания на личные качества секретарей и менеджеров, такие как собранность, аккуратность и умение концентрировать внимание на конкретной проблеме, предпочитая им внешние данные. В результате, на пути у важной информации образуется непреодолимый барьер в виде большого числа мелких и средних менеджеров, самовольно принимающих на себя обязанности высшего руководства, и решающих проблемы по принципу «казнить – миловать» от лица компании.

В большой степени, этого добиваются сами руководители, считающие, что основной обязанностью секретарей и менеджеров является ограждение руководства от прямых контактов – «чтобы никто не мешал работать». Подобная политика приводит к тому, что вокруг руководства образуется информационный вакуум, а важные производственные решения принимаются спонтанно работниками низкой квалификации.

Младший управленческий состав, в свою очередь, воспринимает ограждение высшего руководства от контактов как свою обязанность. Поэтому выгодные предложения партнерства попросту «зависают» где–то на рабочих местах менеджеров и секретарей, впоследствии отправляясь в мусорную корзину.

Даже если корреспонденция и попадает на стол к руководителю, это еще не означает, что она будет прочитана и просмотрена. Напомнить об этом – обязанность секретарей и менеджеров, которая часто ими не выполняется. Это приводит к тому, что руководитель получает информацию, но не обращает на нее внимания, и не понимает ее сути.

Современному руководителю крупного предприятия каждый день приходится принимать сотни управленческих решений, основанных на информации, полученной от персонала предприятия. Очевидно, что он физически неспособен обработать такое количество информации, и поэтому вынужден доверять решение большой части вопросов подчиненным.

Кроме того, решение руководителя в большой степени зависит от мнения специалиста, получающего и передающего информацию, что к сожалению, приводит не только к ошибкам и незнанию, но и к тому, что подобное посредничество превращается в доходный бизнес для менеджеров среднего звена. Положение часто позволяет им манипулировать мнением руководителя, заранее определяя его решение. Последний порой даже не догадывается о необъективности предоставленных ему данных, доверяя профессиональным знаниям своих специалистов.

В результате, основным критерием выбора делового партнера становится не качество продукции и порядочность в деловых отношениях, а готовность уплатить «откат» наличными непосредственно ответственному лицу компании, от которого зависит конечное решение руководства. Любопытно, что это явление наблюдается в равной степени как в малых предприятиях с невысокими показателями прибыли, так и на крупных, где уровень заработной платы персонала достаточно высок. В обоих случаях результат один и тот же – отсутствие здоровой конкуренции, высокая себестоимость производства, убытки предприятий и доминирование на рынке некачественной продукции.

При выборе деловых партнеров наиболее эффективна организация тендерных конкурсов.

В последние годы рынок товаров и услуг становится все более насыщенным, и основным критерием выбора продукта потребителем становится качество и натуральность состава. Низкокачественный продукт может быть быстро вытеснен с рынка более качественной продукцией конкурентов.

Известно, что конкурентоспособность конечного продукта в значительной мере зависит от качества используемого оборудования и сырья. Поэтому очень важен выбор партнера на конкурсной основе, что позволяет удостовериться в соответствии продукции требуемым параметрам и качеству производства.

К сожалению, чаще руководитель не желает лично контролировать качество всех составляющих производства, что дает возможность младшему управленческому составу беспрепятственно зарабатывать на «откатах». Иногда, это приводит к тому, что весь штат предприятия постепенно заменяется не квалифицированными кадрами, а друзьями и родственниками мелких и средних руководителей, паразитирующими на зависимости от их решений поставщиков и трейдеров. Сформированный таким образом «дружный трудовой коллектив» активно наполняет собственные карманы, что соответственно тормозит развитие самого предприятия. В запущенных случаях, кроме практики «откатов», может процветать и банальное воровство.

Организация тендерных конкурсов позволяет избежать этого явления, поскольку анализ и решение в таком случае исходит от высшего руководства предприятия. Кроме того, это поможет проверить профессионализм специалистов.

В стратегии развития предприятия следует ориентироваться не на сегодняшнюю прибыль, а на перспективы дальнейшего развития.

Современные технологии управления, как и подготовка профессионалов, стоит достаточно дорого. Часто, руководитель предприятия пытается сэкономить, считая что подобные затраты не окупаются, и совершенно не нужны в наших условиях. Однако, делая ставку на обеспечение максимальных показателей прибыли при минимальных затратах, не многие задумываются о завтрашнем дне.

Уже сегодня на рынок приходят западные компании, обладающие большими производственными возможностями и новейшими технологиями, в том числе и управленческими. Рано или поздно, отечественным предприятиям придется вступить в конкурентную борьбу, и решающим фактором станут высокие качественные показатели продукта при минимальной цене. А это, в свою очередь, невозможно при отсутствии эффективной системы управления на предприятии, и тем более, при «откатных» критериях выбора деловых партнеров.

Уже сегодня нужно задуматься, стоит ли экономить на том, что уже в ближайшем будущем станет одним из основных условий выживания на рынке?

Финансирование деятельности предприятий – это совокупность форм и методов, принципов и условий финансового обеспечения простого и расширенного воспроизводства. Под финансированием понимается процесс образования денежных средств или в более широком плане процесс образования капитала предприятия во всех его формах. Понятие «финансирование» тесно связано с понятием «инвестирование». Если финансирование – это образование денежных средств, то инвестирование – это их использование. Оба понятия взаимосвязаны, однако первое предшествует второму. Предприятию невозможно планировать какие-либо инвестиции, не имея источников финансирования. Вместе с тем образование финансовых средств предприятия происходит, как правило с учетом плана их использования.[7]

Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента продукции, себестоимости продукции.

Планирование финансовых показателей позволяет находить внутренние резервы предприятия, соблюдать режим экономии. Получение планового размера прибыли и других финансовых показателей возможно лишь при условии соблюдения плановых норм затрат труда и материальных ресурсов.

Объём финансовых ресурсов, рассчитанных на основе финансовых планов, устраняет чрезмерные запасы материальных ресурсов, непроизводительные расходы, внеплановые финансовые инвестиции. Благодаря финансовому планированию создаются необходимые условия для эффективного использования производственных мощностей, повышения качества продукции.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Преимущества финансового планирования состоят в том, что оно:

- воплощает стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- обеспечивает финансовыми ресурсами, заложенными в производственном плане экономические пропорции развития;

- предоставляет возможность определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях реальной рыночной конкуренции;

- служит очень важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Планирование помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает число неиспользованных возможностей.

Основные задачи финансового планирования на предприятии:

- обеспечивать необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

- определять пути эффективного вложения капитала, оценки степени рационального его использования;

- выявлять внутрихозяйственные резервы увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;

- устанавливать рациональные финансовые отношения с кредиторами, бюджетом, банками и другими контрагентами;

- соблюдать интересы акционеров и других инвесторов;

- контролировать финансовое состояние, платежеспособность и кредитоспособность предприятия.

Финансовый план обеспечивает предпринимательский план хозяйствующего субъёкта финансовыми ресурсами и оказывает большое влияние на экономику предприятия. Происходит это благодаря целому ряду существенных обстоятельств.

Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями. В результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованием производства и управления, повышением эффективности производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением, труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием.

Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъёкта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Заключение

Мониторинг – (от лат. monitor – напоминающий, надзирающий) – непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как составная часть управления.[8]

Информационные технологии начинают играть ведущую роль в управлении и развитии любого социально-экономического процесса. Эффективность общественного производства в значительной мере определяется степенью использования средств обработки информации (вычислительной и копировальной техники, телефонов, программного обеспечения), плотностью потока изобретений новых продуктов и новых технологий с помощью компьютерных программ. Более того, весь современный менеджмент представляет собой информационный процесс, создающий связи между организациями и людьми для эффективного достижения результатов.

Новые управленческие технологии развития регионов требуют постоянного обновления знаний и постоянной трансформации персонала администрации. Для реализации новых управленческих технологий необходимы постоянные вложения в человеческий капитал регионов и городов.

Контроль – одна из основных функций менеджмента. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желанным.

Конкурентоспособность конечного продукта в значительной мере зависит от качества используемого оборудования и сырья. Поэтому очень важен выбор партнера на конкурсной основе, что позволяет удостовериться в соответствии продукции требуемым параметрам и качеству производства.

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке, оно оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъёкта посредством выбора объектов финансирования,

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 216 с.

2. Весенин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, 2004. – 504 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.

4. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 479 с.

5. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2002. – 568 с.

6. Популярная экономическая энциклопедия / Под. ред. А.Д. Некипелова. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2001. – 367 с.

7. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 832 с.

8. Белайчук А. К., Лукина Г. Н. Информационные технологии мониторинга. // Журнал «Автоматизация в промышленности», 2004. №2 – 40 с.

[1] Белайчук А. К., Лукина Г. Н. Информационные технологии мониторинга. // Журнал «Автоматизация в промышленности», №2 2004. – с.27

[2] Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с.131

[3] Весенин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, 2004. – с.37

[4] Популярная экономическая энциклопедия /Под ред. А.Д. Некипелова. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2001. – с. 131

[5] Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2002. – с. 122

[6] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. с.204

[7] Справочник директора предприятия. / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с.413

[8] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь – М.: ИНФРА-М, 1998. – с.199