Содержание
Введение. 3
1. Сущность и природа конфликта в организации, типы
конфликтов. 4
Типы конфликтов. 5
2. Причины конфликтов. Модель процесса конфликта и
методы разрешения 5
3. Характеристика
ООО «Лилия». 10
4. Анализ
конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Лилия». 10
5. Предложения по совершенствованию методов преодолению
конфликтов 12
Задача. 15
Заключение. 20
Список литературы.. 21
Приложение. 22
Введение
В управлении персоналом проблема
подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем
острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама
организация (а, следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше
квалификация персонала, тем острее другие проблемы.
Практика показала - кадры решают не все, ведь конфликтность такой
организации, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше средней. И
конкуренция – лишь одно из проявлений этих конфликтов.
Существенную роль во внешних успехах
фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень
жестком стиле руководства этими самыми кадрами.
Проще всего их «решать» в фирмах,
которым требуется много мало квалифицированного и легко заменяемого персонала.
Конфликты там достаточно запрещать. А тех, кто запрет нарушает, просто
увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на много лет, делает пока еще оправданным
подход «нет человека – нет проблем» (или «ликвидация неграмотности путем
ликвидации неграмотных»).
Следует различать два подхода к
конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное.
Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования
взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества,
хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке
не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их
информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов
определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным
подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.
Таким образом, целью данной работы
является рассмотрение особенностей конфликта и методы его разрешения.
1. Сущность и природа конфликта в
организации, типы конфликтов
Самое общее определение конфликта (от
лат. conflictus — столкновение) — столкновение
противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение — противоречие,
возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой
деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия
согласия между двумя или более сторонами[1].
Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди
воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы.
Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют
конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации
и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в
частности, конфронтации, противоречия и т.п.
Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит
ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу,
либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах,
либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная
ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты
конфликта. Это и есть база конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда
одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент
может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо
от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или случайности[2].
Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным
для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным,
снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим
сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в
основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим
нужно знать не только природу, но типы конфликтов.
Типы конфликтов
Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и
группой и межгрупповой конфликт[3].
Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются
противоречивые требования.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый
распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы,
рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он
должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому
руководителю.
Межличностный конфликт может проявляться также и как
столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми
темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из
множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших
организациях между ними могут возникнуть конфликты.
2. Причины конфликтов. Модель процесса конфликта
и методы разрешения
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.
Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать[4].
Недостаточная
согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого
подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или
письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с
функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью
поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей
очевидностью вытекают из характера самих недостатков.
Устарелость организационной
структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого
является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить
указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный
вынужден:
·
сам
ранжировать поступившие приказы по степени их важности;
·
требовать
этого от своего непосредственного руководителя;
·
браться
за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт
устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации
труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования
полномочий.
Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и
финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации.
Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение
их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к
различным видам конфликта.
Недостаточный уровень
профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения
конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не
доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник.
В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
Необоснованное
публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое
положение всегда провоцирует конфликт.
Противоречие между
функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он
вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель
придерживается бюрократических процедур.
Различия в манере
поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно
проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы
оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную
ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании,
стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень
взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
Неопределенность
перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается
в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится
для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта
наиболее очевидна.
Неблагоприятные
физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка
рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.
Недостаточность
благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой
критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.
Психологический
феномен. Это постоянное чувство обиды и
зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения,
профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале
считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и
эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в
понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о
ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе
ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости
(непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин
возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников
конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше
потребуется усилий для его разрешения[5].
В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так
далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих
направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно
сказывается на развитии организации. Модель процесса конфликта показана в Приложении 1.
К настоящему времени специалистами
разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов
поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств
их разрешения, а также управления ими.
Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и
действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.
Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны
согласовать свой представления о сложившейся ситуации и выработать определенную
стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер,
разворачиваются в следующем направлении[6]:
ШАГ 1. Определение основной проблемы.
На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к
конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения
проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.
ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликта.
Обычно
они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину
и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно
проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его
деталей.
ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.
Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует
задать себе участникам конфликта:
а) Что я мог бы сделать чтобы разрешить
конфликт?
б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?
в) Каковы наши общие цели, во имя которых
необходим найти выход из конфликта?
ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта.
На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения
конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.
ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.
Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной
стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением
каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее
намерений разрешить конфликт.
ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.
На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод
о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше
последовательность шагов.
Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения
конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов)
данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость
их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
3.
Характеристика
ООО «Лилия»
Торговая фирма ООО «Лилия» была создана 27 марта
2000 года. Фирма маркетинговую деятельность, осуществляет закупку, хранение и
реализацию покупателям товаров, которые соответствуют потребностям отдельных
групп потребителей в местах, отведенных для торговли, путем разъездов.
Фирма выступает в
качестве посредника между производителями и потребителями. Она занимается розничной
нестационарной торговлей сезонной одеждой.
Торговая фирма работает
для достижения следующий целей:
1. удовлетворение
потребностей покупателей;
2. увеличение объема
продаж;
3. расширение рынка
сбыта;
4. усиление
конкурентоспособности;
5. получение прибыли и
др.,
4. Анализ конфликтных
ситуаций на предприятии ООО «Лилия»
В торговой фирме ООО
«Лилия» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество
разногласий, которые перерастают в конфликты. торговля считается конфликтной
сферой. Покупатели, в основном, считают продавцов (торгашей) обманщиками,
которые обязательно обсчитают или продадут товар не очень хорошего качества,
отрицательно относятся к советам.
Конфликты проявляются как
столкновения между:
– покупателями и продавцами
– продавцами;
– руководителем и подчиненным;
– фирмой и поставщиками.
По длительности
протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные
с глубокими нравственно-психологическими травмами.
Причины возникновения
конфликтов между покупателем и продавцом очень разнообразны и считаются самыми
распространенными в торговой сфере.
В первую очередь это
конфликты по поводу продажи не всегда качественной продукции и завышенной цены
на товар по мнению покупающих. Каждый стремится приобрести товар подешевле и хорошего
качества, но это не всегда возможно, в результате возникают разногласия.
Встречаются покупатели, которые не хотят покупать товар, и, ничего не зная о
его качестве, начинают высказывать свое мнение, чаще всего отрицательное, тем
самым отпугивают других покупателей.
Конфликты также возникают
из-за плохого обслуживания покупателей, продавец не всегда бывает вежливым и
обходительным. Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим
настроением продавца, хамством покупателей, взаимным неуважением обоих сторон.
Конфликты возникают в тех случаях, когда продавец преднамеренно или не нарочно
обсчитывает или наоборот отдает больше сдачи, чем положено или неправильно рассчитывается
покупатель.
Практика показывает, что
самые конфликтные покупатели – это люди преклонного возраста, а также
большинство покупателей женского пола. Они очень придирчивы, нетерпеливы, а
иногда и надоедливы.
Конфликт возникает и
между работниками фирмы в процессе их деятельности. Это разногласия между
продавцами по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому
работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить
друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными,
возникающие по следующим причинам:
– работник не приходит вовремя на
работу без уважительных причин;
– не хочет работать или работает плохо;
– на рабочем месте подчиненный
находится в нетрезвом состоянии;
– неуважительно относится к начальству
и не прислушивается к советам и требованиям;
– обнаружена недостача товара или
денежных средств;
– руководитель задерживает заработную
плату или неправильно начисляет;
– из-за плохого настроения срывает зло
на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.
Конфликты с поставщиками
возникают по поводу поставки недоброкачественного товара, нежелания обменять
бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить
деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.
5. Предложения по совершенствованию методов
преодолению конфликтов
В процессе деятельности
торговой фирмы следует применять разнообразные факторы и способы разрешения
конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие
стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого
проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок
снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы
другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более
объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях
оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться
при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной
стороны следующими приемами:
– готовностью идти на сближение
позиций;
– положительная оценка некоторых
действий другой стороны;
– критично отнестись к самому себе и
уравновесить поведение.
После этого выбирается
оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.
Разрешение
конфликтов в торговой фирме происходит с
помощью компромисса при возникновении конфликтных ситуаций руководителя с
подчиненными; покупателей с продавцами; администрацией рынка с фирмой; между
продавцами фирмы; фирмой и ее поставщиками; с конкурентами и частично с
налоговой инспекцией.
Стратегия
соперничества
применяется при разрешении конфликтов руководителя с подчиненными; налоговой
инспекцией с фирмой; продавцов с конкурентами; администрацией рынка с фирмой.
Стратегия сотрудничества применяется при возникновении разногласий
между: руководителем и подчиненными; фирмой и поставщиками; покупателями и
продавцами; между продавцами фирмы.
Стратегия
приспособления
(уступка) применяется в следующих случаях конфликтов между: руководителем и подчиненными; продавцами фирмы,
продавцами и покупателями; администрацией рынка и фирмой; налоговой инспекцией
и фирмой.
При
разрешении разногласий с подчиненными руководитель использует следующие методы:
– чтобы избежать неверного решения,
руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;
– руководитель не доводит конфликт до
его обострения, так как его сложнее
разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения,
повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов
из-за взаимной грубости;
– при разрешении конфликта руководитель
соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на
"Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он
отвечает тем же;
– во время конфликта руководитель не повышает голос на
подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной
ситуацией собой, а спокойствие
руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;
– руководитель по возможности не
злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного,
делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;
– если руководитель не прав в
конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный
также допустил ошибки;
– руководитель не затягивает конфликты
с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все
это чревато взаимными обидами и недомолвками.
Подчиненные при
разрешении конфликтов с руководством стараются выполнять несколько
рекомендаций:
– не спешить противодействовать
руководителю в конфликтной ситуации;
– стараться не уступать в главном;
– предлагать несколько вариантов
разрешения конфликтов, не настаивать на одном;
– не переходить на оскорбления или
резкие выражения и грубость;
– вызывать руководителя на откровенный
разговор;
– если не прав в конфликте, необходимо
сразу уступить руководителю;
– необходимо в процессе работы изучать
и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это
позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт;
– подчиненному не предлагать желательно
противоположных решений относительно руководителя.
Для разрешения
конфликтов, возникающих между потребителями и торгующими сотрудниками, на фирме
используются следующие приемы:
– разъединение конфликтующих.
Этот вариант эффективен при конфликтах между покупателями (например,
не поделили какой-то товар), а также между покупателями и продавцами. При
конфликтах между покупателями, разъединителем является продавец. При конфликтах
между покупателем и продавцом используют скрытое разъединение. Продавца не
справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из сотрудников фирмы, который не
вызывает раздражения оппонента, а первый продавец уходит под предлогом (с
каким-нибудь поручением того, кто пришел).
– посредничество третьего лица.
Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между
продавцами фирмы. В роли третьего лица выступает руководитель торговой фирмы,
так как он располагает доверием конфликтующих сторон. Руководитель в основном
всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им
прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Руководитель
использует конъюнктивный вид посредничества.
Задача
Разработать таблицу
основных типов конфликтов на предприятии ООО «Лилия»
Основные типы конфликтов
|
Типы конфликтов
|
Причины конфликтов
|
Методы разрешения
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Внутриличностный
|
обусловленные
плохим товароснабжением результатом чего стала низкая трудовая дисциплина и
невыполнение обязательств
|
Необходимо
уточнить цели и задачи сотрудника и своевременное снабжение всем необходимым
|
|
Межличностный
конфликт
|
Информационный
фактор
Структурный
фактор
Ценностный
фактор
Фактор
отношения
Поведенческий
фактор
|
Первым вариантом решения конфликта могло бы быть
решение руководителя отдела в пользу той или иной конфликтующей стороны,
однако при этом желательно было бы учесть и хотя бы некоторые желания
противоположной стороны.
Следующим путём решения могло быть решение, принятое
обеими сторонами по согласованию и с взаимными уступками.
Ещё
один вариант решения этого конфликта — это представление двух вариантов работ
непосредственно руководителю для выбора варианта наиболее соответствующего
целям организации.
|
|
Межгрупповой
конфликт
|
Выделение
большей доли финансовых ресурсов одним будет и соответственно недополучение их другими отделами
|
Дать
информацию (разъяснение) о данном поступке как необходимой для реализации
целей предприятия на данный период времени
|
Анализ процесса
развития межличностный конфликта
Группе маркетологов (5 человек) на предприятии ООО «Лилия» было
поручено задание провести маркетинговое исследование определенного сегмента
рынка. Она разбивалась на более мелкие группы, которые требовали проверки и
утверждения руководителя отдела. Одно из таких работ (корректировка анкеты)
было поручено одному новому сотруднику, недавно пришедшему в организацию
(Иванову А. И.) по решению самой этой группы маркетологов.
Срок выполнения работы равнялся один месяц. Через пол месяца Иванов А. И. выполнил работу и руководитель отдела
проверил ее. Уже за неделю до последнего срока сдачи работы двум другим членам
этой группы (Алферовой А М. и Гришиной В. С.) сделанная работа не понравилась.
Они не посмотрели эту работу, когда Иванов А. И. приносил её на проверку
руководителю отдела, и теперь они указывали на определённые ошибки, сделанные
Ивановым. Иванов же в свою очередь признал некоторые свои ошибки
малозначительными и несущественными, остальные же исправлять не захотел.
Ситуация осложнялось тем, что оставалось мало времени для выполнения работы,
так как после составления анкеты необходимо было провести наблюдение. В
результате двое, которым работа пришлась не понраву,
взяли работу и переделали, хотя других членов группы устраивал и существующий
вариант. Обе стороны отстаивали свои точки зрения и не хотели уступать друг другу.
Так произошел конфликт между членами группы.
Причины конфликта
Причины следует искать по следующим пяти основаниям:
1) Информационный фактор: Алферова А. М.
и Гришина В. С. не были осведомлены о выполнении работы. То есть информационный
фактор заключается в отсутствии обмена информацией между членами группы. В
результате чего произошло несовпадение мнений по выполняемой работе.
2) Структурный фактор видимо заключается
только в том, что конфликт произошел между лицами разного пола. Других причин в
структурном факторе нет, так как возраст и права всех участников конфликта в их
группе одинаковы.
3) Ценностный фактор. При подготовке к
этой работе по некоторым вопросам Иванов А.
И. слышал от Алферовой А. М. такие фразы как: это не столь важно,
главное сдать работу. В результате Иванов А.
И. сделал работу со всей серьёзностью, но внёс некоторые свои поправки в
заранее оговорённую работу. Причина ценностного фактора заключается в том, что
Алферова А. М. проявила в начале своё отношение к этой работе как безразличное,
а затем изменила свое мнение. В начале дав понять: «как сделаете так и будет».
4) Фактор отношения. Причина конфликта
по этому основанию кроется в том, что все отношения в группе между её членами
были взаимозависимы и работа каждого влияла на всю группу. Также есть ещё одна
причина, которая кроется в том, что, скорее всего Иванов А. И. и Алферова А. М. с Гришиной В. С.
несовместимые между собой люди. Это проявляется в том, что Иванов А. И. может пойти в ходе решения некоторых
вопросов на определённые уступки, уговорить же Алферову А. М. с Гришиной В. С.
более сложно.
5) Поведенческий фактор. Проблема здесь
заключается в том, что стратегия поведения в конфликтной ситуации была выбрана
скорее конкуренция, каждый отстаивал свою точку зрения и не хотел уступать свои
позиции.
Оппоненты
Иванов А. И. и Алферова А. М. с Гришиной В. С. В отделе
они занимают равный статус. Оппонент Гришина В. С. обладал большим авторитетом,
чем Иванов А. И.
Объект конфликта
Объектом является
выполненная работа. Работа должна быть сделана и сдана в полном виде, который
устраивал бы всех членов подгруппы, поэтому она является и неделимым объектом.
Обе стороны отстаивали свои точки зрения как верные и решение вопроса об этой
работе было доступно каждому оппоненту.
Инцидент
Конфликтная ситуация
сложилась уже после того, как принесённую работу не посмотрели Алферова А. М. с
Гришиной В. С. Теперь когда оставалось не так много времени оказалось, что
Алферову А. М. с Гришиной В. С. существующий вариант не устраивает. В
результате пошли упрёки в сторону Иванова А.
И. Инцидентом, приведшим к конфликту, будет ознакомление оппонентов
Алферовой А. М. и Гришиной В. С. с работой за неделю до сдачи.
Вид и форма проявления конфликта
Конфликт произошел
в «острой» форме, при которой каждая сторона упрекала другую в каких-то
просчётах. При этом он прошел открыто, так как о нём знали все оппоненты и
другие члены группы.
Пути решения конфликта
Прежде чем говорить
о вариантах решения конфликта, нужно сказать, что его можно было бы избежать
дав вовремя ознакомиться с работой Алферова А. М. с Гришиной В. С.
Первым вариантом
решения конфликта могло бы быть решение руководителя отдела в пользу той или
иной конфликтующей стороны, однако при этом желательно было бы учесть и хотя бы
некоторые желания противоположной стороны.
Следующим путём
решения могло быть решение, принятое обеими сторонами по согласованию и с
взаимными уступками.
Ещё один вариант
решения этого конфликта — это представление двух вариантов работ
непосредственно руководителю для выбора варианта наиболее соответствующего
целям организации. На мой взгляд является самым эффективным в данной ситуации.
Заключение
Управление конфликтом представляет собой
сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его
возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей
стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить
его неконфликтными способами.
Управление конфликтами включает их
предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление
конфликтами социально опасно.
Без знания
причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их
эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом,
главным образом, системно-генетического анализа конфликтных ситуаций.
Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их
характеристиках.
Для
предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать,
но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении.
Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными
конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по
устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения,
разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения
есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность
действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее
противоречие.
Также в ходе работы была рассмотрена торговая фирма ООО «Лилия», которая выступает в качестве посредника между производителями и потребителями.
Она занимается розничной нестационарной торговлей сезонной одеждой. А также
проведен анализ конфликтных ситуаций и даны предложения по совершенствованию
методов преодоления конфликтов.
Список литературы
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И.. Конфликтология: Учебник для вузов. –
М.: ЮНИТИ, 2002 – 551 с.
2. Бланк И.А.. Управление торговым
предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей
ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС., 2002 – 416 с.
3. Веренко И.С. Конфликтология.
- М.: Дело, 2002
4. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент:
Учебник – 3-е издание. – М.: Гардарики,
2004 – 528 с.
5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.: Аспект пресс, 2001
6. Черняк Т. В., Меньшова В.Н.
Технологии управления конфликтами: Учебно-методический комплекс для
дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС, 2002
7. Экономика
и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под редакцией А.Н.
Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001 – 295 с.
Приложение
Приложение 1.
Модель процесса конфликта
|
Модель (природа) конфликта
|
|
База конфликта
(конфликтная ситуация)
|
|
Возможность разрастания конфликта
|
Реакция на конфликтную ситуацию
|
Наличие конфликта
|
|
Отсутствие конфликта
|
|
|
|
|
|
Управление конфликтом
|
|
Нет последствий конфликта
|
|
Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта
|
[1] Веренко И.С. Конфликтология.
- М.: Дело, 2002. – с 5
[2] Черняк
Т. В., Меньшова В.Н. Технологии управления конфликтами: Учебно-методический
комплекс для дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС,
2002. – с 31.
[3] Анцупов А. Я., Шипилов А.И. Конфликтология:
Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2002.- с 54.
[4] Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.: Аспект пресс, 2001. – с 31.
[5] Веренко И.С. Конфликтология.
- М.: Дело, 2002. – с 89
[6] Веренко И.С. Конфликтология.
- М.: Дело, 2002. – с 121.