СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.. 7

1.1 Развитие представлений об управлении персоналом.. 7

1.2 Современные направления управления персоналом.. 9

ГЛАВА 2. КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ПРОБЛЕМЫ ИХ ВНЕДРЕНИЯ.. 25

2.1 Классификация кадровых технологий. 25

2.2 Описание кадровых технологий. 28

ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТРАНС-АТЭКС». 36

3.1 Описание подходов к управлению персоналом организации ООО «Транс-АТЭКС» и его нормативно-методического сопровождения. 36

3.2 Внедрение современных технологий управления персоналом в организации ООО «Транс-АТЭКС». 49

3.3 Проект внедрения новых технологий управления персоналом в организации ООО «Транс-АТЭКС». 51

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 61

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 64

ПРИЛОЖЕНИЕ. 68

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность  выбранной темы дипломного исследования обусловлена признанием ведущей роли человека в системе производственных отношений. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы: аттестация, эксперимент, методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Инструментарием в управлении персоналом выступают кадровые технологии. Основными кадровыми технологиями являются отбор и стимулирование персонала.

Комплектование штатов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, не будет иметь экономического смысла. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.

Вопросы мотивации – о целях, причинах и формах деятельности человека, социальных систем – занимали человечество, по существу, с ранних периодов его существования. От простейших форм использования мотивация прошла в своем развитии сложный и многообразный путь поисков и открытий, позволяющих практически усилить позиции человека в управлении современной производственно-хозяйственной деятельностью. Эти поиски непрерывно продолжаются, исходя, во-первых, из актуальных потребностей развития общественного производства, требующих доминирующей роли человека, и, во-вторых, с учетом чрезвычайной сложности познания и объяснения поведения человека во всем многообразии его взаимодействия с окружающей средой.

Переход к рыночной экономике в нашей стране является процессом нелегким и обещает быть очень длительным. В этих условиях формирования новых механизмов хозяйствования ставится задача работать по-новому, в соответствии с законами и требованиями рынка, овладевать новым типом рыночного поведения. Поэтому возрастает роль каждого работника в конечных результатах деятельности предприятия. В связи с этим одной из главных задач современного предприятия является поиск эффективных способов стимулирования труда, которые обеспечивают активизацию человеческих ресурсов.

Существует достаточно широкий спектр литературы как по управлению персоналом. Однако гораздо реже можно встретить именно описание кадровых технологий в области управления персоналом. Изучением данного вопроса занимались  В. Авдеев, В. Гончаров, Н. Горелов, И. Доронина, В. Иванова, Г. Зайцев, А. Кибанов, М. Магура, Т. Санталайнен, Б. Смирнов, В. Травин, Т. Черняк, С. Шекшня и др.

Объектом исследования в дипломной работе является управление персоналом туристической фирмы.

Предмет исследования – кадровые технологии и особенности их внедрения.

Целью настоящей работы является описание механизм внедрения современных кадровых технологий в управлении организацией.

Для достижения этой цели в работе решаются следующие задачи:

1)    охарактеризовать современные направления исследований в области управления персоналом;

2)    ввести понятие кадровой технологии, описать и классифицировать кадровые технологии;

3)    описать подходы к управлению персоналом в ООО «Транс-АТЭКС»;

4)    раскрыть механизм внедрения современных кадровых технологий в ООО «Транс-АТЭКС»;

5)    выявить рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в виде проекта внедрения новых технологий управления персоналом в ООО «Транс-АТЭКС».

Методы исследования. Теоретический анализ литературы, наблюдение, анализ документов, анализ экономических результатов деятельности предприятия.

Структура работы. Дипломная  работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Первая глава «Теория управления персоналом» посвящена рассмотрению развития теорий управления персоналом, а также теоретическому рассмотрению понятия, целей и направлений современных исследований в области управления.

Вторая глава «Кадровые технологии и проблемы их внедрения» посвящена теоретическому описанию и классификации кадровых технологий. Также в этой главе сравниваются точки зрения различных авторов на содержание кадровых технологий.

Третья глава «Внедрение современных технологий в управление персоналом в организации ООО «Транс-АТЭКС»» посвящена анализу существующих подходов к управлению персоналом, а также разработке проекта внедрения современных кадровых технологий в управлении персоналом туристической фирмы ООО «Транс-АТЭКС».

В заключении представлены общие выводы по результатам дипломного исследования.

Практическая значимость. Результаты настоящей дипломной работы могут быть применены на практике управления персоналом в туристической организации. Кроме того, результаты исследований могут найти практическое применение в других отраслях бизнеса, не только в туризме, т.к. рассматриваемые в работе кадровые технологии имеют общую теоретическую и практическую значимость для проблем управления персоналом.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Развитие представлений об управлении персоналом

Формирование науки об управлении персоналом началось вме­сте со становлением теории управления как науки, которое про­изошло более 100 лет назад в самом начале периода промышлен­ной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, ключевые проблемы на­уки об управлении относились к управлению персоналом.

В связи с тем, что теории управления персоналом (человечес­кими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развива­лись, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.[1]

Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории че­ловеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ли-карт, Р. Блейк и др. Авторами теории человеческих ресурсов яв­ляются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих те­орий приведены в табл. 1.1[2]. Классические теории получили раз­витие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресур­сов являются современными.

Таблица 1.1

Исторический обзор теорий управления персоналом

Наименование теории	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
Классичес­кие теории	Труд для большинства инди­видов не приносит удовлет­ворения, это присущее для них качество. То, что они де­лают, менее важно для них, нежели то, что они зарабаты­вают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, са­мостоятельности, инициати­вы или самоконтроля	Главной задачей руководите­ля является строгий контроль и наблюдение за подчинен­ными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать прос--тые процедуры труда и вне­дрять их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая зара­ботная плата и если руково­дитель будет справедлив. Если задачи будут в доста­точной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксиро­ванные нормы производства
Теории чело­веческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признан­ными как индивиды. Эти по­требности являются более важными, чем деньги в по­буждении и мотивированнос­ти к труду	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он дол­жен информировать своих подчиненных, а также учиты­вать их предложения по улуч­шению его планов. Руководи­тель должен представлять своим подчиненным возмож­ность определенной само­стоятельности и определен­ный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволя­ет руководителю удовлетво­рить основные потребности по взаимодействию индиви­дов и в чувстве собственной их значимости. Факт удовлет­ворения потребностей под­нимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные будут охотнее общаться с руководством
Теории чело­веческих ресурсов	Труд для большинства инди­видов приносит удовольст­вие. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализа­цию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к само­стоятельности, творчеству, ответственности, личному самоконтролю, а также к лич­ному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают	Главной задачей руководите­ля является лучшее исполь­зование человеческих ресур­сов. Он должен создать та­кую обстановку, в которой каждый человек может мак­симально проявить свои способности. Он должен способствовать полному участию в решении важных проблем, постоянно расши­ряя самостоятельность и са­моконтроль у своих подчи­ненных	Факт роста влияния, само­стоятельности и самоконтро­ля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производ­ства. Вследствие этого, по­лученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы

 Из табл. 1.1 видно, что по мере раз­вития теории становятся все более гуманными. Рассмотрим более подробно современные теории человеческих ресурсов.

1.2 Современные направления управления персоналом

Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы в управлении, пока в 1960 г. не осуществился и качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа Макгрегора.

Д. Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя[3]:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задания;

средства, имеющиеся для выполнения задания;

коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задания;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную боту;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связав с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Д. Макгрегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода  к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y».

Базовые посылки теории «X» и теории «Y» по вопросу  поведения человека можно представить следующим образом[4]:

Теория «X»

1.  Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3.   Средний  человек  предпочитает,  чтобы  им  руководил, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «Y»

1.  Работа для человека так же естественна, как игра.

2.  Внешний контроль—не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

3.  Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации.

Как можно заметить, теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным параметрам.

Теория «Y»  является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение coдержания работы.                                                                            

В чистом виде теории «X» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Были попытки усовершенствовать теории «X» и «Y».  Был предложен так называемый «laisser — faire»— стиль анархического типа. В теории «X» ответственность и контроль находятся на верхнем уровне управления, в теории «Y» — делегированы вниз. Теория «laisser — faire» предусматривает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, при этом считается, что ответственность сама распределится наиболее целесообразным, с точки зрения управления, образом. Между тем еще в конце прошлого века выдающийся философ С. М. Соловьев предсказал несостоятельность структур анархического типа. Система «laisser — faire» оказалась нежизнеспособной.[5]

На этом фоне Уильям Оучи  предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории «Z»  и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении  соответственно в японской и американской экономиках.

 Оучи отмечает непропорциональное внимание к технологии в ущерб человеческому фактору (это было присуще США). Новая корректирующая теория «Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма, и групповом методе принятия решения, что даёт еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский (тип «Z») и американский (тип «А») под­ходы разнонаправлены:

Таблица 1.2

Сравнение японского и американского подходы к управлению персоналом[6]

Подход	Тип «А» Американские организации	Тип «Z» Японские организации
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Большие вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка.
«Трудовой рынок»	На   первом   месте — внеш­ние факторы. Краткосрочный найм.  Специализированная   лестница продвижения	На    первом    месте — внут­ренние факторы. Долгосрочный найм.  Неспециализированная лестница продвижения
«Преданность организации»	Прямые контракты по най­му. Внешние стимулы.  Индивидуальные     рабочие задания	Подразумеваемые контрак­ты. Внутренние стимулы.  Групповая         ориентация в работе

Сравнивая предложенные и рекомендованные У. Оучи теории «Z» и «А», можно видеть, что управление развилось большей частью в сторону идей, заложенных в теории «Y», т. е. демократического стиля управления.

Современная практика отдает предпочтение теориям «Y» и «Z». Теории «X» и «Y» и далее теории «А» и «Z» также можно назвать мягким и жестким стилями в управлении.

Жесткий   стиль: лидер наделен большой властью, располагает неформальной поддержкой подчиненных, задачи группы предельно ясны, и она только ожидает указаний.

Мягкий стиль: коллектив единомышленников, решающих принципиально новую проблему.  Здесь задачи не вполне определены,  лидера могут и не  все поддержать,  целесообразно поощрять развитие дискуссий.

Таким образом, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное на­правление «Управление персоналом» формируется на стыке тео­рии и организации управления, психологии, социологии, конф­ликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров она не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе.[7]

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.  Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное становится отправной  точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

В таблице 1.3 представлены основные элементы системы управления персоналом. В ней также приводится сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.[8]

Таблица 1.3

Структура  основных элементов, формирующих систему управления  персоналом

Содержание элементов системы управления персоналом	Классический подход к управлению персоналом	Современный подход к управлению персоналом
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

Сравнивая классический и современный подход к управлению персоналом, основные принципы которых изложены в таблице 1.3 видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления»,  возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу.[9] При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой организации и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему. На данной схеме можно увидеть комплексную систему управления персоналом, состоящую из объектов и процессов. А как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис.1.1).

 

Рис.1.1 Схема основных процессов работы с персоналом[10]

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа  системы управления персоналом включает в себя:

§  установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

§  формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

§  непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

§     постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

§     прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формиро­вании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кад­рового потенциала организации.[11] Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом нап­равлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение  общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

– планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

– организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

– учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

– стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности  работников, удовлетворение которых  они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой  администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они   должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

-  личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Система управления персоналом – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом. На рисунке 1.2 представлена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов, оформление трудовых взаимоотношений;

набор,  условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

анализ рабочего места  и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников;

соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

 

Рис. 1.2 Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации[12]

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных  проблем людей и проч.).

Итак, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии мене­джмента в той ее существенной части, которая составляет содер­жание социально-экономической стороны управления организа­цией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими звеньями, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат их деятельности.

Структура управления организацией даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа  можно разделить на  две категории: функциональные и дивизионные структуры.[13] Функциональные структуры строятся на основе группировки работников в отделы по функциональному признаку; дивизионные структуры – по географическому или продуктовому признаку. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.[14]

В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри организации, разрабатываются различные модели организационных структур.

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

должна быть эффективна;

регулярно обновляться;

обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.[15]

При этом форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости  - блок «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи).[16] Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно «отпочковывать» новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.

Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и  роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом  и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет  службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус  кадровой службы должен быть закреплён   юридическим документом «Положение об отделе кадров».

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется,  кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы  им нужна основательная  специальная подготовка.

ГЛАВА 2. КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ПРОБЛЕМЫ ИХ ВНЕДРЕНИЯ

2.1 Классификация кадровых технологий

В современной экономической литературе встречаются различные взгляды на сущность и классификацию кадровых технологий.

Так, согласно Кибанову А.Я., кадровые технологии (кадроведческие технологии) - совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.[17]

Согласно Турчинову А.И., кадровые технологии могут классифицированы по следующим признакам[18]:

- типы технологий - технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии;

- виды технологий - информационные технологии (обеспечивают информационную подготовку кадров); внедренческие технологии (обеспечивают обновление организационных структур управления, формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров); обучающиеся технологии (обеспечивают внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и перепрофилирования кадров);

- уровни технологий - федеральные (национальные) технологии как универсальные и стратегические для других уровней управления; региональные технологии; технологии трудовой ассоциации; технологии, саморазвития и самореализации творческого потенциала личности; приоритетные технологии для всех уровней управления.

Журавлев П.В. все многообразие кадровых технологий можно делит на две категории - модульные и индивидуальные.[19] Широко распространенной модульной технологией является конкурсный отбор персонала, обеспечивающий право гражданина на равный доступ к работе, аттестации персонала. Новой кадровой технологией является «Центр оценки». При данной кадровой технологии используется большое количество дополняющих друг друга методов диагностического обследования персонала, позволяющих получить в своей совокупности наиболее полную информацию о персонале организации. Основная идея данной кадровой технологии - провести аттестуемых через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны конкретного вида трудовой деятельности.

Основные элементы кадровых технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы.

Согласно Магуре М.И. и Курбатову М.Б., составляющими отдельных кадровых технологий являются: [20]

1. Найм. В рамках решаются следующие вопросы: планирование персонала; связь с государственной службой занятости и др. источниками наличия персонала; применение условий найма предприятия; опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения; приказы о назначении на должность и продвижении по работе; статистика персонала; беседы и консультации с нанимающимися; рабочее время и сверхурочные; законодательство о найме; посещение органов, связанных с трудовыми ресурсами.

2. Обучение, подготовка и карьера. Сюда входят: обеспечение инструкторами; введение новых систем; поощрение работников к повышению образования; развитие менеджмента персонала; градация персонала (последовательный переход от низшей ступени к высшей); наблюдение и контроль; обеспечение учебного процесса.

3. Оплата труда. В этом направлении выполняются: администрирование и анализ структуры оплаты труда на предприятии; осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда; консультации по вопросам оплаты труда.

4. Производственные отношения. Они включают внешние и внутренние моменты по обеспечению процесса производства: переговоры с профсоюзами; обеспечение информацией по согласительным процедурам; создание совместных органов типа советов рабочих; толкование и распространение кадровой политики фирмы; выступление в качестве представителя фирмы на внешних переговорах; консультации по трудовому законодательству.

5. Охрана здоровья и социальные вопросы. Сюда относятся: организация буфетов, медпунктов и т.д.; пенсионные фонды; юридическая помощь и др. услуги по личным проблемам персонала; транспорт, жилье, торговля; создание условий для отдыха; применение законов о предприятии и положений о помещениях офисов, магазинов; организация мероприятий в перерывах; предотвращение несчастных случаев и участие в работе служб техники безопасности; компенсации работающим.

6. Обязанности управляющего персоналом фирмы: обеспечение эффективной работы службы управления персоналом; консультирование с высшим руководством по вопросам кадровой политики; консультирование линейных руководителей по вопросам работы с персоналом подразделений; доведение кадровой политики до всех работников; планирование персонала; переговоры и производственные отношения в фирме; выступления в качестве представителя фирмы на внешнем и внутреннем уровнях.

2.2 Описание кадровых технологий

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров. Технология отбора новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации[21].

Отбор персонала – есть латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела. Присутствуя на всех этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной и/или другого) ее ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития каждого из указанных этапов системы работы с кадрами[22].

Существует множество различных определений понятия отбора (подбора) персона. Выше были представлены наиболее комплексные определения. Существуют и другие, более формальные. Например, "отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы"[23].

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров – особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности – обходится слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.

Технология поиска и отбора персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений.

На технологию отбора персонала влияют, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре – законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих "емкой" квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в[24]:

§  формировании философии отбора;

§  определении его эффективных и действенных процедур;

§  построении стратегии легальной защищенности.

В зависимости от различных видов вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития. В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных предпочтения отбора персонала.

1.     Найм для соответствия или поиск "новой крови".

2.     Найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры.

3.     Найм подготовленных или найм подготавливаемых.

Для того, чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс отбора должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д. Специалисты, проводящие отбор и принимающие решения о профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. К сожалению, во многих организациях положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала, и первыми шагами должны стать действия по наведению порядка: обучение сотрудников, занятых отбором, разработка процедуры отбора, подготовка типовых форм, бланков и т.п.

В зависимости  от той должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность.

При организации отбора работников необходимо учитывать, из каких источников – внешних или внутренних – поступают кандидаты на вакантные рабочие места. Как будет показано позже, процедуры отбора могут при этом существенно различаться.

Выиграть в конкурентной борьбе на рынке только за счет достижений техники и технологий сегодня невозможно. Для этого требуется использование более мощного, перспективного ресурса, каковым может быть человек с его творческим, интеллектуальным и физическим потенциалом. И здесь одной из наиболее важных проблем управления персоналом является задача поиска эффективных систем мотивации работников к качественному и результативному труду.

Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ воздействия, т.е. метод управления.

«Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой»[25].

На современном этапе развития предпринимательства в России человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. «Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников. Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание системы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников»[26].

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в “глобальные лихорадочные усилия” по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время, по мнению Н. Дряхлова и Е. Куприянова, во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву[27].

Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. «Мотивированная деятельность – это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов»[28].  Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

«Мотив – внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом»[29].

В структуру мотива труда входят:

-         потребность, которую хочет удовлетворить работник;

-         благо, способное удовлетворить эту потребность;

-         трудовое действие, необходимое для получения блага;

-         цена (издержки материального и морального характера, связанные с осуществление трудового действия).

Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Последние могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем, дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Мотив – это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. «Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом  есть акт ... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень", то есть в мотив»[30].

В социологии мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» и как «внутренние побуждения активности индивидов и социальных общностей» в отличие от внешних стимулов.  Психологическая наука в качестве общего механизма возникновения мотивов рассматривала реализацию потребностей в ходе «поисковой активности». Центральная закономерность этого процесса – развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности.

Таким образом, все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в тоже время необходимость наличия внешний условий (стимулов) для реализации этой потребности.

Отсюда мотивация – «это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий»[31].

Рассмотрим основные типы мотиваций по классификации М.Н. Мельниковой и дадим им краткую характеристику (рис.2.1.)[32].

Рис. 2.1. Классификация типов мотивов[33]

1.     Инструментальный – это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.

2.     Коллективистский – мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.

3.     Достижительный – ориентирует на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.

4.     Интеллектуальный – ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

5.     Комфортно-ориентированный – это ориентация на комфортные условия труда.

Сделаем выводы по изложенному в этой главе материалу.

Основными кадровыми технологиями в управлении персоналом следует считать отбор и стимулирование персонала.

Под отбором персонала понимаем это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Для эффективной организации этого процесса необходимо, чтобы отбор персонала был не только функцией кадровых служб, но и привлекал руководителей отделов (линейных руководителей), в которые принимается на работе вновь набранный персонал. Особенно актуальна такая организация процесса для малых фирм, для которых особенно важно согласование квалификации отбираемого персонала и потребностей отделов фирмы.

Стимулирование (мотивация) персонала – одна из наиболее важных кадровых технологий. Стимулирование персонала как кадровая технология строится на понимании мотивации как стремления работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Тогда стимулирование как кадровая технология представляет из себя четкую постановку целей и задач трудовой деятельности работника, при достижении которых работник вознаграждается определенными благами; при этом удовлетворяемые потребности могут быть как материальными (заработная плата, социальные гарантии), так и нематериальными (продвижение по службе, признание успехов).

Помимо описанных к кадровым технологиям следует отнести профориентацию и адаптацию, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, решение социальных вопросов.

ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТРАНС-АТЭКС»

3.1 Описание подходов к управлению персоналом организации ООО «Транс-АТЭКС» и его нормативно-методического сопровождения

 

ООО «Транс-АТЭКС» является опытным туроператором на рынке туристических услуг. Компания была образована в 1992 году. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Транс-АТЭКС».

Сертификат соответствия действителен до 17.09.2006г. Выдан органом по сертификации продукции и услуг Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Транс-АТЭКС» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги № 1898 от 17.09.2003г.

На данный момент организация занимается тур-операторской деятельностью. Основное направление работы ООО «Транс-АТЭКС» – туризм, въездной и выездной.

Одним из ведущих направлений работы является приём иностранных граждан на территории РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением между Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по туристическим приглашениям.

Предлагается также и учёба за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям. Фирма арендует офисные помещения в Новосибирске.

Персонал организации состоит из 20 человек – профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму, гиды и переводчики.

В табл.3.1 представлено штатное расписание ООО «Транс-АТЭКС», а на рис.3.1 –  его организационная структура.

Таблица 3.1

Штатное расписание ООО «Транс-АТЭКС»

№	Наименование должности	Должностные оклады	Кол-во штатных единиц	Годовой фонд зарплаты
1	Генеральный директор	10 000	1	120000
2	Главный бухгалтер	8 000	1	96000
3	Руководитель отдела по выездному туризму	8 000	1	96000
4	Руководитель отдела по внутреннему туризму	8 000	1	96000
5	Руководитель отдела по обработке информации	8 000	1	96000
6	Бухгалтер	6 000	1	72000
7	Менеджер по выездному туризму	6 000	2	144000
8	Помощник менеджера по выездному туризму	5 000	2	120000
9	Переводчик	6 000	2	144000
10	Менеджер по продаже авиабилетов	5 000	1	60000
11	Менеджер по внутреннему туризму	6 000	2	144000
12	Менеджер по деловому туризму	6 000	2	144000
13	Менеджер по работе с клиентами	6 000	2	144000
14	Менеджер работе с персоналом	5 500	1	66000
15	Маркетолог	5 500	1	66000
	Итого	-	20	1512000

Генеральный директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.

Главный бухгалтер:

§  производит выплату заработной платы;

§  производит начисления;

§  составляет отчет по финансовой деятельности;

§  обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

§  мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

 

Менеджер по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов.

Помощник менеджера по выездному туризму предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.

Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.

Руководители отделов по внутреннему и выездному туризму занимаются управлением работой менеджеров.

Менеджер по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри страны, так и за рубежом.

Руководитель отдела по обработке информации управляет работой специалистов: маркетолога, менеджера по работе с персоналом и менеджера по работе с клиентами. Сотрудники отдела по обработке информации занимаются сбором и первичной обработкой информации по туристическому рынку.

Проанализируем основные экономические и трудовые показатели ООО «Транс-АТЭКС». В таблице 3.2 представлены эти показатели деятельности ООО «Транс-АТЭКС» в динамике по годам: 2001 – 2003гг.

Таблица 3.2

Система общеэкономических показателей в ООО «Транс-АТЭКС»

Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
2001	2002	2003
Объем продаж	млн. руб.	12,3	18,6	19,2
Величина основных фондов	млн. руб.	7,45	8,15	8,23
Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	70,3	72,5	71,4
Производительность труда, понимаемая как отношение прибыли к численности персонала	млн. руб./чел	0,115	0,147	0,155
Прибыль	млн. руб.	1,84	2,8	3,1
Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	37	43	40
Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел.	16	19	20
- Руководители	чел.	4	5	5
- Специалисты	чел.	12	14	15
Текучесть кадров	чел.	1	1	1
Образовательный состав персонала:	чел.
- средне специальное		2	2	2
- незаконченное высшее		3	4	4
- высшее		11	13	14
Возрастной состав персонала:	чел.
- до 18 лет		1	1	1
- 18-25 лет		6	6	6
- 26-36 лет		4	7	8
- 37-50 лет		3	4	4
- свыше 50 лет		2	1	1
Средний возраст работающих	лет	31,75	31	31
Структура персонала по полу:	%
- женщин		56	53	50
- мужчин		44	47	50
Распределение персонала по стажу:	чел.
- до 1 года		2	2	2
- 1-3 года		5	6	5
- 3-5 лет		6	7	8
- 5-10 лет		2	2	3
- более 10 лет		1	2	2
Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)	%
- высшее образование		87,5	89,5	90
- среднее специальное		12,5	10,5	10
- практики		0	0	0

Трудовой потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

Рассмотрим значения этих характеристик для ООО «Транс-АТЭКС».

1.        Структура персонала по категориям.

В состав персонала ООО «Транс-АТЭКС» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2001-2003 гг. доля специалистов и руководителей не изменилась. На рисунке 3.2 представлена динамика численности персонала по категориям.

Рис.3.2 Динамика численности персонала ООО «Транс-АТЭКС» по категориям

2.        Образовательный состав

Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих высшее образование в общей численности персонала увеличилась за последние три года на 1,25%. Ниже представлена диаграмма распределения персонала по образованию за последний год.

Рис.3.3 Образовательный состав ООО «Транс-АТЭКС» в 2003 г.

3.        Структура по полу

В структуре персонала организации по полу за 2001-2003 гг. примерно одинаковое распределение:

в 2001 году – 56% женщин и 44% мужчин;

в 2002 году – 53% женщин и 47% мужчин;

в 2003 году – 50% женщин и 50% мужчин.

4.        Возрастной состав

Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 23-40 лет, т.е. персонал можно назвать молодым.

5.        Распределение персонала по стажу

Анализ персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет, при этом значение доли их в течение 2001-2003 гг. увеличивается. Значительную долю также занимают работники с небольшим опытом работы по специальности (1-3) года, хотя их доля снижается, так как они переходят в категорию работников со стажем работы 3-5 лет.

Наиболее молодой и малоопытный персонал – это работники следующих профессий: бухгалтер, помощники менеджеров по выездному и внутреннему туризму. Более опытными являются менеджеры по выездному и внутреннему туризму, деловому туризму, по продаже билетов, по работе с клиентами, по обработке информации, маркетолог, гид. И наиболее опытными являются: генеральный директор ООО «Транс-АТЭКС», главный бухгалтер, руководители отделов по внутреннему и выездному туризму, деловому туризму, руководитель отдела по обработке информации.

Таким образом, в ООО «Транс-АТЭКС» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области.

За 2001-2003 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов – на 10,5%; производительность труда – на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.

Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.

Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%. Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.

Организация системы управления персоналом на ООО «Транс-АТЭКС» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

Процесс планирования количественной потребности в ООО "Транс-АТЭКС" выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании  или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела обработки информации. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ООО "Транс-АТЭКС".

Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.

Первичный отбор – процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

• медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;
• соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям,.

Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ООО «Транс-АТЭКС».

1. Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» (см. Приложения к Положению об отборе персонала).

2. Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится посупить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение 1):

Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.

Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, – компания ООО «Транс-АТЭКС» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

Система стимулирования труда на ООО «Транс-АТЭКС» состоит из следующих элементов:

– социальное стимулирование труда;

– административное стимулирование труда;

– стимулирование труда через оплату труда.

К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Транс-АТЭКС»:

-                      повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

-                      оказание помощи женщинам.

В таблице 3.3 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2002-2003 годах.

Таблица 3.3.

Затраты ООО «Транс-АТЭКС» в 2002-2003 годах.

№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	Затраты, руб.	Отклонение в  руб.	Отклонение в %	Тенденция
2002 год	2003 год
1	Повышение квалификации сотрудников	23789	34567	10778	45,31	↑
2	Оказание помощи женщинам	12345	17896	5551	44,97	↑
	ИТОГО	36134	52463	16329	45,19	↑

Как видно из таблицы 3.3, в организации в 2003 году наблюдался рост затрат на социальное стимулирование работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.

Динамика затрат организации на социальную мотивацию работников отражена на рисунке 3.4.

2002

2003

Рис. 3.4. Динамика затрат на социальное стимулирование ООО «Транс-АТЭКС»

Наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей. За 2002-2003 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов. На основании полученных данных представлен рисунок 3.5.

ООО «Транс-АТЭКС» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Рис. 3.5. Доля административных взысканий

Итак, подходы к управлению персоналом в ООО «Транс-АТЭКС» следующие.

Основной мотивирующий фактор – заработная плата. Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%.

Кроме того, руководство фирмы заботится о повышении квалификации сотрудников. Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%.

Но при этом организация системы управления персоналом на ООО «Транс-АТЭКС» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

3.2 Внедрение современных технологий управления персоналом в организации ООО «Транс-АТЭКС»

Исследуемая компания ООО «Транс-АТЭКС» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Транс-АТЭКС» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Транс-АТЭКС» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотруд­ников и готова при­нять на работу любого специалиста, если он обладает со­ответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Транс-АТЭКС» является вполне удовлетворительной, однако не лишена  и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

К сожалению, в ООО "Транс-АТЭКС" в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса.

На момент дипломного исследования, в компании ООО «Транс-АТЭКС» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Итак, несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2003-2003 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости внедрения на предприятии новых кадровых технологий.

3.3 Проект внедрения новых технологий управления персоналом в организации ООО «Транс-АТЭКС»

Поскольку, как было показано выше, существующий процесс отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС» не лишен недостатков, необходимо разработать рекомендации (проект) по усовершенствованию системы отбора персонала.

Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.

Описание требований к кандидату (личностная спецификация) должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.

В процессе собеседования при отборе персонала нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Круг задач, стоящий перед проектируемой системой отбора персонала, следующий:

1. Согласование требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений фирмы;

2. Использование опыта сотрудников фирмы в процессе отбора персонала – участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей;

3. Проведение мероприятий по отбору персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и рекрутинговых мероприятий;

4. Разработка комплекса мер по внедрению конкурсного отбора сотрудников.

Для разработки и внедрения проектируемой системы отбора персонала предприятия ООО «Транс-АТЭКС» необходимо указать основные мероприятия и этапы внедрения разрабатываемого проекта (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Основные мероприятия и этапы внедрения мероприятий отбора персонала

Мероприятия по внедрению проекта	Этапы внедрения	сроки	Результат внедрения
1. Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии	1. Разработка анкеты	до 1 февраля 2005 г	Список требований к кандидату на вакансию, согласованный с потребностями подразделений предприятия
2. Опрос	до 15 февраля 2005
3. Обработка результатов	до 1 марта2005 г
4. Выводы и рекомендации	до 1 марта 2005 г
2. Доработка Положения об отборе персонала	1. Разработка проекта	до 15 февраля 2005	Новая редакция Положения об отборе персонала, отвечающая целям организации
2. Утверждение руководством	до 1 марта2005 г
3. внесение поправок	до 1 марта 2005 г
3. Привлечение кадровых (рекрутинговых) агентств, подача объявлений о наборе персонала в СМИ	1. Подача заявки в КА, согласование сроков и условий	до 15 февраля 2005	Приток кандидатов на вакантные должности
2. Подача объявлений в СМИ	до 15 февраля 2005
3. Расчет с кадровым агентством	до 1 апреля 2005 г
4. Внедрение и использование комплекса инструментов для отбора персонала:   – бланк требований к кандидату;   – оценочный лист кандидата;   – бланк оценки результатов собеседования	1. Утверждение формы бланков у руководства	до 1 февраля 2005 г	Обеспечение организации квалифицированными кадрами
2. Внесение поправок и утверждение	до 15 февраля 2005
3. Использование бланков при отборе персонала	Февраль-апрель 2005 г
4. Выводы по результатам использования инструментов	до 1 апреля 2005 г

В таблице 3.4 указаны ориентировочные сроки внедрения проекта; сроки указаны из расчета на то, что пик спроса на туристические услуги приходится на летний период, поэтому желательно основные мероприятия по отбору персонала закончить в мае-месяце. Однако, этапы внедрения проекта по отбору персонала жестко не привязаны к этапам коммерческой деятельности предприятия. Это означает, что внедрение проекта можно начать в любой момент: всегда уместен вопрос об обеспеченности фирмы квалифицированными кадровыми ресурсами, всегда можно подать рекламные объявления в СМИ о наборе персонала и т.д.

Важной характеристикой проекта является его эффективность (результативность). В следующей таблице предварительно оценим возможные источники экономической и социальной эффективности, а также затрат, при внедрении проекта совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС».

Таблица 3.5

Предварительная оценка эффективности разрабатываемого проекта

Мероприятия	Источники экономической эффективности	Источников социальной эффективность	Затраты
1. Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии	– повышение производительности труда работников; – уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала; – уменьшение ошибок в работе; – экономия времени в подразделениях	– снижение текучести кадров; –повышение удовлетворенности трудом; – улучшение социально-психологического климата в коллективе;	– затраты времени; – заработная плата вводимой должности менеджера по персоналу; – обучение и оборудование рабочего места менеджера по персоналу;
2. Доработка Положения об отборе персонала	– повышение качества отбора – уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала;	– повышение удовлетворенности трудом; – улучшение социально-психологического климата в коллективе;	– затраты времени;
3. Привлечение кадровых (рекрутинговых) агентств, подача объявлений о наборе персонала в СМИ	– экономия времени на отбор персонала; – повышение качество отбора	– снижение текучести кадров; –повышение удовлетворенности трудом;	– оплата рекламы и услуг кадровых агентств
4. Внедрение и использование комплекса инструментов для отбора персонала:   – бланк требований к кандидату;   – оценочный лист кандидата;   – бланк оценки результатов собеседования	– достижение коммерческих целей деятельности предприятия; – повышение производительности труда; – уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала; – уменьшение ошибок в работе; – экономия времени менеджера по персоналу	– снижение текучести кадров; – улучшение социально-психологического климата в коллективе;	– затраты времени; – дополнительный  документооборот

Итак, основные источники социально-экономической эффективности внедрения проекта – повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала.

В следующей таблице перечислим элементы, нововведение которых предполагается в проектируемой системе совершенствования существующей на предприятии технологии мотивации персонала.

Таблица 3.6

Новые элементы в системе стимулирования персонала

Ранг	Руководители	Специалисты	Служащие
1	Оплата и премии	Продвижение по службе	Оплата и премии
2	Продвижение по службе	Оплата и премии	Продвижение по службе
3	Авторитет	Трудные задачи	Самостоятельность
4	Гордость	Новая квалификация	Уважение
5	Трудность задачи	Самостоятельность	Безопасность труда

Материальное и моральное стимулирование необходимо всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение.

Похвала, критика, а также – продвижение по службе – все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективности производства и высокой производительности труда всего предприятия в целом. Рассмотрим теперь характеристики вновь вводимых элементов трудовой мотивации на ООО «Транс-АТЭКС».

Задачи введения новых элементов системы стимулирования трудовой деятельности на ООО «Транс-АТЭКС» таковы:

-повысить производительность и эффективность труда работников с помощью новых современных методов стимулирования;

-затронуть социальные интересы работников, создать им условия для профессиональной самореализации в процессе трудовой деятельности на данном предприятии;

-создать такие условия, при которых трудовая деятельность была бы для работников радостной, желанной, интересной и безопасной.[34]

Следующим вновь вводимым элементом в проектируемой системе мотивации труда персонала ООО «Транс-АТЭКС» является оценка мотивационного потенциала организации. Опишем ее.

Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Транс-АТЭКС» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1)    разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2)    предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3)    обработка результатов;

4)    оценка результатов экспертами;

5)    выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Транс-АТЭКС» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

В Приложении 2 представлен бланк такой анкеты.

Для работников необходимо предложить тест для определения степени мотивации к личному успеху, а также анкету для выявления степени удовлетворенности работников существующей системой трудовой мотивации (Приложение 2).

В этих анкетах работник вносит не только свои ответы на вопросы «да» или «нет», но и пишет конкретно – какие моменты в системе трудовой мотивации его устраивают или не устраивают.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует:

1) выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

2) создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

И, наконец, последним из вновь вводимых элементов совершенствования системы мотивации персонала – разработка системы управления карьерой сотрудников как систему планирования продвижения сотрудников по служебной лестнице.

В  основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование;

5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации).

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и менеджера по работе с  персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1)               общие анкетные данные;

2)               заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3)               результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4)               сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.

5)               на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 пунктов, в которых указаны следующие данные:

1)    наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2)    сроки планируемого перемещения;

3)    виды стимулирования;

4)    наименование видов подготовки в ООО «Транс-АТЭКС»;

5)    сроки подготовки;

6)    планируемое учебное заведение для подготовки;

7)    предполагаемое направление обучения;

8)    оценки, получаемые работником при подготовке, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

9)    прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

 План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с менеджером по работе с персоналом и в соответствии с методическими рекомендациями "По планированию руководителя или специалиста". План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Программа планирования карьеры – документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

В Приложении 3 разработана Программа планирования карьеры работников ООО «Транс-АТЭКС», введение которого, как представляется, благотворно скажется на деятельности предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и кадровых технологий в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не адаптируется в коллективе, и это в последствии отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором для этого является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

В ходе анализа применяемых в ООО «Транс-АТЭКС» подходов к управлению персоналом выяснилось то, что основными кадровыми технологиями, которыми пользуется фирма, являются отбор и стимулирование труда персонала. Организация системы управления персоналом на ООО «Транс-АТЭКС» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

Для совершенствования системы управления персоналом на ООО «Транс-АТЭКС» в дипломной работе был разработан проект внедрения современных кадровых технологий отбора и стимулирования персонала. Опишем суть проекта.

Основная проблема, решаемая введением проектируемой технологией отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.

Кроме этого, в организации рекомендуется ввести систему оценки мотивационного потенциала сотрудников. Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Транс-АТЭКС» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию. Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1)    разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2)    предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3)    обработка результатов;

4)    оценка результатов экспертами;

5)    выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В  основу планирования карьеры сотрудников ООО «Транс-АТЭКС» следует положить следующие принципы:

-         индивидуальности;

-         взаимной заинтересованности, мотивации;

-         стимулирования и материального обеспечения;

-         обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование;

-         социально – психологического комфорта и удовлетворенности;

-         объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Важной характеристикой проекта является его эффективность. Основные источники социально-экономической эффективности внедрения проекта – повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала.

В ходе анализа разрабатываемого проекта внедрения был сделан вывод, что в результате  внедрения этого проекта руководство ООО «Транс-АТЭКС» добьётся положительных  результатов экономической и социальной деятельности  предприятия. Прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.            Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.            Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993.

3.            Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.

4.            Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

5.            Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

6.            В лабиринтах рынка / Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

7.            Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1998.

8.            Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003.- 528 стр.

9.          Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. Пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2004-184с.

10.        Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

11.     Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебник для вузов.-М.:НОРМА-ИНФРА-М,1998.

12.        Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.

13.       Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.

14.       Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: Инфра-М, 2002. – 349 с.

15.       Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2002.-102 с.

16.       Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 597 с.

17.       Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1999.-624 стр.

18.     Журавлев П.В., Карташов С.А.,  Маусов Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2000. – 468 с.

19.       Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

20.       Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ,1989.

21.       Иванцевич  Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,1993.

22.       Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,1987.

23.       Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 1990.

24.       Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. -  М.: ГАУ, 1993.    

25.       Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез,1998

26.       Кохно П.А.  и др. Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. – М.: Финансы и статистика, 1993.- 224 стр.

27.        Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

28.       Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 1990.

29.       Магура М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001.-376с

30.       Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. –704 стр.

31.       Основы управления персоналом. Под ред. Б.М.  Генкина  - М.: Высшая школа, 1996.

32.       Основы управления персоналом. Под ред. Т.В. Розарёновой. – М.: ГАСБУ, 1996.

33.       Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

34.       Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.

35.       Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,1993.

36.       Система работы с кадрами управления. Под ред. В.А. Шаховой – М.: Мысль,1984.

37.       Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 1993.

38.       Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

39.       Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 1996.

40.       Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

41.     Справочник директора предприятия. – 4-е изд. – М.:ИНФРА-М, 2003.

42.        Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес-  школа « Интел- синтез», 1995.

43.        Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

44.        Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995.

45.        Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 1993.

46.       Управленческое консультирование / Под ред. М. Куба - М.: Интерэксперт, 1992.

47.       Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра- М, 2003.- 716 стр.

48.        Управление персоналом организации: учебник для  ВУЗов / Под ред. Кибанова  А. Я.  - М.: Инфра - М, 1997.

49.       Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2002. – 428 с.

50.       Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002-638с

51.        Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

52.        Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

53.       Черняк Т.В. Управление кадровыми ресурсами: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2003-168с.

54.        Шекшня С.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа  «Интел- Синтез», 1996.

55.        Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 1998. – 516 с.

56.        www.ptpu.ru.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

---

[1] Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра- М, 2003.- стр. 400

[2] Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра- М, 2003. - стр. 401

[3] Кохно П.А.  и др. Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. – М.: Финансы и статистика, 1993.- стр. 28

[4] Там же – стр. 30

[5] Кохно П.А.  и др. Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. – М.: Финансы и статистика, 1993.- стр. 32

[6] Там же – стр. 33

[7] Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 1993. – с. 114.

[8] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997. – с. 14.

[9] Иванцевич  Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,1993. – с. 115.

[10]  Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971. – с. 20

[11] Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002. – с. 22.

[12] Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 1998. – С. 258.

[13] Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986. – с. 123.

[14] Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа  «Интел- Синтез», 1996. – с. 7.

[15] Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа  «Интел- Синтез», 1996. – с. 15.

[16] Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001. – с. 49.

[17] Управление персоналом организации: Учебник/ Под  ред. А.Я. Кибанова – М.:ИНФРА-М, 2002. – с. 313-332.

[18] Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Издатеьство РАГС, 2002. – с. 259-260.

[19] Журавлев П.В., Карташов С.А.,  Маусов Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2000. – с. 26.

[20] Магура М.И. ,Курбатова, М.Б. Современные персонал технологии. М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – с. 39-50.

[21] Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.50.

[22] Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: Инфра-М, 2002. – С.140-141

[23] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – С.5

[24] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – С.6

[25] Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

[26] Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

[27] Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

[28] Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – С.36

[29] Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – С.262

[30] Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4.

[31] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.8

[32] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С 6-7.

[33] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.8

[34] Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995. – с. 166-167.