1.Сущность и принципы стратегического управления, особенности стратегического и долгосрочного управления.

В нашей стране лишь в 90-е годы начал утверждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце прошлого десятилетия происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.

Столь быстрая эволюция  практики кадровой работы связана, прежде всего,  с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений: “начальники - подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века - партиципативно-кооперативному, или “соучаствующему”  стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе  с ними.

В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях);  либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых “холодная голова, горячее сердце и деятельные руки”, которые ведут себя так заинтересованно, как будто фирма принадлежит  лично им. Профессор М. Хильб (Швейцария) называет их “гуманистическими сотрудниками”

Фактически в настоящее время меняется парадигма управления, что ведет к становлению стратегического управления человеческими ресурсами.  В дальнейшем в тексте употребляются для краткости как синонимы понятия: “персонал” и “человеческие ресурсы”.

Необходимость изменения общей парадигмы управления.

Подход к управлению персоналом  меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь  идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих)  изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении.

Потребность практиков в новом подходе к управлению персоналом вызвала к жизни работы теоретиков области менеджмента. Одними из первых начали изучать проблемы стратегического управления персоналом П. Бамбергер и И. Мешоулам (P. Bamberger и I. Meshoulam) еще 1985 году. В конце 80-х годов небольшие группы исследователей начали изучать проблемы стратегического управления персоналом, доказывая, что в ближайшем будущем “Человеческие ресурсы должны играть более важную стратегическую роль в менеджменте”. Конечно, предпочтительнее  положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся изменения, а предсказывают их, заранее предлагая управленцам-практикам новые методы работы. Данная работа преследует именно такую цель.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом, необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной парадигмы управления персоналом обусловлена рядом общих и некоторыми специфическими  факторами. Прежде всего речь идет о недостатках практики управления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений.

Недостатки практики управления персоналом.

Анализ эмпирических исследований, проведенных в России и странах Запада, позволяет выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом:

·     Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.

·     Недостаточная горизонтальная интеграция  важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада).

·     Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников  в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира.

·     Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином.

·     Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как  на Западе, так и в России.

Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятельности различных групп и средства  достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей, которые определяют деятельность человека:

1.  Материальное благополучие, власть, слава;

2.  Творчество, знания:

3.  Духовный рост.

Средства достижения названных целей можно разбить также на три группы:

1.  Любые, в том числе криминальные средства;

2.  Законные средства (в рамках юридических норм);

3.  Средства, отвечающие религиозным нормам.

2.Анализ кадрового потенциала фирмы.

Анализ среды считается исходим процессом страт.упр-я, т.к. обеспечивает как базу для определения стратегий и целей фирмы, так идея выра­ботки стратегии поведения позволяющий фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды - это сложный процесс тре­бующий внимательного отслеживания происходящего в среде процессов оценки факторов и уст-я связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возм-мя и угрозами, которые заключены во внешн.среде. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосред.окружения, внутр.среда организации. Анализ внеш.среды направлен на то, чтобы выяснить , на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то какие осложнения ее могут ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады Анализ макроокружежния - включает изучение внимания эк-ки правового регулирования и упр-я по­лит, процессов, соц. и культ. Составляющей общ-ва и т.пт Непосредственное окружение анализируется послд. компонентам: покупатели, по­ставщики, конкуренты, рынок работы. Анализ внутр.среды вскрывает те воз-ти, тот потенциал, на котором может рассчитывать фирма в конкр.борьбе в процессе достижения своих целей. Внутр.среда ан-ся по след.направлениям: а кадры фирмы, их потенциал, квал-ция и т.п.; б\ организация управления, в производство включающее орг.операционные характерисики, научные исследования и разработки; г\ финансы фирмы; д\ маркетинг; е\ орг.культура.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для этой задачи и ее решения разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Широко используется SWOT -анализ для изучения внешней и внутренней среды

- этот метод позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации их внешние угрозы и возможности. Он представляет собой список сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем наступает этап установления связей между ними. Для этого строится матрица слева выделяются сильные и слабые стороны, в верхней части возможности и угрозы На пересечении бло­ков образуется 4 поля, на каждом из полей исполнитель должен рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Для успешного анализа матрицы SWOT важно уметь оценивать их с точки зрения " важности и степени влияния на стратегию организации Для этого применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица строится следующим образом: по горизонтали откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильная, умеренная, слабая); по вертикале откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможно­стями (высокие, средние, низкие). Полученные матрицы 9полей возможностей имеют разные значения для организации. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации , к которым может привести реализация угрозы. Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Метод составления профиля это значимость отдельного фактора среды. Суть: в таблице профиля среды выписываются отдельные факторы среды, каждому из факторов экспертным образом дается оценка: а\ важности для отрасли по шкале: 3-болыпая, 2-умерснная, ] -слабая; б\ влияние на организацию по шкале: 3-сильная, 2-умеренная, 1-слабая, 0-отсутствие влияния; в\ направленность влияния по шкале: +позитивная, - негативная. Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеет важное значение и заслуживает внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

3.«Эталонные» корпоративные стратегии.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются I большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии дoпускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Oбычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами pacпpeдeления и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фиp~a не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицирoваинoгo роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в дpyгиx сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, пpeдпoлaгaющaя поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы исполь3Овали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту . Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

           стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации cтрaтeгий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имeющeгocя персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм дeнег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особен­ностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

           В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

4.Основные этапы цикла стратегического управления.

Стратегическое управление имеет продолжительный цикл (3,5-5 и более лет) и включает несколько циклов оперативного управления, каждый из которых включает несколько циклов текущего управления (продолжительностью 1-3 месяца).

При переводе управления из одного контура в другой объект управления дифференцируется и принимаемые решения становятся все более точными (более оптимальными).

При переводе управления из одного контура в другой объект управления дифференцируется и принимаемые решения становятся все более точными (более оптимальными).

Точность управления зависит от степени неопределенности внешней среды и продолжительности цикла управления. С повышением нестабильности внешней среды появляется необходимость сокращать продолжительность циклов стратегического и оперативного управления. И по мере реализации решений и раскрытия неопределенности внешней среды уточнять стратегические и оперативные задачи (рис. 22).

Конечная цель производственной системы — удовлетворение потребностей и получение прибыли — достигается в режиме оперативного управления. Стратегическое управление призвано создать необходимый для достижения этой цели потенциал компании, выработать систему стратегий, сформировать структуру деятельности и структуру организации, обладающих гибкостью ре- акции на изменения внешней среды, и создать эффективную систему управления.

В целом можно сказать, что задача стратегического управления — развитие компании, задача оперативного и текущего управления — полноценное использование созданного в результате развития научно-технического, производственного, социального и организационного потенциалов (рис. 23).

Основными факторами успеха в стратегическом управлении являются плодотворная стратегия, потенциал и гибкость организации. Успех достигается за счет предвидения потребностей, на удовлетворение которых ориентируется предпринимательская стратегия, и изобретательности в ее реализации. В оперативном управлении такими факторами являются производство и маркетинг: успех достигается благодаря эффективности производства и активной (агрессивной) конкуренции.

Стратегическому управлению более свойственен предпринимательский тип руководителя, так как само управление носит предпринимательский характер. Однако, чтобы организовать реализацию стратегических решений, руководитель должен воодушевить своими идеями и решениями многих менеджеров и специалистов (усилить мотивацию их деятельности), для чего ему потребуются способности лидера. В оперативном управлении, осуществляемом в условиях более стабильной внешней среды, имеется больше оснований для планового управления производством и маркетингом и поэтому руководителю свойственен тип аналитика-плановика. Но чтобы организовать и проконтролировать исполнение планов, он должен обладать качествами администратора.

Вместе с тем, между стратегическим и оперативным управлением нет жесткой границы: по мере сокращения продолжительности цикла управления в ходе реализации стратегических проектов стратегическое управление плавно переходит в оперативное. При этом программно-функциональное управление перестраивается в функционально-целевое или дополняется им. Предметом информации, которым в стратегическом управлении являются новые проблемы и возможности, все более становятся характеристики спроса и цены на продукцию, в том числе факторы производства, на раз- личных рынках.

Рис. 23. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления

Властные полномочия все более децентрализуются, передаются в низовые звенья управления производством и маркетингом, структура которых стабильнее структуры высших звеньев управления, сосредоточивающих свое внимание на стратегическом планировании, руководстве НИОКР и развитии производства.

Однако трудно себе представить руководителя «перестраивающегося» типа, который в стратегическом управлении обладал бы свойствами предпринимателя и лидера, а в оперативном управлении — свойствами аналитика-плановика и администратора. Этим обстоятельством объясняется разделение полномочий органов высшего руководства. В акционерных компаниях такое раз- деление может быть достигнуто разграничением полномочий совета директоров, правления и штатных органов управления:

- совет директоров — преимущественно стратегическое управление;

- правление — преимущественно оперативное управление;

- штатные органы управления — преимущественно текущее управление.

При таком разделении полномочий предпочтительно, чтобы руководители обладали свойствами:

- председатель совета директоров - предприниматель-лидер; в перспективе — предприниматель-системный аналитик, обладающий качествами общественно-политического деятеля;

- председатель правления - аналитик-плановик, обладающий качествами администратора; в перспективе — созидатель производственно-коммерческой системы, сочетающий качества созидателя социо-технической системы;

- линейные руководители предприятий —  администратор-лидер;

- руководители функциональных подразделений - тип руководителя определяется функциями подразделения.

Преемственность и взаимосвязь стратегического и оперативного управления могут быть обеспечены участием членов правления в совете директоров (по законодательству они не могут составлять большинства совета) и определением полномочий органов управления в уставе акционерного общества.

5.Анализ корпоративной культуры фирмы (факторы организационной культуры).

В 2000-2001 годах российские финансово-промышленные группы осознали необходимость направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании.

Деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник и многое другое объединяет брэнд компании. Все их элементы составляют корпоративную культуру. Корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные вовне.

Организационная культура – специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

-       предназначение организации и ее "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

-  старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

-  значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

-  обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

-  роль женщин в управлении и на других должностях;

-  критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

-  организация работы и дисциплина;

-  стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

-  процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

-  распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

-  характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

-  характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

-  пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

-  оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

-  отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

Корпоративизм включает в себя:

-  профессионализм сотрудников;

-  преданность и лояльность по отношению к фирме;

-  материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов.

Сотрудники воспринимают корпоративизм как:

-  дружеские взаимоотношения с коллегами;

-  возможность профессионального роста;

-  материальные льготы и вознаграждения.

Для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют – с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником.

Образ предприятия, который существует в сознании сотрудников – это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, – это внешний имидж фирмы.

Образ предприятия появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с предприятия: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется – максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует.

Патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:

-       гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;

-       вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;

-       лояльность к организации – готовность всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

1.   истинной, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации;

2.   прагматической, в основе, которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен;

3.   вынужденной, в основе, которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.

Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

-  позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы);

-  наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

-  объективная оценка достижений работника;

-  возможность профессионального и карьерного роста;

-  хороший психологический климат в коллективе;

-  гарантии социальной защиты работников;

-  ощущение значимости, важности выполняемой работы;

-  взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.

Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами – негативно сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.

Корпоративное управление всегда опирается как на формальные, так и на неформальные структуры.

6.Определение миссии фирмы. Широкое и узкое толкование миссии фирмы.

Стратегическое планирование по праву является одним из самых используемых инструментов в современном бизнесе. Концепция стратегического планирования освещается достаточно широко и подробно в многочисленных книгах как зарубежных, так и отечественных авторов, однако один из казалось бы ясных моментов все же вызывает иногда некоторые разночтения. Ввиду важности четкого понимания одного из основных определений стратегического менеджмента хотелось бы еще раз заострить на нем внимание.

Предназначение фирмы  (МИССИЯ), то есть основная концепция предприятия как социально-экономической системы, формирует главные предпосылки деятельности фирмы при различных воздействиях на  нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках её внутренней природы и организации.

Формирование миссии предприятия, это очень ответственный процесс, от которого во многом зависит развитие и жизнеспособность компании.

Цель формулировки миссии заключается в том, чтобы довести до сведения всех участвующих в выработке стратегических решении основные правила, которые фирма установила для ведения своих дел. Формулировка задач должна быть четкой и должна выполнять функцию провозглашения намерений. Это в больней степени внутренний рабочий документ, и он должен быть сжатым и ясным для того, чтобы быть эффективным. Хорошо сформулированная миссия может включать следующее:

1.                      Провозглашение убеждений и ценностей.

2.                      Продукцию или услуги, которые фирма будет продавать (или, что еще лучше потребности клиентов, которые фирма будет удовлетворять)

3.                      Рынки, на которых будет работать фирма

4.                      Способы выхода на рынок

5.                      Технологии, которые будет использовать фирма

6.                      Политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия или видение перспектив вдохновляют и побуждают к действию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений.

Ограниченное толкование миссии фирмы отрицательно сказывается на способности фирмы реагировать на изменения требований рынка. Расширительное толкование фирмы может существенно снизить продуктивность использования фирменных ресурсов и в конечном итоге – привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Миссия фирмы предопределяет её производственный профиль, то есть состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми располагает фирма  для выпуска товаров (услуг), удовлетворяющих запросы покупателей  в обслуживаемых сегментах рынка. Производственный профиль характеризует приспособленность производственного аппарата  фирмы к достаточно  длительному выпуску определенного набора товаров и услуг. Формирование производственного профиля фирмы – процесс достаточно сложный, зависящий от многих равнонаправленных факторов.  Механизм формирования миссии компании заключается в проверке возможности реализации основных концептуальных идей  о статусе фирмы с учетом перспектив (внутренних и внешних возможностей, тенденций, шансов, рисков) в разрезе основных, влияющих на статус фирмы факторов.

Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы.

С нашей точки зрения, для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса.

Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.

Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.

7.Принципы разработки стратегии организации.

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы:

·     основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;

·     описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;

·     философия заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

·     внутриорганизациинная политика – основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

·     связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

·     отношение с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Опыт процветающих организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

·     ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров;

·     привилегированную – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

·     ограничительную – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

·     социально-гармоничную – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

·     жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

·     персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7 С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 2.

Рис. 2. Процесс формирования и контроля стратегических целей

Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.

В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля – жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.

При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 3).

Рис. 3. Факторы организационной культуры организации

8.Иерархия целей в стратегическом управлении (стратегия и стратегии фирмы: проблемы взаимосвязи).

Разработка экономической политики фирмы предполагает:

• формирование стратегических целей и задач;

• анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

• оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

• анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

• определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

• выбор стратегии;

• составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

1. Общие цели

Общие цели отражают концепцию развития. фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

• Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

• Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

2. Специфические цели

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным ibm деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

• Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, октавам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется: а) как собственный капитал, т. е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т. е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

• Другие специфические цели разрабатываются после определения целей рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках иди их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции;

в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;

по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями;

в области финансов - определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

• Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

В качестве примера можно привести цели американской компании "Доу Корнинг".

1. Прибыли: поддерживать темп роста прибылей до вычета налогов в (А) % в год.

2. Продажи: увеличить суммарный объем продаж минимум на (Б) %.

3. Доля рынка: увеличить на (В) %.

4. Производительность труда: повысить на (Г) % (снизить отношение суммарной заработной платы к сумме продаж).

5. Прибыль на вложенный капитал: повысить до (Д) % (после вычета налогов) и поддерживать на этом уровне.

6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталовложений должна быть минимум (Е) % (после вычета налогов).

7. Новая продукция: продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять минимум (Ж) % общего объема продаж.

8. Положение: показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм химической промышленности.

Примечание: за исключением целей, которые руководство компании сочло конфиденциальными.

9.Организационная структура фирмы и внутрифирменные стратегические полномочия (уровни стратегии фирмы).

Структура – совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций, факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии – связи по вертикали – носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур – также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления;

структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество труда коллектива.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся на двух более общих классификациях организационных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т. д. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур (формальных). Это понятия механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.

Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент – формализация – определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.

10.Общие стратегические типы фирм отрасли.

Ограниченный рост

 Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост

 Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства

 Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сок- ращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия

Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

 Процесс выбора стратегии

Включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Анализ портфеля продукции 0представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий, что было рассмотрено в данном параграфе ранее. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы. должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с по- мощью стратегий концентированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращению .

11.Оценка эффективности стратегического менеджмента.

Общие положения

Назначение

Показатели эффективности предназначены для количественного измерения эффективности деятельности организации.

В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых в изменений.

Область применения

Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.

Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить:

Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы.

Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений.

Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность – затраты" является неудовлетворительным.

Основные понятия и определения

Понятие "эффективность делового процесса" является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника.

Показатель эффективности – количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса.

Рис. Метрики эффективности делового процесса

Участники делового процесса

Выделяют четыре класса участников делового процесса – людей, имеющих отношение к функционированию делового процесса и оказывающих влияние на его эффективность. Разные участники имеют различный интерес в деловом процессе, по-разному определяют его результаты и эффективность.

Потребители

Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных в рамках делового процесса. На организациих, ориентированных на прибыль, потребители покупают продукты и услуги, а удовлетворенность потребителей может измеряться в терминах доли рынка и проницаемостью рынка. На государственных организациих потребители получают продукты и услуги по распределению или за плату по тарифу.

Поставщики

Поставщики обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100 % приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате.

Вышестоящая аудитория

Вышестоящая аудитория определяется как субъект, не являющийся составной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия, стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации риска и стабильности.

Поставщики ресурсов

Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом.

Метрики эффективности делового процесса

Соответствие стандартам

Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье.

Стандарт должен включать:

а) требования и условия;

б) аудиторию стандарта;

в) область применения.

Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т.к. оно является основным источником стандартов.

Соответствие целям

Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей.

Показатели также позволяют измерять соответствие целям других участников делового процесса. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими (value-added) материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов.

Время процесса

Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат.

Показатели времени процесса подразделяются на три категории:

Операционное время – время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции.

Время, связанное с качеством, – время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение.

Время, не добавляющее стоимости, – время процесса, не операционным или связанным с качеством.

Стоимость процесса

Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс.

Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо.

Матрица показателей эффективности

Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы "Метрика эффективности * Участник делового процесса" (рис. 50). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1 или несколько показателей, характеризующих эффективность делового процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики эффективности.

Рис. 51. Матрица эффективности

Ячейки эффективности (Performance cells)

Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между бизнес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод, внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности (базовой и целевой) деловых процессов. Информация об эффективности деловых процессов используется для расчета показателя рентабельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI – метод оценки и измерения степени изменения процесса.

Выбор ячеек эффективности для делового процесса

Матрица показателей эффективности (рис. 51) содержит 16 ячеек. Для каждого делового процесса на предприятии необходимо определить, какие ячейки являются значимыми, а какие – нет.

Разработка ячеек эффективности

Для построения ячейки эффективности в рамках FPI применяется метод планирования обобщенных целей.

В этом методе используются следующие понятия:

Обобщенная цель (Objective) – желаемый конечный результат или условие, выраженные в измеряемых понятиях, которые могут быть достигнуты при обеспечении требуемой эффективности одного или нескольких деловых или функциональных процессов.

Цель (Goal) – критерий, по которому измеряется степень достижения обобщенной цели. Каждая обобщенная цель должна иметь количественный показатель в виде цели.

Стратегия (Strategy) – метод или процедура достижения соответствующей обобщенной цели и реализации количественной цели.

Показатель эффективности стратегии (Strategy Performance Measure) – индикатор, встроенный в стратегию, который позволяет измерять прогресс в процессе реализации стратегии.

Критический фактор успеха (Critical Succsess Factor) – бизнес-функция или операция, которая должна быть выполнена правильно и в полном объеме.

Ключевой индикатор (Key Indicator) – измерение, которое при оценке выполняемого делового процесса или отдельной операции предоставляет данные, позволяющие судить о прогрессе делового процесса или операции.

Граничные условия (Variance of limits) – границы, вне которых ключевой индикатор теряет свойство адекватности.

12.Типы стратегий: корпоративные, глобальные и функциональные.

Для фирмы определение стратегии  принципиально зависит от кон­кретной ситуации, в которой она находится.  Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же сущест­вует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что не­возможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование кото­рому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставлен­ной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рас­смотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, страте­гия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведе­ния на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинго­вой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

1)      Минимизация издержек производства

Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низ­ких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

2)      Специализация в производстве продукции

  В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализую­щие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для про­ведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную сис­тему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

3)      Фиксация определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

В этом случае фирма досконально выясняет потреб­ности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к сниже­нию издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух под­ходов. Однако что является совершенно обязательным для про­ведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребнос­тей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Отметим  также  другие стратегии, наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.  Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными:

1) Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называе­мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2) Стратегии интегрированного роста

К этой группе стратегий относятся такие стра­тегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем до­бавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осу­ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от коле­бания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выража­ется в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Дан­ный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредни­ков с качественным уровнем работы.

3) Стратегии диверсифицированного роста

 Эти стратегии реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являют­ся следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производ­ства новых продуктов, которые заключены в существующем бизне­се. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, кото­рые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, напри­мер в области поставок.  Важным условием реализации данной стратегии является предва­рительная оценка фирмой собственной компетентности в произ­водстве нового продукта.

4) Стратегии сокращения

Этот тип стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.  В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од­нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии раз­вития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления биз­неса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий сокра­щения:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отно­шению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора уро­жая»;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для разви­тия более перспективных либо же начала новых, более соответствую­щих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия об­ладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение доста­точно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализа­ция носит характер временных или краткосрочных мер.

В реальной практике фирма может одновременно реализовы­вать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинирован­ную стратегию.

13.Стратегическое управление как инструмент усиления конкурентных преимуществ фирмы.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В конце 60-х – начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как "жесткая конструкция", при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования – адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

В условиях оперативного управления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

·     целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

·     сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

·     большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;

·     высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

·     параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, – руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованнными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения.

Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей – приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Такое поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т. п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда Разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю поведения.

Предпринимательского стиля поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, организация, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель ей оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведение выглядят по-другому: цель – оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности организации.

14.Стили стратегического управления.

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К.Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. А.Л.Журавлев, используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный :варианты конкретных стилей). В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А.А.Русалинова, например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.

      Выделим основные типы направленности профессионала, которые обуславливают следующие стили управленческой деятельности.

      1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий  этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства.  Стремясь к наилучшему выполнению   задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации,  в том числе и средствам достижения целей.

      2.Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени  свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках     этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на   то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

      3. Стиль с минимальной  ориентацией как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль,   делает минимально возможное для сохранения статус  в формальной структуре, но так, чтобы не выступить  нарушителем спокойствия в отношении других членов   коллектива. В этом контексте статус в формальной  организации выступает как средство для достижения     целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При   этой ориентации очень часто актуальным оказывается   звучание внеформальной системы отношений, но и она  используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для   сохранения статуса в формальной организации.

      4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов.  Такой руководитель ориентирован на коллегиальное   принятие решений, имея критерием выбор альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.

      5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.

      6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение   сугубо эгоцентрических потребностей.

7.                      Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в     неформальной подструктуре.

      На основе вышеозначенной двумерной модели, можно назвать  такие стили управления:

-  эксплуататорски-авторитарный;

-  благосклонно-авторитарный;

-  консультативно-демократичный;

-  основанный на участии.

     Однако на практике более распространены следующие одномерные стили руководства:

1.                      Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2.                      Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними неформальные отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремясь разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3.                      Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

      В русле такого подхода были описаны теории X , Y, Z , где Х соответствует авторитарному типу управления, Y – демократическому типу и  Z – более развитому коллективисткому типу.

      Среди одномерных стилей управления выделяют также менее распространенные:  бюрократический и патриархальный.   

        Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека.

Первое, что обращает на себя внимание  в специальной литературе, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стиля управления:

1. Личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;

1.                      Бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;

2.                      Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи).

К этой квалификации можно также добавить так называемый многомерно-функциональный и программно-ролевой подходы.

Применение того или иного стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления.

15.Элементы стратегии фирмы (структурные, функциональные, конструктивные, комбинированные).

Для выполнения своих функций каждая конкретная система имеет конкретную физическую структуру, состоящую, в зависимости от сложности системы, из того или иного количества подсистем (блоков, структурных элементов) и элементов. Например, основными структурными элементами системы управления являются:

*                организационно-распорядительная  подсистема (Генеральный менеджмент)

*                материально-техническая подсистема (Маркетинговый менеджмент)

*                финансовая подсистема (Финансовый менеджмент)

*               социально-психологическая подсистема (Кадровый менеджмент)

Каждая из этих подсистем имеет свою функциональную направленность, а все вместе( подсистемы, блоки, структуры, структурные элементы выполняя каждый свою функцию, в тоже  время  находятся  в функциональной  и временной взаимосвязи. Важнейшим является то. Что связь между объектом, что связь между объектом и целью устанавливается не через структуру объекта, а через его функцию. Функция выступает как свойство объекта, главное  его назначение, необходимость существования. Структурные элементы системы управления формируются на основе тех функций (целей) , которые должна выполнять система управления. В зависимости от цели, стоящей в данный момент перед фирмой, может меняться количество элементов в структуре управления, перераспределяться нагрузка на функциональные и структурные элементы, меняться их удельный вес и значимость относительно системы в целом, однако набор функций, выполняющих существующую главную функцию системы управления, останется неизменным.