Содержание

Введение. 3

1. Теоретический аспект культуры предпринимательства. 4

1.1. Особенности поведения российского предпринимателя. 4

1.2. Роль руководителя в становлении коллектива. 9

1.3. Особенности досугового поведения. 12

2. Влияние культуры предпринимательства коммерческую деятельности фирмы ЗАО «НТПК». 17

2.1. Анализ действующей организационной культуры в ЗАО «НТПК». 17

2.2. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры предпринимательства  в ЗАО «НТПК». 22

2.3. Факторы, снижающие эффективность применяемых методов изменения культуры предпринимательства. 26

3. Алгоритм реализации проекта изменения культуры предпринимательства в ЗАО «Новосибирская ТПК». 29

Заключение. 31

Список литературы.. 32

 

Введение


Российское предпринимательство – явление многомерное и многоаспектное. Специфика экономического развития страны сказывается в специфике формирования и развития каждого слоя экономических агентов, в том числе и слоя российских предпринимателей.

Социологи утверждают, что как сами экономические агенты, так и их деятельность объективно могут быть классифицированы, причем классифицированы с определенной точки зрения. При этом источником суждений и мотиваций индивидов выступает т.н. габитус, или система схем восприятия и оценивания, складывающаяся у агента в ходе опыта функционирования в социальном мире.

Объективно габитус экономического агента определяют различные условия существования. Определенный стиль жизни агента выступает как некоторая система позиций социального пространства, занимаемых агентом, принадлежащим к определенной группе, а также представление агента об объективно занимаемых позициях.

В нашей работе мы рассмотрим особенности культуры российского предпринимательства с точки зрения особенностей стиля жизни этой относительно новой для нашего общества социальной группы.

Цель работы – раскрытие вопроса, связанного с культурой предпринимательства


 

1. Теоретический аспект культуры предпринимательства

1.1. Особенности поведения российского предпринимателя

В среде российских предпринимателей выделяются несколько групп, существенно различающихся между собой по стилю жизни, связанному с имущественным положением и потребительскими ориентациями.

Имущественные различия между группами связаны как с настоящими позициями предпринимателя в бизнесе (например, личный доход зависит от типа предприятия, его размера и сферы деятельности), так и с прошлым социальным статусом и некоторыми демографическими характеристиками.

Различия в габитусе нагляднее всего проявляются в системе трудовых мотиваций, связанных, в первую очередь, с материальными факторами, а также отдельных представлениях индивидов о занимаемых ими позициях.[1]

Рассмотрим подробнее каждую из групп, имея при этом в виду, что образные наименования групп представляют собой именно образы наиболее ярких представителей каждой группы, а не формальную терминологическую конструкцию.

Группа “стиль жизни “неимущего””. Представители этой группы живут в самых маленьких квартирах, лишь около трети из них имеют дачу или машину, не имеют зачастую современной бытовой техники (за исключением видеомагнитофонов). Почти у 40% этой группы нет ни дачи, ни машины, ни гаража, ни чего-либо из товаров длительного пользования. У “неимущих” наименьший средний доход, наибольшая в среднем доля затрат на питание. Более трети предпринимателей этой группы считают, что их доход не дотягивает до минимально необходимого им уровня. Это группа с самыми низкими стартовыми позициями и уровнем жизни. Такие потребительские ориентации обычно встречаются у бизнесменов, увлеченных только своим делом, и у тех, кто только начинает бизнес. Среди трудовых мотиваций “неимущие” чаще, чем остальные, не считают важными такие требования к работе, как максимальный денежный доход, поддержание уровня жизни и удовлетворение новых материальных запросов. Они же реже всех считают, что их работа позволяет реализовать эти требования.

Это относительно немолодая группа (менее пятой части в возрасте до 35 лет), сравнительно с другими группами с более высокой долей выходцев из рабочих и служащих и несколько менее образованная (около 20% не имеют высшего образования). Здесь самая большая доля женщин (более 20%), а также одиноких и живущих без детей. Почти три четверти представителей этой группы работают в узкопрофильных фирмах с низким годовым оборотом, лишь около четверти были заняты свыше 11 часов в день и столько же выбрали бы в качестве занятия себе только бизнес, даже если бы другая работа приносила бы им такой же доход.

Группа “стиль жизни “ригориста””. Это самая многочисленная группа предпринимателей. Здесь наиболее высока обеспеченность недвижимостью – у 97% есть дача или участок, у трех четвертей – машина. Хотя доход представителей этой группы в среднем высок, однако в ней, как и в первой, низка обеспеченность товарами длительного пользования – лишь 15% имеют импортную мебель, 22% - видеомагнитофон. В среднем доля расходов “ригористов” на питание ниже, чем у “неимущих”, что напрямую связано с более высоким уровнем доходов.

В целом представители этой группы, несмотря на более высокий уровень доход, склонны к “аскетичному” потреблению, и практически не ориентированы на уровень, связанный с качеством и удобством. Достаточно высокая обеспеченность недвижимостью может быть объяснена либо лучшими стартовыми позициями, либо приоритетами расходов в этой области.

По социально-демографическим позициям эта группа близка к группе “неимущих”, хотя несколько выше доля людей среднего возраста и меньше женщин. В основном “ригористы” также руководители небольших фирм, но с меньшим количеством занятых и с более высоким оборотом.

Группа “стиль жизни “отстающего””. В этой группе в среднем ниже, чем у “ригористов”, размер квартиры и средний доход, у 30% имеется машина, у стольких же – дача или участок (одновременно почти у половины нет ни того, ни другого). Достаточно распространены видеомагнитофоны и импортные телевизоры, но практически ни у кого нет печей СВЧ, импортных мебели, холодильника, персонального компьютера. Можно сказать, что предприниматели, составляющие данную группу, и отошли немного от традиционных старых стереотипов потребления, однако радикального изменения образа жизни не произошло вследствие неразвитости потребностей или недостаточного дохода. В области трудовых мотиваций они также в гораздо большей степени ориентированы на поддержание привычного уровня жизни , чем на удовлетворение новых материальных запросов.

Среди “отстающих” достаточно велика доля молодых (более трети – до 35 лет), каждый пятый не имеет высшего образования, относительно много выходцев из рабочих и служащих, относительно немного руководителей предприятий. Преимущественно это работники строительных фирм, не считающие себя “прирожденными бизнесменами” и не отдающие работе все силы.

Группа “стиль жизни “традиционалиста””. В основном представители этой группы живут в больших квартирах, у всех имеется машина и дача. Средний доход выше, чем в предыдущей группе. Несмотря на это, ярче выражена ориентация на традиционное потребление. По стилю поведения, хуже адаптированному к современному западному уровню, “традиционалисты” напоминают “отстающих”, однако сказываются лучшие стартовые позиции в сфере недвижимости - здесь наиболее высока доля выходцев из руководителей предприятий. В этой группе явно предпочитают поддерживать, а не повышать свой уровень жизни, здесь самая высокая доля тех, кто считает высокий доход совсем не важным требованием к работе. Благосостояние в этой группе стараются обеспечить не столько себе, сколько семье.

Среди “традиционалистов” мало молодых, более половины – старше 45 лет, относительно немного семей с детьми. В этой группе высока доля имеющих высшее образование (свыше 90%), бывших руководителей предприятий, достаточно много предпринимателей среднего возраста. Здесь шире представлены работники банков, акционерных обществ и самых крупных по обороту и численности предприятий. Распространены такие сферы деятельности предприятий, как научные, образовательные, консультационные, медицинские услуги. Более половины считают себя прирожденными бизнесменами.

Группа “стиль жизни “догоняющего” или “будущего нувориша””. Это самая малочисленная группа. Одновременно здесь самая высокая средняя площадь квартиры, почти у всех есть машина, однако – что характерно – ни у кого нет, ни дачи, ни участка. Хотя в среднем доход “догоняющих” лишь незначительно превышает доход “отстающих”, однако очевидно наличие в этой группе предпринимателей совсем иных потребительских ориентиров – абсолютно у всех имеются импортные видеомагнитофоны, телевизоры, печи СВЧ, у каждого пятого – импортный холодильник и персональный компьютер.

Сравнительно с приростом дохода сильнее падает доля расходов на питание. Относительно высока доля имеющих небольшую (до 100 книг) домашнюю библиотеку, что связано, по всей вероятности, с более низким уровнем образования “нуворишей”. Таким образом, “догоняющие”, имеющие невысокие стартовые позиции (что очевидно из прошлого образовательно-должностного статуса, отсутствия дачи), в то же время в наибольшей степени склонны к быстрым изменениям стиля жизни, ориентированы на потребление, тяготеющее к роскоши и качеству – почти треть приобретает вещи исключительно за валюту. Будущим нуворишам повысить уровень потребления мешает лишь недостаток дохода – никто из них не считает, что их работа позволяет им иметь максимальный денежный доход, а заработок – удовлетворять все материальные потребности.

Социально-демографические характеристики “догоняющих” близки к “отстающим”, но среди них больше всего людей среднего возраста (35-45 лет), отсутствуют женщины, подавляющее большинство женаты и живут с детьми. Среди представителей этой группы наиболее высока доля тех, кто имеет жену-домохозяйку – более половины.  Треть из них работает в совместных предприятиях, по сравнению с другими группами шире представлены такие сферы, как издательство, реклама и оптовая торговля. Это самые занятые на работе люди, 54% из них определенно предпочитают бизнес другим профессиональным занятиям.

Группа “стиль жизни “западника””. У этих предпринимателей самые большие квартиры, у всех есть машины, у двух третей – дача и гараж. В этой группе наивысший средний доход.  “Западники” очень высоко оценивают минимально необходимый уровень дохода и уровень обеспеченности, среди них велика также и удовлетворенность уровнем своего дохода. У всех имеются импортные видеомагнитофоны, телевизоры, другая бытовая техника, персональные компьютеры. 40% оплачивают все покупки в основном валютой. Многие ездили через свое предприятие за границу, пользовались другими услугами. У 65% домашняя библиотека включает более 1000 книг – это больше, чем в любой другой группе. Для этой группы характерен высокий уровень дохода и обладания недвижимостью, тип потребления, близкий к западному, о чем говорит, в первую очередь, наличие персонального компьютера, доля которых резко отличает “западников” от “догоняющих”. Среди “западников” самая высокая доля тех, для кого важно иметь высокий доход и разумную интенсивность труда, а 95% считают очень важным чувство независимости, которое им дает работа (по другим группам этот показатель колеблется от 70 до 80%). Представители этой группы наиболее удовлетворены всеми характеристиками материального достатка.

Эта группа самая высокообразованная (97% с высшим образованием), достаточно молодая (каждый пятый – до 35 лет, каждый второй – от 35 до 45 лет). В основном это люди женатые, живущие с детьми. Среди них много бывших руководителей предприятий. “Западники” относительно чаще работают в акционерных обществах, банках, крупных по обороту и численности предприятиях, среди сфер деятельности также часто встречается оптовая и розничная торговля. Каждый второй предпочитает бизнес всяким другим занятиям.

Можно видеть, что группы предпринимателей, занимающих различные позиции в поле потребительского поведения, характеризуются определенными стилями жизни и различаются по основным социально-демографическим и статусным  показателям.[2]


1.2. Роль руководителя в становлении коллектива

Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально – психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования  и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т. д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветает сквернословие и « дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.[3]

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи когда:

-                       руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера

-                       «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине

-                       ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания

-                       постоянно проповедует свои замыслы

-                       не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем

-                       увлекается бумаготворчеством

-                       малодоступен территориально и во времени

-                       не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналом

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеют уважение чужого достоинства. Нравственно – психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не прости этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться равно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству в не зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать « своим» среди подчиненных. Лучше все же  сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики – не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают, неправы и та, и другая сторона. Если жалуются на вас – не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В этом случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.[4]


1.3. Особенности досугового поведения

Поле досугового поведения существенно более многомерно (включает гораздо больше качественных характеристик), чем поле потребительского поведения. Тем не менее, возможно классифицировать всю совокупность отечественных предпринимателей по критерию особенности досугового поведения в зависимости от доминирующей склонности к тому или иному виду досуга. Социологические исследования выделили шесть основных групп.

Группа “стиль жизни “трудоголика””. Большинство представителей этой группы работают свыше 11 часов в день, почти никто – 8 часов и меньше. Практически у всех не бывает больше 1 выходного дня, а многие заняты каждый день. Почти каждый четвертый работает без отпуска, еще столько же – отдыхает не более 2 недель в году. Чаще, чем в других группах отмечается принуждение себя к работе через силу. Эти люди практически ничем не занимают и тот минимум свободного времени, который у них есть, среди их занятий, которыми они занимаются лишь “иногда” - занятия с детьми, домашнее хозяйство, встречи с друзьями, просмотр телепередача. Это самая “непьющая” группа предпринимателей и самая многочисленная.

В этой группе больше, чем в других, первых лиц – руководителей и организаторов предприятий. Выше, чем в среднем, в этой группе доля собственников и значительно больше, чем в других группах, тех, кто считает бизнес своим призванием. Каждый третий до ухода в бизнес руководил государственным предприятием. Особенности трудовой мотивации “трудоголиков” таковы, что среди требований к работе для них гораздо менее, чем в других группах, важны поддержание привычного уровня и удовлетворение новых материальных запросов, а особенно – разумная интенсивность труда, оставляющая время для других занятий. Для них необходимо приносить пользу людям, предоставляя им продукцию или услуги, способствовать делу возрождения России, ощущать помощь сотрудников. Это те люди, которые имеют наибольшие основания ощущать фирму как свое детище. Эти бизнесмены чаще других заняты на частных предприятиях и товариществах с меньшим, чем в среднем, оборотом и численностью занятых. В этой группе почти нет женщин, меньше, чем в среднем, людей молодых (до 35 лет), почти у всех семья и несовершеннолетние дети.[5]

Группа “стиль жизни “семейственного””. В этой группе наибольшая доля тех, чей рабочий день не превышает более 8 часов (более 30%) и тех, у кого он обычно составляет 9-11 часов. Почти у всех, как правило, два выходных дня, регулярный отпуск раз в год около 3 недель. Отдыхают чаще всего на юге или на даче, хотя около трети хотели бы провести отпуск за рубежом. Примерно 40% считают, что дома никогда не занимаются делами, связанными с бизнесом, и столько же – что занимаются иногда. В целом это группа с наименьшей интенсивностью труда, но и с самыми низкими доходами. Их относительно большой досуг занят преимущественно общением с детьми и телевизором, они много времени уделяют домашнему хозяйству, чтению, чаще других гуляют и просто ничего не делают, значительно превосходят прочих по посещениям театров и музеев.

Представители этой группы ориентированы не на повышение, а на поддержание своего уровня жизни, для них важно уделить частицу времени здоровью, семье, детям, дать им что-то не только материальное. Характерно, что при близких к средним долях высших руководителей и собственников, в этой группе наименьший процент тех, кто был в числе организаторов предприятия и выходцев из бывших руководителей предприятий. Прирожденным бизнесменом чувствуют себя около 40%, а почти половина имеет еще какую-либо дополнительную работу.

Каждый пятый в этой группе – женщина, каждый второй – в возрасте от 35 до 45 лет, почти все женаты, больше, чем в любой другой группе, несовершеннолетних детей, особенно дошкольного возраста. При примерно соответствующему среднему по совокупности уровню образования в этой группе в основном представлены те, кто имеет высшее образование гуманитарного профиля.

Группа “стиль жизни общительного””. Представители этой группы ориентированы на достаточно высокую интенсивность труда, хотя и несколько уступают в этом отношении группе “трудоголиков”. Главное их отличие в том, что их досуг в значительной степени заполнен общением с друзьями и родственниками.  В этой группе самая высокая ориентация на важность помощи сотрудников и выполнение разнообразной, сложной работы, а также на сохранение привычного уровня жизни.  Характерно, что большинство встреч не обходится без выпивки – 40% употребляют алкогольные напитки чаще, чем 2 раза в неделю. Среди занятий меньшей частоты – чтение, телевизор и домашнее хозяйство.

В этой группе больше всего собственников и бизнесменов со стажем, начавших свое дело не позднее 1988  г. Среди представителей этой группы совсем нет работающих в банках и совместных предприятиях.  Значительное число работников небольших фирм  и высокий предпринимательский стаж говорят о том, что в этой группе много представителей “первой волны” предпринимательства, когда бизнес основывался в первую очередь на семейно-дружеских связях.

В этой группе максимальна доля не имеющих высшего образования и выходцев из рабочих и служащих. Это группа молодых и одиноких – три четверти не достигли 45 лет, 47% неженаты и 60% не имеют детей.[6]

Группа “стиль жизни “развлекающегося””. По отдельным показателям интенсивности труда (особенно длине рабочего дня) представители этой группы опережают даже трудоголиков. Зато многие проводят отпуск за границей и не особо занимаются делами дома. Главное отличие этой группы – частое посещение ресторанов как на деловых встречах, так и на отдыхе, а также игры и другие любительские занятия. Это самая пьющая группа – пьют все и 60% выпивают чаще, чем 2 раза в неделю. При этом половина из них стали пить чаще после ухода в бизнес. Кроме пьянок, эти предприниматели еще и смотрят телевизор, читают, встречаются с друзьями (но не родственниками), бывают в театре. Большинство из них считают очень важным требованием к работе получение максимального дохода и удовлетворение новых материальных потребностей.  Для них характера высокая ориентация на разумную интенсивность труда, влияние на людей, конкретность результатов работы, а также на риск.

Среди представителей этой группы наименьшая доля первых руководителей, хотя практически все были в числе организаторов предприятий. Возраст не превышает 45 лет, все с высшим образованием, большинство холосты.

Группа “стиль жизни “индивидуалиста-интроверта””. 70% этой группы работают 9-10 часов и имеют не больше 1 выходного дня. Каждый пятый работает через силу. Однако они привержены четкому разделению труда и отдыха – большинство регулярно берет отпуск около 3 недель, нередко бывает на юге и за границей.  Для них практически нехарактерно занятие рабочими делами дома. Это яркие приверженцы спорта и чтения. Девиз этой группы – “работа ради жизни, а не жизнь ради работы”. У индивидуалистов практически не выражена положительная трудовая мотивация. Хотя 80% этой группы женаты, а 60% имеют детей, детьми и домашним хозяйством они занимаются не очень часто. Они практически не ходят в рестораны в свободное время, хотя по делам им приходится там бывать чаще других групп. В этой группе примерно одинаково представлены все возраста. Работают они обычно на небольших по обороту и численности предприятиях.

Группа “стиль жизни “хозяйственного””. Для этой группы характерна относительно невысокая интенсивность труда, ненамного превышающая интенсивность “семьянинов”. Однако их кардинально отличают способы проведения досуга – в этой группе наиболее частыми занятиями являются работа на даче и в саду, домашнее хозяйство, в меньшей степени – чтение и телевизор. Они не умеют “отдыхать, ничего не делая”. Даже их досуг занят преимущественно трудом, а не развлечениями.

Среди них преобладают те, кто недавно начал свое дело. В целом они не слишком сильно ориентированы на предпринимательскую деятельность. Здесь максимальны доли работающих в банках и  СП. Это люди в основном в возрасте (более половины – старше 45 лет и лишь 12% моложе 35), 85% женаты, у многих дети уже взрослые. Почти все имеют высшее образование, треть – бывшие руководители предприятий. Одновременно в этой группе относительно низок уровень дохода. В качестве мотиваций преобладает потребность приносить пользу людям, заниматься хорошо знакомым делом.[7]

 

2. Влияние культуры предпринимательства коммерческую деятельности фирмы ЗАО «НТПК»

2.1. Анализ действующей организационной культуры в ЗАО «НТПК»

Объектом исследования стала культура предпринимательства закрытого акционерного общества «Новосибирская торгово-промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «НТПК». Данная организация специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными на вторичном рынке.

В ЗАО «НТПК», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место и организационная культура, тесно связанная с культурой предпринимательства.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

ЗАО «НТПК» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

-                       передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

-                       привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

-                       создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

-                       разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

-                       проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в «Новосибирской ТПК» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

-                       формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами ЗАО «НТПК» продукции (а/м КамАЗ);

-                       стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

-                       доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

-                       развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

-                       обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

-                       подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

-       На 2004 год ЗАО «НТПК» переживает кризис потери клиентов из-за улучшения экономической политики ОАО «КамАЗ», от которой напрямую зависит положение дел на фирме: «КамАЗ» не отпускает свою продукцию по взаимозачету, только по денежной форме расчета, отсюда – нет «зачетных» машин -  нет «зачетных» скидок. Цены на заводе и цены в ЗАО «Новосибирская ТПК» практически сравниваются. Покупатель, ранее заинтересованный невысокой ценой, выбирает и предпочитает гарантии и престиж завода мизерной разнице в цене.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

-       Руководители в ЗАО «НТПК» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

1.                       предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

2.                       работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

-       С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (таблица):


Вопросы

Ответы

Да

нет

не вполне

не волнует этот вопрос

Итого

Устраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах)

9

2

2

1

14

Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме?

11

2

1

0

14

Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками фирмы (в т.ч. начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т.п.)?

3

5

4

2

14

Устраивает ли Вас идеология фирмы?

12

1

1

0

14

Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации?

2

5

7

0

14

В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы ОК.

Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

-  Образ и репутация учредителя для всех (практически без исключения) был и остается очень хорошими. Можно выразиться в двух словах: «Первый тост за учредителя» (причем даже без его присутствия).

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

-                       Возраст ЗАО ««НТПК» 8 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного»  изменения ОК.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

-  Списочная численность на начало 2004года – 48 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».

-  Рассмотрев все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «НТПК» изменение организационной культуры вполне возможно.

2.2. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры предпринимательства  в ЗАО «НТПК»

Управление культурой организации ЗАО «НТПК» осуществляют следующие структурные подразделения:

-              руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом)

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «НТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

Наименование

Списочная численность на 01. 01. 03г.

Нормативная численность на 2004г.

человек

%

человек

%

Всего

43

100

50

100

в т.ч.



Производственные рабочие

22

51,1

30

60,0

Руководящий состав

6

14,0

5

10,0

Специалисты

15

34,9

15

30,0

Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:

-              средний уровень образования 12,5 усл. класса;

-              средний возраст работающих  36,4 усл. лет;

-              средний стаж работы в фирме 6,1 усл. лет.

Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки.

В ЗАО «НТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

-              высшее техническое 66,67%

-              высшее юридическое 16,67%

-              высшее экономическое 16,67%

Качество подготовки специалистов ЗАО «НТПК»:

-              высшее образование 86,67%

-              среднее специальное 13,33%

Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.

Персонал ЗАО «НТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом  производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные  ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «НТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «НТПК» методы административного воздействия с  точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления ОК. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «НТПК»;

-  хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Новосибирская торгово-промышленная компания» (ЗАО «НТПК»), утвержденный годовым Решением общего собрания акционеров;

-  коллективного договора ЗАО «НТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «НТПК» и коллективом работников ЗАО «НТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;

-  правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и Трудовым Кодексом;

-  наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур  предприятия и их ежегодная корректировка;

-  наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

-  используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда

В  ЗАО «НТПК» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

-                     четких приказов директора ЗАО «НТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

На мой взгляд, в ЗАО «НТПК» недостаточно развита кадровая политика.

Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы - в ЗАО «НТПК»» используются не в полной мере:

-              полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

-              поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

-              организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

-         проведение тренингов и семинаров для руководителей;

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

-  Коллектив ЗАО «НТПК» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

-  анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

-  разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. [8]


2.3. Факторы, снижающие эффективность применяемых методов изменения культуры предпринимательства

С течением времени и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

1)               изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

2)               изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

3)               перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

4)               изменение критерия стимулирования,

5)               смена акцентов в кадровой политике;

6)               смена организационной символики и обрядности.

Можно предположить три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в ЗАО «НТПК».

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Графически все возможные сочетания можно представить следующим образом:

 








До тех пор,  пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции  с  сотрудниками  и  их  информация  о ходе перемен.  Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению  значительного  числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам,  то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений,  затрагивающих  культуру  предприятия,  необходимо  проводить сравнение с другими предприятиями,  которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед. [9]



3. Алгоритм реализации проекта изменения культуры предпринимательства в ЗАО «Новосибирская ТПК»

1.                      Создание определенного центрального руководства с  достаточными  полномочиями на принятие решений,  способного действовать энергично и целеустремленно.

2.                                         Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3.                                         Оценка экономии,  которая должна быть достигнуты.

4.                                         Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно  провести обучение еще до начала реализации проекта.

5.                                         Выделение  необходимых  людских  и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6.                                         Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7.                                         Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8.                                         Поддержание  коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации  (периодические сообщения,  наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9.                                         Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и  способностью  решать  конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10.                                    Постоянный контроль за узкими местами в проекте и  быстрое реагирование на возникающие сложности.

11.                                    Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12.                                    Коррекция временного графика;  проекты,  рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13.                                    Постоянный контроль за полученными результатами,  систематическая  оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в  создании  для них льготных условий,  чтобы они могли эффективно и успешно работать.  Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых  технологических  процессов, стимулируют  людей совершенствовать свою позицию,  повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей. [10]






Заключение


Итак, мы рассмотрели два относительно обособленных поля пространства жизни российского предпринимателя.

Культуре российского предпринимательства, важнейшими компонентами которой являются потребительское и досуговое поведение, присущ ряд специфических особенностей, варьирующихся по группам предпринимателей.  В нашей работе мы подробно рассмотрели эти особенности. На основании рассмотренного материала  можно сделать следующие выводы:

-              основными тенденциями в формировании культуры отечественного предпринимательства являются, с одной стороны, высокая интенсивность труда, с другой стороны – ограниченный спектр возможностей снять “трудовой стресс” (чтение, телевизор, дети, дача…). В то же время настораживают данные об объемах выпивки российских предпринимателей  - велика опасность того, что этот еще не окончательно сформировавшийся социальный слой, призванный быть опорой реформ, подвергнется разрушительному воздействию алкоголя;

-              положительным фактором формирования культуры отечественного предпринимательства можно назвать часто встречающуюся мотивацию “приносить пользу людям, стране”;

-              в среде предпринимателей велика роль фактора материальной заинтересованности в результатах своего труда, но этот фактор не является доминирующим.

Особенности культуры предпринимательства находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура  при работе с персоналом и др.


Список литературы



1.                     Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект Пресс, 2003. – 377 с.

2.                     Бурдье П. Социальное пространство и символическая власть. - М.: ТЕЗИС, 2003. – 306 с.

3.                     Зарубина Н.Н., Социально-культурные основы хозяйства и предпринимательства. – М.: Магистр, 2003. – 328 с.

4.                     Кузин Ф.А. Культура делового человека. – М.: 1ИНФРА-М, 2002. – 309 с.

5.                     Ломов Б.Ф. Общение и социальная регуляция поведения. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 385 с.

6.                     Немов Р.С. Психология. – М.: Просвещение, 1999. – 388 с.

7.                     Общение и оптимизация совместной деятельности./Под ред. Андреевой Г.М. и Яноушека Я. - М.: МГУ, 2003. – 361 с.

8.                     Овсянников А., Петтай И., Римашевская Н. Типология поведения. – М.: Логос, 2002. – 325 с.

9.                     Радаев В. Новые предприниматели: социальный портрет. - М.: ИЭ РАН, 2002. – 340 с.

10.                Рощина Я. Предприниматели: стили потребления и досуга. - М.: Дело, 2002. – 285 с.

[1] Ломов Б.Ф. Общение и социальная регуляция поведения. – М.: ЮНИТИ, 2002. – С. 95


[2] Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект Пресс, 2003. – С. 127


[3] Немов Р.С. Психология. – М.: Просвещение, 1999. – С. 126


[4] Общение и оптимизация совместной деятельности./Под ред. Андреевой Г.М. и Яноушека Я. - М.: МГУ, 2003. – С. 108


[5] Овсянников А., Петтай И., Римашевская Н. Типология поведения. – М.: Логос, 2002. – С. 162


[6] Рощина Я. Предприниматели: стили потребления и досуга. - М.: Дело, 2002. – С. 74


[7] Кузин Ф.А. Культура делового человека. – М.: 1ИНФРА-М, 2002. – С. 84


[8] Радаев В. Новые предприниматели: социальный портрет. - М.: ИЭ РАН, 2002. – С. 150


[9] Зарубина Н.Н., Социально-культурные основы хозяйства и предпринимательства. – М.: Магистр, 2003. – С. 126


[10] Бурдье П. Социальное пространство и символическая власть. - М.: ТЕЗИС, 2003. – С. 201