В самом общем виде мотивация человека к деятельности понима­ется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу­ществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внут­ри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совер­шать некоторые поступки. При этом связь между отдельными сила­ми и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершен­но по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воз­действием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны дея­тельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необ­ходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

• что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

•  каково соотношение внутренних и внешних сил;

•  как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранен навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. [3.c.40]

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению  человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совер­шенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потреб­ность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивации он но и совокупности.

 Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляет­ся процесс мотивирования.

Задачи мотивации:

•   признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

•   демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

•   популяризация результатов труда сотрудников, получивших признана

•   применение различных форм признания заслуг;

•   поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

•   обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства. [3.c.43]

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования:

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на  человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводя­щие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызы­вать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет фор­мирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффек­тивному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит ха­рактер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Вто­рой тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивиро­вания. Организации, освоившие его и использующие в своей практи­ке, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопостав­лять, так как в современной практике управления прогрессивно уп­равляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивиро­вания. [3.c.48]

2. Различные теории мотивации

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Во введении упоминалось имя Абрахама Маслоу, как одного из известнейших представителей учений об управлении. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, вклю­чает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

•  Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

•   Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

•   Группы потребностей находятся в иерархическом расположе­нии по отношению друг к другу.

•   Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

•   Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

•   Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаи­модействии.

•   Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

•   Потребности более высокого уровня начинают активно дейст­вовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня. [4.c.84]

• Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворенны большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей. 1. Самовыражение 2. Признание и самоутверждение 3. Принадлежность и причастность 4. Безопасность 5. Физиологические потребности это Пирамида Маслоу

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основ­ная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию чело­века к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности оп­ределенным образом.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

На основе систематизации и объединения в определенную сово­купность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть со­ставлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивиро­вания с пирамидой потребностей Маслоу  (табл. 1).

Таблица 1.

Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Теория ЕКС Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребнос­тей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

•  потребности существования;

•  потребности связи;

•  потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соот­носятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за ис­ключением групповой безопасности, и физиологические потребнос­ти. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести ту часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребностные группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворен­ности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия  потребностей отражает восхождение от более конкретных потреб­ностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда по­требность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обрат­ного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер  называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движе­ния вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. [2.c.64]

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потреб­ностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточ­ных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет доста­точно небольшое количество эмпирических подтверждений ее пра­вильности. Однако тем не менее знание этой теории является полез­ным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотнося­щихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня .

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определя­ющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак ­Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями Мак Клелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у чело­века, оказывают заметное воздействие на поведение человека, застав­ляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Мак Клелланд рассматривает эти потребности как приобретет» под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Мак Клелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в общест­вах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Считается, что наличие у работников высокой потребности до­стижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у чле­нов организации при их продвижении по службе, а также у претен­дентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения харак­тера и содержания работы в соответствие с потребностями достиже­ния работников.

В целях регулирования уровня данной потребности важно прово­дить обучение членов организации и соответствующим образом ор­ганизовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потреб­ностью достижения имеют повышенную самооценку и соответствен­но не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректиро­вать их самооценку.

Мак Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концеп­ции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность власт­вования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала разви­тию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархи­чески, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую по­требность властвования, то для успешного осуществления управлен­ческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворе­нию этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приво­дить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на дости­жение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздейст­вуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаи­мовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком. [3.c.60]

Теория двух факторов Герцберга

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирова­ние человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более удовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно.

На стыке 50—60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздей­ствие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг за­ключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарас­тания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наобо­рот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетво­ренности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержа­нием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполне­нию работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не  вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти фак­торы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная  группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой  потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или

факторы, как достижение, признание, ответственность, продвиже­ние, работа сама по себе, возможность роста.

Если данные потребнос­ти удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они

могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с  окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно  вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением  «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека е устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживет в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, осве­щенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения между начальниками и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, появился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать  для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытать­ся мотивировать работников с помощью факторов здоровья — прак­тически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирую­щих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворен­ности. [2.c.85]

3. Характеристика конкретного предприятия (ОАО «Бурятзолото»)

ОАО «Бурятзолото» является третьей по величине золотодобывающая компания России, устойчиво действующей и ведущей разработку золоторудных месторождений с низкой себестоимостью добычи в сибирской части России. Компания занимает стратегическую позицию в Республике Бурятия и прилегающих областях, имеющих высокий потенциал для развития горнодобывающей промышленности. Стратегия роста компании основывается на расширении производства на действующих рудниках, а также активном ведении поисков и геологоразведки новых крупных месторождений драгоценных металлов.

ОАО «Бурятзолото» является оператором и владельцем лицензии на разработку золоторудных месторождений «Зун-Холба» и «Ирокинда». Крупнейшими акционерами «Бурятзолото» являются High River Gold Mines Ltd., Jipangu, Европейский Банк Реконструкций и Развития и Банк кредитования малого бизнеса. Акции компании высоко котируются на Берлинской и Франкфуртской фондовых биржах. Около 9% акций компании владеют сотрудники «Бурятзолото» и мелкие инвесторы.

Основными задачами компании на 2004 год являются:

-  Добыча золота на уровне 4500 кг при оптимальных затратах.

-  Обеспечение безаварийной и безопасной производственной деятельности в соответствии с требованиями промышленной безопасности и охраны труда.

-  Снижение издержек на основе внедрения новых технологий и повышения эффективности производства.

-  Работа над новыми проектами, что позволяет увеличить объемы добычи золота.

Годовой отчет за 2003 год

АО «БЗ» завершило 2003 год с хорошими производственными показателями и финансовыми  результатами. За год было произведено 153755 унций (4782 кг) золота, что соответствует уровню 2002 года. Чистая прибыль в 2003 году увеличилась до 6,8 млн. $ США (1,00 $США на акцию) при выручке от продаж 54,8 млн. $ США, по сравнению с прибылью в размере 5,5 млн. $ США (0,86 $ США на акцию), полученной от выручки 47,3 млн. $ США в предшествующем периоде. С 2003 году средняя цена реализации произведенного компанией золота равнялась 357 $ США за унцию, что на 15% превышало среднюю цену реализации золота в 2002 году – 307 $ США за унцию. Баланс компании на конец года значительно усилился, а чистый оборотный капитал увеличился до 8,1 млн. $ США.

Руководство компании уверенно в хороших перспективах рынка золота, т.к. фундаментальные показатели указывают на то, что цена золота продолжит движение вверх. Начав год с отметки 343  $ США за унцию золота в начале декабря 2003 г., цена преодолела психологически важный рубеж – 400 $ США на унцию - уровень, достигнутый в 1996 г. Руководство ожидает продолжения позитивного развития ситуации на рынке золота в 2004 г., который станет только третьим годом 8-10-летнего цикла роста цен на желтый металл.

В сфере операционной деятельности внимание руководства компании в 2003 г. было сосредоточено на сохранении достигнутого уровня добычи золота на рудниках Холбинский и Ирокинда, а также разработка технико-экономического обоснования для проекта «Березитовый», позволяющего принять решение о начале строительства рудника. Обе задачи были успешно выполнены. Производство золота второй год подряд превышает планку 150000 унций. Общие денежные издержки производства ОАО «Бурятзолото» в среднем составили 194 $ США на унцию золота, что на 30 $ США на унцию превышает показатель 2002 г.

4. Конкретные способы мотивации, используемые на предприятии

Важнейшей составной частью работы с кадрами является подготовка и подбор резерва для выдвижения на руководящие должности. В рамках «Положения о переподготовке и повышении квалификации ИТР компании» организовано ежегодное повышение квалификации и переподготовка многих специалистов компании, включенных в кадровый резерв. Регулярно организуются и проводятся семинары, тренинги по экономическим вопросам, бухгалтерскому учету, мотивации персонала, производственной безопасности и охране труда. Проводится обучение в «Бурятия-Линк».

Большая роль при создании резерва отводиться аттестации специалистов и руководителей. Целью аттестации является выявление соответствия квалификации и деловых качеств руководителей и специалистов, определения кадрового резерва, стимулирование роста их квалификации и повышения ответственности исполнительской дисциплины. Выполняются работы по оценке деловых и личностных качеств руководителей и специалистов, подлежащих аттестации.

Вообще, эффективному управлению персоналом отводят значительное место в системе управления предприятием.

Поиск новых форм мотивации и стимулирования труда является приоритетной целью службы управления персоналом компании. Работа по совершенствованию системы мотивации персонала компании началась с проведения специального анкетирования на рудниках Холбинский и Ирокинда (конец 2002г), которое позволило не только изучить мнение работников, но и определить действенные направления мотивации.

В среднем 70% опрошенных удовлетворены работой. В ходе опроса подавляющая часть анкетируемых заявила, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы (80%), отношения с коллегами (96%), с руководителями (82%), соответствие работы личным способностям (70%), самостоятельность в работе (63%).

Однако, сотрудники заявили, что не удовлетворены такими факторами: заработная плата (82%), уровнем организации труда (68%), уровнем технической оснащенности (34%), отсутствием поощрения инициативы (54%).

Основными рычагами, позволяющими повысить трудовую активность, работники назвали материальное (79%) стимулирование. Опрос показал, что снижают уровень трудовой активности меры административного воздействия руководства (это отметили 58% опрошенных), а также боязнь потерять работу. В то же время результаты опроса показали, что 40% сотрудников не бояться потерять работу, 18% опрошенных констатируют свою незаинтересованность в работе, низкую степень удовлетворенности, в целом они  по разным причинам слабо мотивированы трудиться продуктивно и уже готовы сменить место работы в ближайшее время. При этом положительным фактом является то, что 82% сотрудников намерены продолжить свою трудовую деятельность в компании, в т.ч. 68% собираются продолжать работать на прежней должности.

Респонденты указали факторы, которые, по их мнению, повысили бы трудовую активность. Вот что было предложено:

§     увеличить заработную плату, ввести доплаты за выслугу лет, увеличить размеры премий;

§     в социальной сфере: выделять путевки на льготный курортный отдых независимо от состояния здоровья, давать ссуды  на покупку жилья, материальную помощь при выходе на пенсию;

§     повышать профессиональный уровень, особенно компьютерную грамотность, проводить обмен опытом с передовыми предприятиями;

§     предоставлять должное техническое обеспечение для исполнения поставленных задач, обеспечивать нормативно-технической документацией, в т.ч. по технике безопасности;

§     изменить кадровую политику, сам подход к подготовке кадров;

§     сократить на 25-30% ИТР (инженерно-технические работники), АУП ЦО (административно-управленческий персонал центрального офиса), уменьшить количество промежуточных звеньев, чтобы исключить ситуацию двойного подчинения, сократить поступающий поток бумаг;

§     создавать благоприятные условия для стимулирования людей за ценные идеи и инициативу;

§     изменить стиль управления: расширить круг решаемых задач, делегировать сотрудникам полномочия и ответственность, привлекать их к принятию управленческих решений, предоставлять большую самостоятельность, должным образом организовать рабочие места;

§     уделять больше внимания линейным руководителям, рабочим: нужна ясность и знание приоритетных направлений развития компании, стратегических целей и задач через систему информирования сотрудников на всех уровнях (общие собрания, информационные доски, корпоративная газета).

Для этого была создана программа мотивации.

5. Предложения по повышению совершенствования системы мотивации персонала

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности

Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

В разделе «мотивационный процесс: основные стадии » мы говорили, что  мотив формируется только тогда, когда у  субъекта управления есть блага необходимые для удовлетворения потребностей работника  т.е. с нашей точки зрения, любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами

Стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями, так в ОАО "Бурятзолото" туристические путевки лучшим работникам являются большим стимулом для качественной работы.

Список литературы

1.Виханский О., Наумов А. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. – М.:Гардарика, 1998.-288 с. 

2.В. Р. Веснин,  Практический менеджмент персонала,  М., Юристъ 1998 – 495с.

3.Гладков И.С. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М. Дашков и К, 2003. – 311с.

4.Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Минск: Мисата, 2003. – 627с.

5.Крыштафович А.И. Управление знаниями – перспективное направление менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003.- № 1 – 2 . – с. 42-52.

6. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. В.В. Томилова; С.-Петербург. Гос. университет экономики и финансов. – М.: Юрайт, 2003. – 590с.

7.Мумладзе Р.Г. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М. Палеотип: Дашков и К, 2002.-176с.

8.Озерникова Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы  // Служба кадров. – 2003. - № 2. –с. 94-99.

9.Основы менеджмента: современные технологии: Учебное пособие для вузов  / Под ред. М.А. Чернышова. - 2-е изд., изм.  и доп. – М.; Ростов н/р: март, 2004. – 319с.

10.Полипенко Н.Н., Татарский Е.Л: Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / моск. гос. соц. Университет. Акад.экономики и права – М. : Дашков и К, 2002

11.Попов В.П., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом.- 2003.-№3.-с. 53-56.

12.Суворов А.В. Современные подходы к менеджменту: опыт России и США. // Финансы и кредит.-2000.-12.-с.33-38.