содержание
|
|
|
Стр.
|
|
Введение………………………………………………………………...
|
3
|
|
1.
|
Стратегическое управление бизнес-портфелем
предприятия………
|
5
|
|
1.1.
|
Стратегическое управление и его роль в
деятельности предприятия……………………………………………………
|
5
|
|
1.2.
|
Хозяйственный портфель предприятия……………………...
|
6
|
|
1.3.
|
Управление хозяйственным портфелем на основе
концепции жизненного цикла………………………………...
|
7
|
|
1.4.
|
Анализ портфельных стратегий с использованием
комплексных матриц………………………………………….
|
9
|
|
2.
|
Матричный анализ стратегической позиции диверсифицированного
бизнес-портфеля ЗАО СОК "Вестфалика"..
|
14
|
|
2.1.
|
Характеристика ЗАО СОК
"Вестфалика"……………………
|
14
|
|
2.2.
|
Выявление уровня стратегического мышления и
стратегического управления в ЗАО СОК "Вестфалика"……
|
16
|
|
2.3.
|
Оценка жизненного цикла…………………………………….
|
18
|
|
2.4.
|
Диагностика состояния и развития хозяйственного и
ассортиментного портфеля……………………………………
|
19
|
|
2.5.
|
Матричный анализ портфельных стратегий ЗАО
"Вестфалика"…………………………………………………..
|
22
|
|
|
Заключение…………………………………………………….
|
28
|
|
|
Список литературы……………………………………………
|
30
|
|
|
|
|
Введение
Современные предприятия различных отраслей
функционируют в условиях неопределенности и динамичности
социально-экономической среды.
Становление «электронно-прозрачного» мирового рынка
(с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост
конкуренции между производителями. В результате кардинально меняются роль и
образ клиента предприятий. Безликого «массового потребителя» сменяет
индивидуальный заказчик.
Такая переориентация стимулирует инновации в сфере
как продуктов и услуг, так и самих процессов производства или обслуживания. При
этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл
становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям
номенклатуры меньше.
Сегодняшним менеджерам приходится думать
стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое
на нее оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду
достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они
должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать,
какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление
является фундаментом общего подхода к управлению всей компании.
Для того, чтобы компания приобрела максимальный
потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее
осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена,
тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей
стратегии – это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая
проверка на совершенное управление.
Именно на плечи менеджера ложится ответственность
на подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем
разработки стратегической защиты и бизнес-подходов для преодоления
неприятностей. В конечном итоге основа хорошей стратегии заключается в занятии
на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы
успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию
и внутренние проблемы.
Целью
данной курсовой работы является проведение анализа стратегического управления и
использования портфельных стратегий в деятельности предприятия.
Основными
задачами работы являются:
1.
Изучение теоретических основ стратегического управления бизнес-портфелем
организации, в том числе:
а)
определить стратегическое управление и его роль в деятельности предприятия;
б)
определить понятие "портфеля" организации;
в)
изучить процесс матричного анализа портфельных стратегий.
2.
Проведение матричного анализа портфельных стратегий для конкретного
предприятия.
В
качестве объекта анализа в курсовой работе выступает сибирская обувная компания
(СОК) ЗАО "Вестфалика".
Предметом
анализа является стратегическое управление на предприятии.
1. Стратегическое управление
бизнес-портфелем предприятия
1.1. Стратегическое управление
и его роль в деятельности предприятия
Стратегическое управление – это процесс создания и
поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными
возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на программное
заявление о миссии фирмы, изложение целей и задач, хозяйственный портфель и
стратегию роста.
Миссия фирмы. Конкретная
миссия фирмы в рыночной среде должна быть ясна с самого начала. По мере роста
организации и появления у нее новых товаров и рынков миссия может меняться.
Возможно, она перестанет интересовать часть руководства. А может, она
перестанет соответствовать новым условиям среды. Руководство должно гибко
реагировать на изменение среды, постоянно заниматься поисками цели, ставя
вопросы: "Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что
ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно
быть?" Эти простые, но самые трудные вопросы, на которые когда-либо
придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и
дают обстоятельные ответы. Это главное в стратегическом управлении.
Миссия
предприятия может расширяться по мере роста. Каждый этап расширительного
представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть
на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные возможностями.
Цели и задачи фирмы. Миссию
фирмы необходимо развернуть в подробный перечень
вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения.
Перед каждым должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет
ответственность.
Для
решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного
рынка фирма может обеспечить доступность своего товара и заняться более
интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки можно снизить
цены, например.
Каждую
маркетинговую стратегию необходимо детализировать. Например, усиление
стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и
интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные
детализированные стратегии. Так, миссия фирмы трансформируется в перечень
конкретных текущих задач. Стратегические задачи надо определять конкретными
целями. Например, "к концу второго года увеличить долю рынка на 15%".
1.2. Хозяйственный портфель предприятия
Основой для стратегического планирования служит
анализ хозяйственного портфеля фирмы. Оценке должны подлежать все входящие в
состав фирмы производства, весь ассортимент товаров и услуг.
Согласно концепции стратегического управления
портфелем организации хозяйственный портфель большинства организаций, особенно
диверсифицированных, представлен набором различных бизнесов, т.е. видов
деятельности (например, производство продукта А, производство продукта Аб,
предоставление услуг Б и т.д.).
Анализ
должен выявить рост и рентабельность производства во всех отделениях, по всему
ассортименту и помочь принять решения о том, что делать с каждым из них. Фирме
наверняка захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные
производства (бизнесы). Она может управлять хозяйственным портфелем,
поддерживая набирающие силу производства и избавляясь от других.
1.3. Управление хозяйственным портфелем на
основе концепции жизненного цикла
Существует несколько подходов, позволяющих оценить
стратегию развития фирмы.
Для
анализа работы организации эффективен подход, основанных на использовании
матрицы "рост сбыта – доля рынка", которая разработана Бостонской
консультационной группой - Boston Consulting Group (BCG).
В
ней для определения перспектив развития организации используется такой
показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов организации – ее
доля на рынке. Матрица предлагает следующую классификацию товаров, заказов и,
соответственно, типов бизнесов организации – "звезды", "дойные
коровы", "темные лошадки" и "собаки", и предлагает
соответствующие стратегии для каждого из них (рис.1).
Вертикальная
ось, темпы рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось,
относительная доля на рынке, определяет
прочность положения продукта на рынке.
«Звезды». Быстро развивающиеся направления
деятельности (товары, находящиеся в фазе роста жизненного цикла), имеющие большую
долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего
быстрого роста. Со временем их рост замедляется и они превращаются в «дойных
коров».
«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста
и большой долей рынка (продукты, достигшие фазы зрелости). Этим устойчивым и
преуспевающим товарам для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они
приносят высокий доход, который компания может использовать для поддержки
других направлений, требующих инвестирования.
«Темные лошадки» - продукты, находящиеся в
начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют
небольшую долю рынка. Поэтому менеджеры пытаются с помощью наступательных
стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих
продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую
прибыль. Нужно учитывать, что эти направления деятельности требуют чаще всего
гораздо больше финансовых затрат, чем приносят прибыли. Они требуют большого
количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже о ее
увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок»
стоит попробовать превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.
«Собаки» относятся к фазе насыщения и
дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Они
могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают
стать более серьезными источниками дохода. Пока они приносят прибыль, рекомендуется
инвестировать ее в «темных лошадок» или в «звезды». При наступлении опасности,
что эти товары попадут в зону убытка, их следует снять с производства.
После
классификации своих продуктов компания должна определить роль каждого элемента
в будущем. В отношении каждого товара
можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо продукт,
чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно
столько, сколько нужно для сохранения текущей доли рынка. Она может выкачивать
ресурсы из товара, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение
определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями.
Наконец, она может изъять капиталовложения из направления, продав его или
приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.
Преимущества этой модели: возможность мысленного структурирования и
наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность для
генерирования стратегий, причем занятый в основном текущими делами менеджмент
вынужден обратить внимание на будущее предприятия; простота использования; доля
рынка и темпы его роста определяются, как правило, с небольшими затратами.
Недостатки: значимость элементов определяется только по двум
критериям. Другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и
интенсивность инвестиций, остаются без внимания. Применяя матрицу из четырех
полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на
практике как раз это требуется наиболее часто.
Эти
недостатки частично учтены в других разработанных моделях стратегического
управления бизнес-портфелем. Этими моделями являются комплексные матрицы
GE/McKinsey и Hofer/Schendel.
1.4. Анализ портфельных стратегий с
использованием комплексных матриц
В
отличие от анализа на уровне одного бизнеса матричный анализ проводится на уровне всей корпорации. С его помощью проводится
сравнение привлекательности бизнесов
компании (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля).
Построение
матриц используется как вспомогательный инструмент для анализа, в результате
которого необходимо получить оценки:
1.
Привлекательности каждой отрасли, представленной в
портфеле (имеет ли смысл в ней работать, не следует ли закрыть данное
направление);
2.
Привлекательность каждой из отраслей относительно
других (какой из бизнесов наиболее привлекателен, какой менее, в какой стоит
инвестировать, а какой необходимо сокращать);
3.
Привлекательности
всех отраслей как
единого набора (сбалансированность
портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной
прибыли и возможность обеспечить
инвестиции в развитие всех отраслей).
General Electric/ McKinsey
Матрица General Electric/ McKinsey состоит из шести квадратов. Привлекательность
рынка (ocь Y) оценивается по результатам выполнения анализа внешней
среды, учитывая размеры, темпы
роста, стадию жизненного цикла,
покупательскую способность, силу и характер конкуренции, а также принимая во
влияние факторов внешней макросреды. Конкурентная позиция (X) выявляется в результате анализа внутренней
среды организации.
В
оригинальной модели результат анализа -
определение приоритета инвестирования тех или иных направлений.
Рис.2. Матрица
General Electric/ McKinsey*
*Примечание: Размеры окружностей соответствуют размерам рынков
соответствующих товаров. В окружностях выделены секторы, соответствующие долям
предприятия на этих рынках.
Продукт
В: победитель (1). Компания – лидер по
данному продукту на рынке. Стратегии должны быть направлены на удержание
позиций: дополнительные инвестиции в развитие,
глобальная диверсификация, поглощение
конкурентов. Приоритет инвестирования высокий.
Продукт
А: победитель (2). Стабильные позиции, но
не лидерство. Определяющая является не корпоративная, а бизнес-стратегия,
борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования - высокий. Необходимо
найти привлекательную нишу и инвестировать ее.
Продукт
Б: средний бизнес. Основная цель - зашита позиций. Необходимо инвестировать в
наиболее привлекательные сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и
минимальные риски. Приоритет средний.
Продукт Д: создатели прибыли. Средний приоритет
инвестирования на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая
политика.
Продукт
Г: проигравший. Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций
при минимизации инвестиций.
Hofer/Schendel
В этой матрице позиции бизнеса определяются исходя
из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса. Матрица чаще
используется для определения типа
бизнес-портфеля и его сбалансированности (рис 3).
А
и Б: Стратегии роста. Цель этих
стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих
рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно
отраслевого уровня он - средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и
чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того,
необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления
стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих
стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого
конкурентного положения. В случае 4С мы видим, что в долгосрочной перспективе
конкурентные позиции ослабятся, а привлекательность отрасли увеличится, поэтому
следует пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего
проявляются конкурентные преимущества. Для бизнеса 2D привлекательность отрасли
увеличится, так же как и его конкурентные позиции, что говорит о получении
большой прибыли.
Рис.3. Матрица
Hofer/Schendel
В:
Стратегии прибыли. На стадии зрелости
жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка
замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а
не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания
необходимых объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума.
Рентабельность должна быть достигнута и эффективного использования имеющихся
активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо
определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и
потенциал синергетического эффекта предельно использован.
Успешно
разработанная стратегия должна обязательно привести к увеличению положительного
потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в
растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же бизнес, если лидер
данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани
технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо
пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.
Для
бизнеса Г наблюдается низкая привлекательность отрасли, поэтому возможна его
ликвидация в дальнейшем.
2. Матричный анализ стратегической позиции
диверсифицированного бизнес-портфеля ЗАО СОК "Вестфалика"
2.1. Характеристика ЗАО СОК
"Вестфалика"
ЗАО СОК «Вестфалика» -
единственное отечественное предприятие «не пищевого» профиля среди вошедших в
каталог «Сто лучших товаров России» за 1999 г., кроме того, предприятие имеет
такие награды, как «Большая Золотая медаль»
и диплом Сибирской ярмарки «за динамичное развитие современного обувного
предприятия и последовательное завоевание регионального рынка».
Данное
обувное предприятие имеет уже семилетний опыт в области продаж и производства
обуви, прочные деловые связи с зарубежными и российскими поставщиками.
Продукция «Вестфалики» продается более, чем в 100 городах России. Открыты
представительства компании в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге,
Хабаровске. Кроме этого «Вестфалика» осуществляет поставки обуви в Монголию и
Казахстан. Компания поддерживает тесные связи со многими партнерами в странах
Европы и Азии.
Первоначально
компания выпускала только женскую обувь (зимнюю и демисезонную), однако сейчас
она расширяет свой основной бизнес. Горизонтальное
расширение происходит путем освоения нового ассортимента: мужской и детской
обуви, женских модельных туфель и вертикальное
расширение: производство основных материалов (кожи, натурального меха) и
комплектующих, создание региональной снабженческой структуры российских обувных
производств.
7
августа 2001г. был открыт овчинно-меховой завод. Было реконструировано здание
площадью 11 тысяч квадратных метров, проведен в него магистральный газопровод,
построена газовая котельная и очистные сооружения. Овчинно-меховой завод будет
выпускать подкладочный мех для обуви. Аналогов такого производства нет во всей
России. Оборудование для него было закуплено у бельгийской компании, которая
является поставщиком натурального меха для известной обувной фирмы
«Саламандер». Впоследствии на базе этих технологий будет налажено производство
дубленочного велюра, мутона, цигейки и шевро. Здесь будут работать 350 человек,
а в дальнейшем эта фабрика позволит создать еще несколько тысяч рабочих мест.
Кроме
того, «Вестфалика» изучила возможность и намерена закупить современное
полиграфическое оборудование для производств удобной, красивой и экологически
чистой упаковки.
Специалисты
компании изучают возможности применения последних достижений науки и техники в
области обувных технологий. Модельеры и технологи компании при участии западных
специалистов из Италии и Германии постоянно внедряют новые материалы,
усовершенствуют технологию производства и организацию труда.
В настоящий момент, при
существующих объемах производства компании 960 000 пар обуви в год,
«Вестфалика» занимает лидирующее положение в своей ценовой нише – 50% от продаж
аналогичной обуви в Сибири и прилегающих регионах.
«Вестфалика» производит не только готовую
обувь. Необходимые комплектующие – подошва, стелька – также изготавливаются в
цехах компании. Их используют на собственном производстве, а также поставляют
на другие предприятия России. Партнеры и потребители ценят продукцию компании
за оптимальное соотношение цены и качества, европейский дизайн, за
конструктивные особенности обуви, адаптированные к условиям России. Некоторые
модели «Вестфалики» обладают уникальной морозостойкостью и выдерживают температуру
40 градусов ниже нуля.
Вся
продукция компании изготавливается из натуральных материалов и экологически
безопасна. На всю обувь установлен соответствующий российским ГОСТам
гарантийный срок – 70 дней. Обувь сертифицирована и регулярно проходит
тестирование и испытания в Новосибирском центре стандартизации, сертификации и
метрологии.
2.2. Выявление уровня
стратегического мышления и стратегического управления в ЗАО СОК
"Вестфалика"
Разработка стратегии – работа, основанная на
анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только
настойчивостью и творческим подходом. При проведении диагностики компании
необходимо стратегическое мышление.
Хорошее управление непременно требует от
руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию.
Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором
находится компания, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия.
Преимуществами стратегического мышления и
осознанного стратегического управления являются:
♦
Обеспечение направленности всей организации на ключевой
аспект стратегии: «что мы стараемся сделать и чего добиваемся?».
♦
Необходимость менеджеров более четко реагировать на
появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции.
♦
Возможность для менеджеров оценивать альтернативные
варианты капитальных вложений и размещения персонала, т.е. разумно переносить
ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты.
♦
Возможность объединить расширения руководителей всех
уровней управления, связанных со стратегией.
♦
Создание среды, благоприятствующей активному
руководству и противодействующим тенденциям, которые могут привести лишь к
пассивному реагированию на изменение ситуации.
[1]
ЗАО СОК «Вестфалика» осуществляет стратегическое
управление. В подтверждение этого можно привести следующие примеры:
1.
Менеджеры компании постоянно отслеживают положение на
рынке путем изучения данных СМИ и Интернет, следят за котировками курсов валют,
акций компаний не только нашей страны, но и за ее пределами. При изменении
ситуации во внешней среде (макро- и микросреда) они реагируют соответствующим
образом на новые возможности и угрожающие тенденции.
2.
Постоянно проводятся собрания высшего руководства и
финансовых менеджеров для обсуждения финансового положения компании и ее
дальнейшего развития.
3.
Периодически менеджеры компании разрабатывают различные
бизнес-проекты, позволяющие более эффективно использовать имеющиеся ресурсы
(организация овчинно-мехового производства).
4.
Предприятие осуществляет свою деятельность на принципе
единства целей и установок. Руководство компании устанавливает цели для своей
будущей деятельности, разрабатывает стратегию, и работа всех подразделений
направлена на выполнение данной стратегии и достижение поставленных целей.
Таким образом, можно сказать, что ЗАО СОК
«Вестфалика» обладает достаточно высоким уровнем стратегического мышления и
развития.
2.3.
Оценка жизненного цикла
Жизненный цикл организации – совокупность стадий,
которые проходит организация за период своего функционирования.
Жизненный цикл – это объективная реальность, но
возрождение организации требует субъективных действий управленческого
персонала.[2]
Для определения жизненного цикла ЗАО СОК
«Вестфалика» воспользуемся методом сравнения. Согласно данному методу
«Вестфалика» находится на стадии ранней зрелости,
которая характеризуется следующими положениями:
-
главная цель – сбалансированный рост на базе устойчивой
структуры и четкого управления;
-
проникновение на новые рынки (сегменты рынка);
-
расширение и дифференциация;
-
систематический рост организации;
На
данной стадии, прежде всего, необходимо сохранить интерес к адаптации
организации согласно изменениям во внешней среде, обновлению и децентрализации,
а также необходимо удержать талантливых специалистов.
Рис.4. Жизненный цикл организации
2.4. Диагностика состояния и развития
хозяйственного и ассортиментного портфеля
Динамика «ассортиментного портфеля» ЗАО СОК
«Вестфалика» представлена на рис.5.
Рис.5. Изменение структуры ассортиментного портфеля
ЗАО "Вестфалика"
Как видно из диаграммы, в 1999 году
выпускалась только женская обувь. Предприятие постепенно расширялось,
закупались новые линии, что позволило освоить в 2000 году выпуск мужской и
детской обуви. В 2001 году даже наблюдается увеличение производства мужской и
детской обуви на 2,2% и 2,3% соответственно.
Сейчас компания производит не только женскую обувь,
но и мужскую, детскую и подростковую обувь для разных сезонов. На сегодняшний
день модельный ряд составляет более 200 моделей и дизайнеры компании к каждому
сезону разрабатывают новые коллекции. Соотношение женской, мужской и детской
обуви в зимней, осенней и летней коллекции 2001 года приводится ниже.
Рис.6. Ассортиментный портфель ЗАО
"Вестфалика" 2001 – 2002 г.г.
Рис.7. Ассортиментный портфель ЗАО
"Вестфалика" 2000 г.
Рассмотрим хозяйственный портфель.
Если рассматривать хозяйственный портфель, то на
сегодняшний день он может быть представлен
следующей схемой:
Рис.8. Структура хозяйственного портфеля
"Вестфалики"
Но таковым он был не всегда, ниже представлена
диаграмма, на которой можно проследить, как это соотношение менялось в период с
1999 по 2001 год.
Рис.9. Динамики "хозяйственного" портфеля
1999 – 2001 гг.
В 2000 году в «хозяйственном портфеле» предприятия
появилась новая составляющая – франчайзинг.
По определению, франчайзинг означает, что вам будет
предоставлено право использовать спецификацию, имидж головной фирмы, включая
торговую марку или фирменную услугу, благодаря которым предприятие будет
отличаться от других подобных, конкурирующих с ним. В то же время предприятие
будет восприниматься покупателем как часть головной крупной фирмы, куда входит
оно и его коллеги – операторы. Можно сказать, что франчайзинг для покупателя
означает преимущества разветвленной сети в сложной структуре права
собственности, в результате чего покупатель имеет дело не с управляющим, а
собственником.
В понятие
франчайзинга включаются такие признаки, как:
·
контракт;
·
система;
·
торговый имидж (торговая марка, фирменная услуга и
т.д.);
·
передача прав;
·
платежи.
2.5. Матричный анализ портфельных стратегий ЗАО
"Вестфалика"
На основе проведенного анализа ассортиментного
портфеля построим матрицу BCG
(БКГ), а также матрицы General Electric
– GE (Дженерал
Электрик) и Hofer/Schendel (Хофера-Шенделя) для
ЗАО "Вестфалика".
Рис.10. Матрица BCG для ЗАО «Вестафалика»
Товар «Звезда»: демисезонная женская обувь. Это
товары с высокой долей рынка в быстро растущих отраслях. Они требуют значительных инвестиций, но в то же
время приносят большой доход. «Вестфалике» необходимо постоянно концентрировать
усилия на удержании этой позиции.
Товар «Дойные коровы»: зимняя женская обувь. Это
товары, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Данные товары
не требуют дополнительных вложений, они регулярно приносят достаточную
стабильную прибыль. Придерживаясь прежней стратегии, «Вестфалика» сможет
сохранить свою «дойную корову».
Товар «Собаки» - не требуют финансовых вложений, но
и не приносят прибыли. Для ЗАО СОК «Вестфалика» трудно определить «собак»,
поскольку группы товаров рассматривались укрупнено.
Товар "Темные лошадки": детская обувь,
мужская обувь, подростковая, летняя женская обувь. Они обещают высокие темпы
роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому менеджеры "Вестфалики"
должны пытаться с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций
добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что
в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.
Для оценки сбалансированности бизнес-портфеля
"Вестфалики" воспользуемся матрицами
GE и Hofer/Schendel.
Рис.11. Матрица GE для ЗАО СОК «Вестфалика»
Рис.12. Матрица Hofer/Schendel
для ЗАО "Вестфалика"[3]
Бизнес-портфель считается сбалансированным, если в
нем имеются бизнесы на различных стадиях жизненного цикла. При этом бизнес на
разных стадиях обеспечивает будущие объемы работ и прибыли компании.
Поэтому бизнес-портфель ЗАО "Вестфалика"
не сбалансирован. Приведенные матрицы свидетельствуют, что имеющийся
ассортимент товаров является источником положительного финансового потока
(прибыли) организации в текущий момент. Однако необходимы инвестиции для
обеспечения работы и прибыльности компании в будущем.
Единственный бизнес в портфеле
"Вестфалики" имеет высокий приоритет инвестиционной направленности.
Это пока что недостаточно развитое производство детской обуви, мужской обуви,
подростковой, летней женской обуви.
Выводы, полученные при матричном анализе бизнесов
"Вестфалики", сведем в следующую таблицу.
Таблица 1
Портфельные
стратегии ЗАО "Вестфалика"
|
Стратегическая задача
|
Демисезонная женская обувь
|
Зимняя женская обувь
|
Детская, мужская, подростковая, летняя женская
|
|
Маркетинговые цели
|
Максимально
увеличить долю рынка
|
Максимально
увеличить прибыль, одновременно отстаивая свою долю рынка
|
Создать
возможность ознакомиться с товаром и попробовать его
|
|
Товар
|
Предложить
усовершенствованные варианты товара, сервис и гарантии
|
Производить
разнообразную номенклатуру торговой марки и ее моделей
|
Предложить базовый товар
|
|
Цена
|
Цена,
позволяющая проникнуть на рынок
|
Цена,
позволяющая дать достойный отпор конкурентам
|
Цена, равная издержкам плюс
фиксированная прибыль
|
|
Распространение
|
Сформировать
интенсивное распространение
|
Сформировать
более интенсивное распространение
|
Сформировать
избирательное распространение
|
|
Реклама
|
Добиться
ознакомления с товаром и интереса к нему массового рынка
|
Подчеркивать
отличия и преимущества торговой марки
|
|
|
Стимулирование сбыта
|
Сократить
мероприятия по стимулированию сбыта, пожиная плоды растущего покупательского
спроса
|
Увеличить меры по стимулированию
сбыта, чтобы стимулировать переключение покупателей на свою торговую марку
|
Использовать
интенсивные меры по стимулированию сбыта, чтобы заинтересовать покупателей
|
Основываясь
на полученных портфельных стратегиях, можно сформулировать основные стратегии
для ЗАО СОК "Вестфалика".
Стратегия – совокупность всех действий, управляющих,
способствующих достижению целей организации.
Стратегическим намерением ЗАО СОК «Вестфалика»
является занятие лидирующего положения на национальном рынке, выход на мировой
рынок и занять позицию лидера в обувной отрасли.
При разработке стратегического плана перед
предприятием возникает выбор варианта своих действий, т.е. выбор стратегии,
которая включает в себя корпоративную, деловую и функциональную стратегии
(рис.13).
1.
Корпоративная
стратегия охватывает всю компанию, все направления деятельности,
которыми она занимается. При определении корпоративной стратегии воспользуемся
матрицей BCG. Данная
бизнес-единица находится на стадии ускоренного роста и является товаром
звездой. В подтверждение этой стратегии свидетельствует:
o строительство
новых цехов по производству комплектующих обуви;
o наращивание
объемов производства;
o использование
новейших технологий в производстве обуви;
o создание
новых рабочих мест, повышение квалификации работников и т.д.
Рис.13.
Пирамида разработки стратегии
Наиболее
приемлемой для ЗАО СОК «Вестфалика» является стратегия развития рынка, поскольку ЗАО СОК «Вестфалика» постоянно проводит
расширение рынков сбыта своей продукции. Для этого создает оптово – розничные
центры в крупнейших городах России. ЗАО СОК «Вестфалика» постоянно увеличивает
число своих фирменных магазинов.
2.
Деловая
стратегия, которая нацелена на установление и укрепление долгосрочной
конкурентной позиции компании на рынке.
Наиболее приемлемыми
деловыми стратегиями являются:
o
стратегия
оптимальных издержек: ЗАО СОК «Вестфалика» создала производство с
замкнутым циклом – от изготовления всех комплектующих до конечного продукта,
кроме того, ЗАО СОК «Вестфалика» старается сдерживать цены на свою продукцию,
предлагая обувь по ценам более низким, чем
у конкурентов, но в то же время, поддерживая оптимальное соотношение
«цена – качество».
o
стратегия
широкой дифференциации: ЗАО СОК «Вестфалика» производит обувь самых
разнообразных моделей, постоянно обновляет свои коллекции, пытаясь удовлетворить
запросы любых покупательских групп, что позволит расширить рынки сбыта.
3.
Функциональные
стратегии:
Производство: замкнутый цикл производства от изготовления всех
комплектующих до конечного продукта;
Кадры: повышение квалификации и обучение персонала; обеспечение собственных работников
интересной общественно значимой работой; создать условия для реализации
творческого потенциала и карьерных устремлений сотрудников.
Маркетинг: разработка управленческого плана по захвату значительной доли рынка в
этом виде деятельности; поиск новых форм и каналов сбыта продукции.
Финансы: обеспечение потребности предприятия в денежных средствах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Задача
руководства по выработке направления развития, включает разработку целей,
постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса
выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда
вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает
направить усилия организации по пути, который определило руководство, и создать
сильное чувство организационной идентичности. Эффективное стратегическое
видение должно быть ясным, способным бросить вызов и вдохновляющим, оно готовит
фирму к будущему и имеет смысл в данной рыночной обстановке. Все это необходимо
для разработки и использования эффективных портфельных стратегий в деятельности
предприятия.
В настоящей курсовой работе был проведен анализ
стратегического управления и использования портфельных стратегий в деятельности
предприятия на конкретном примере. Характеризуя уровень развития
стратегического мышления и системы стратегического управления, очевидно, что
ЗАО СОК «Вестфалика» обладает средним уровнем стратегического мышления и
развития.
Оценка этапа жизненного цикла организации
проводилась методом сравнения. Можно заключить, что организация находится на
этапе зрелости.
Портфель "Вестфалики" представлен тремя
основными бизнесами:
-
производство
демисезонной женской обуви;
-
производство
зимней женской обуви;
-
производство
мужской, подростковой, детской и летней женской обуви.
Для каждого из этих бизнесов были разработаны
стратегии:
-
для
демисезонной женской обуви ("Звезды"): стратегия роста и
диверсификации;
-
производство
зимней женской обуви ("Дойная корова"): стратегия ограниченного
роста;
-
производство
мужской, подростковой, детской и летней женской обуви ("Дикие
лошадки"): стратегия роста.
Список литературы
1
Асадчая Т. Обувь, за которой выстраивается очередь //
Аргументы и факты на Оби. – 2000. - №43.
2
Ассэль Г.
Маркетинг : принципы и стратегия - М: «Инфра-М», 1999г.
3
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е
изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528с.
4
Елизарова Е.Ю. Место встречи – «Вестфалика» // ЭКО. –
2000.- №5.
5
Голубков Е.П. Маркетинг : стратегии, планы, структуры
6
Дихтель Е., Хершеген Х. Практический маркетинг – М: «Высшая школа»,
1995г.
7
Журавлева Л.А. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие по разработке и реализации стратегии. НГАЭиУ. Новосибирск, 1999. –
268с.
8
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы
маркетинга - М: «Вильямс», 2000г.
9
Мак-Дональд М.
Стратегическое планирование маркетинга – С-Пб. : «Питер», 2000г.
10 Маркетинг:
Учебник / под ред. Романова А.Н. - М: «Юнити», 1996г.
11 Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 1992.
– 702с.
12 Менеджмент
(Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.
Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – 504с.
13 Никольская
М. Вестфалика – европейская обувь с сибирским характером // Комсомольская
правда в Новосибирске. – 22 марта 2002.
14 Сергеева Е.
Прекрасная половина Госдумы обувается в «Вестфалике» // Аргументы и факты на
Оби – 2000. – №17.
15 Соловьева
О. Узнаю я их по именам… // Советская Сибирь. – 6 февраля 2002г.
16 http://www.westfalika.ru/rus_prod.php
[1] Журавлева Л.А.
Стратегический менеджмент: Учебное пособие по разработке и реализации
стратегии. НГАЭиУ. Новосибирск, 1999. – С.11.
[2] Глухов В.В. Менеджмент. –
СПб.: СпецЛит, 2000. – С.80.
[3]
Примечание: Размеры окружностей соответствуют размерам рынков соответствующих
товаров. В окружностях выделены секторы, соответствующие долям ЗАО «Вестфалика»
на этих рынках.