Коммерческий банк “СОВИНКОМ” был учрежден 22 декабря 1992 года и начал свою деятельность в апреле 1993 года (лицензия Центрального Банка РФ № 2302). За время работы банк зарекомендовал себя на финансовом рынке как партнер, обладающий высокой надежностью и кредитоспособностью. Валюта баланса банка на 1 января 2004 г. составила 724,8 миллионов рублей, уставный капитал банка в прошлом году был увеличен до 158,8 миллионов рублей.

Более 55% долей уставного капитала банка принадлежит юридическим лицам (в их числе ГУ "Главное управление охраны памятников г. Москвы", ООО "Юнэкс Резерв", ЗАО "Объединение "Ингеоком"), остальные доли принадлежат физическим лицам.

Клиентами КБ “СОВИНКОМ” являются крупные машиностроительные предприятия авиационной промышленности, фирмы, занимающиеся добычей нефти и газа, производством и реализацией нефтепродуктов, агропредприятия по производству и реализации сельскохозяйственной продукции, представительства крупных зарубежных фирм. В 1996 году КБ “СОВИНКОМ” получил Генеральную лицензию на совершение банковских операций, которая позволила банку работать в новых перспективных направлениях деятельности. В 1999 году Генеральная лицензия была обновлена в связи с приведением организационно-правовой формы в соответствие с действующим законодательством.

С начала 2002 года указанные операции совершаются в системе Reuter Dealing 3000. Кроме того, в банке действует международная платежная система SWIFT и система TELEX. Все это позволяет на высоком уровне осуществлять проведение операций клиентов нашего банка.

За счет расширения сети валютно-обменных пунктов банка значительно увеличился оборот денежной наличности и кассовых операций. Клиентам предоставляются услуги по инкассации с удобным для них графиком работы.

Для удобства обслуживания клиентов банка активно работают отделения в Западном административном округе и в городе Мытищи Московской области.

Основные  проблемы, которые можно выделить для коммерческого банка “СОВИНКОМ”, следующие:

-             недостаточный уровень собственного капитала;

-             недостаточно развито использование эмитированных банковских платежных карт как полноценного средства безналичных расчетов в торговле и сервисе.

Оценка влияния внешних факторов.

Правовые аспекты деятельности Банка

Неразвитость и отставание законодательной базы, слабость системы контроля и обеспечения исполнения действующих законов является серьезным фактором, сдерживающим развитие банковской системы России. Банк “СОВИНКОМ” действует в едином правовом поле с другими коммерческими банками и вынужден учитывать высокий правовой риск в текущей работе. Окончательно не сформирована единая государственная система регистрации залогов. Не всегда эффективна действующая система судопроизводства и исполнения судебных решений, законодательство об исполнительном производстве имеет много неоднозначных толкований. Серьезно сдерживает развитие банковской системы отставание налогового законодательства и правовой вакуум по ряду вопросов налоговой практики. В результате Банк вынужден платить налоги с убыточных операций, нести дополнительные налоговые издержки по инвестициям в реальный сектор экономики.

Информационные технологии и кадры

Проблемой банка является отсутствие региональных профильных высших учебных заведений, осуществляющих подготовку высококвалифицированных банковских специалистов. В то же время, после кризиса значительно расширились возможности набора специалистов, имеющих опыт работы в других коммерческих банках.

Конъюнктура основных рынков

Сложившиеся стереотипы в обществе свидетельствуют об отсутствии культуры повсеместного использования банковских услуг, что предопределяет необходимость формирования самим Банком спроса на качественные банковские продукты, развивая, в том числе, российский рынок безналичных расчетов.

Оценка влияния внутренних факторов

Оказание услуг

Сбербанк России, являясь лидером рынка розничных услуг населению, не в полной мере использует возможности продажи пакетов комплексных услуг всем категориям граждан. Слабо реализуются конкурентные преимущества (собственная расчетная система, разветвленная сеть филиалов) и в работе Банка на рынке обслуживания юридических лиц. Отсутствие стратегии работы с определенными группами клиентов, разрозненность предоставляемых услуг и отсутствие разумного баланса между продажей стандартных видов услуг и индивидуальным обслуживанием, недостаточная гибкость тарифной политики и слабое развитие маркетинга не позволяют эффективно использовать имеющиеся возможности и требуют скорейшего пересмотра. Объемы оказываемых услуг не соответствуют месту Банка в банковской системе страны и должны быть существенно увеличены.

2. Составьте стратегический план маркетинга на предприятии, соответствующий основным направлениям комплекса маркетинга. Сформулируй стратегические и тактические цели, количественные и качественные, внешние и внутренние

Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой политики Банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные приоритеты в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество - отвечать требованиям клиента, цена - соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

Клиенты Банка

Банк “СОВИНКОМ” видит своих клиентов среди всех групп населения страны, предприятий любой формы собственности во всех отраслях народного хозяйства, кредитных организаций и других финансовых учреждений, институтов государственного управления.

С каждым клиентом Сбербанк России стремится к установлению долгосрочных партнёрских отношений. С этой целью Банк прогнозирует развитие потребностей клиентов, появление новых направлений банковского бизнеса, проводит маркетинговые исследования, разрабатывает и предлагает полный спектр банковских продуктов и услуг.

Политика и структура продаж банковских продуктов и услуг

Основными направлениями политики продажи банковских продуктов и услуг будут:

A. Обеспечение потребностей массовой клиентуры в сбережении, накоплении и заимствовании средств, проведении расчетов, ведении бизнеса. Предоставление стандартного набора конкурентоспособных продуктов и услуг, предназначенных для различных региональных, отраслевых и социальных групп клиентов.

Повышение эффективности продаж массовых услуг и продуктов предполагает:

-             стандартизацию и унификацию предлагаемых продуктов, включая комплекс организационных, информационных, финансовых и юридических процедур, объединенных единой технологией обслуживания клиента, в целях снижения трудозатрат и повышения качества обслуживания;

-             управление продуктовым рядом, включая выделение перечня базовых услуг и продуктов универсального банка и замещение неэффективных продуктов и услуг, не пользующихся устойчивым спросом;

-             проведение стандартной тарифной политики массовых продаж банковских продуктов и услуг.

Б. Создание системы индивидуального обслуживания клиентов, включающей полный спектр банковских продуктов и услуг, отвечающих международным стандартам.

Данный подход предполагает:

-             предложение клиенту специально разработанных индивидуальных схем и технологий, обеспечивающих развитие и оптимизацию бизнеса клиента, страхование его рисков;

-             закрепление за клиентом персональных менеджеров, обладающих необходимым уровнем полномочий, предоставление клиентам технологических и информационных возможностей Банка, широкого спектра консультационных услуг;

-             проведение гибкой тарифной политики индивидуального обслуживания.

Каждое из предложенных направлений предполагает высокое качество продуктов и услуг, их постоянный мониторинг, повышение уровня сервиса за счет оптимизации банковских процедур и роста культуры обслуживания, системную разработку новых банковских продуктов и услуг для максимального удовлетворения потребностей клиента.

Банк будет стремиться интегрировать отдельные банковские операции и предлагать комплексные решения своим клиентам, позволяющие учитывать весь спектр индивидуальных потребностей. Стимулирование комплексных продаж пакетов банковских продуктов позволит увеличить объемы комиссионных доходов Банка за счет роста продаж. Снижение стоимости комплексного продукта для клиента по сравнению с розничной ценой на отдельные продукты и услуги будет способствовать интеграции клиента в более тесное многопрофильное сотрудничество с Банком.

Эволюция системы продаж будет осуществляться посредством постоянного расширения стандартных пакетов банковских продуктов и услуг массового потребления за счет тиражирования новых продуктов и технологий, разработанных в рамках индивидуального обслуживания, наращивании предложения комплексных пакетов продуктов и услуг.

Для реализации предложенной политики продаж предстоит внести необходимые изменения в структуру и систему управления Банком, выделить структурные подразделения, отвечающие за маркетинг, создать институт персональных менеджеров. В крупных промышленных центрах будет развиваться сеть специализированных филиалов по комплексному обслуживанию юридических, а также физических лиц. Обслуживание основных корпоративных клиентов с помощью системы "Клиент-Банк", технологий Интернета станет обязательным условием работы во всех регионах.

Ценовая политика

Банк проводит процентную и тарифную политику, исходя из рентабельности операций и оценки рыночных условий. Значительные объемы продаваемых продуктов и предоставляемых услуг снижают себестоимость отдельных операций и тем самым обеспечивают наиболее конкурентные цены для клиентов Банка. Ценовая политика Банка отражает как региональные различия, так и особенности проводимых операций с основными категориями клиентов. При оказании комплексных услуг Банк будет учитывает эффективность взаимодействия с клиентом по общему финансовому результату. Банк сохраняет социально-ориентированную процентную политику, в первую очередь, на рынке привлечения средств населения.

Рекламная политика

Банк разработает системные подходы к рекламной политике, сделает ее эффективным инструментом формирования клиентской базы. Каждое конкурентное преимущество Банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений конкурентов.

Реализуя принцип прозрачности, Банк будет расширять сотрудничество со средствами массовой информации по распространению достоверной информации о Банке. Существенно возрастет объем представляемой информации в Интернете, улучшится информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях Банка. Войдут в практику клиентские семинары и конференции, целевые рекламные акции, ориентированные на конкретную

Стимулирование продаж.

Банк планирует проявить гибкую ценовую политику. Помимо этого, руководство банка готово предоставить льготные условия в пользовании услугами клиентам-инвесторам, вложившим средства в какую-либо стадию реализации проекта.

Стратегическая цель Банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Для достижения этой цели необходимо сформулировать следующие тактические цели:

Внедрить новую идеологию работы с клиентом, основанную на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Обеспечить внедрение эффективных методов работы с клиентами и повышение качества их обслуживания.

Сохранить лидирующую роль на розничном рынке страны. Увеличить долю на рынке кредитования населения до 30%, при этом объемы кредитования физических лиц должны вырасти не менее чем в 2 раза.

Усилить работу с корпоративными клиентами. Привлечь в Банк и закрепить на долгосрочную перспективу максимальное количество первоклассных клиентов. Увеличить удельный вес средств корпоративных клиентов в привлеченных средствах до 25%, долю кредитов и долговых обязательств корпоративных клиентов в активах нетто до 45%.

Обеспечить максимальную помощь государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта.

Опираясь на широкую клиентскую базу, обеспечить сбалансированное состояние структуры активов и пассивов, внедрить современные методы управления ими. Диверсифицировать ресурсную базу Банка, в том числе используя внешнее фондирование.

Повысить удельный вес непроцентных доходов в структуре общих доходов Банка за счет развития услуг, предоставляемых клиентам. Обеспечить долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе не менее 15%.

Достигнуть роста капитала, позволяющего расширить инвестиции Банка в экономику России. Обеспечить отношение прибыли к капиталу не менее 20%.

Внедрить в Банке полнофункциональную систему управления рисками.

Создать гибкую, адекватную быстроменяющейся обстановке систему управления Банком, основанную на экономических рычагах управления и оптимальной системе распределения полномочий. Повысить управляемость Банком путем расширения самостоятельности территориальных банков и совершенствования технологии принятия решений.

Оптимизировать филиальную сеть Банка с учетом как экономических, так и социальных факторов.

Количественные цели: достичь большего охвата рынка банковских услуг и увеличить уровень прибыли через совершенствование работы банка.

Качественные цели: упрощение системы потребительского кредитования, формирование гибкой системы скидок на пользование услугами банка, создание эффективной системы страхования банковских вкладов.

3. Разработайте поэтапный план достижение конкретной маркетинговой стратегии

План достижения маркетинговой стратегии будет осуществляться по следующим этапам[1].

По сохранению клиентов

I этап Подготовительная работа

1. Провести сегментацию клиентской базы, используя определенные критерии оценки. 2. На основе сегментации выделить приоритетных клиентов. 3. Определить цели, задачи, функции персональных менеджеров. 4. Провести отбор сотрудников, которые по своим личностным и профессиональным характеристикам способны выполнять функции персональных менеджеров.

II этап Организационные мероприятия

1. Разработать и внедрить систему индивидуального планирования и стимулирования деятельности персональных менеджеров. 2- Персонально по каждому приоритетному клиенту на основе изучения его потребностей, проблем составить план совместных действий, мероприятий, которые бы позволили решить проблемы клиента, укрепить его отношения с банком, увеличить объем услуг.

III этап Реализация плана действий

Проведение работы согласно разработанным планам по развитию прочных долгосрочных отношений с клиентами на взаимовыгодной основе.

IV этап Контроль

Разработать и внедрить систему контроля за деятельностью персональных менеджеров, направленную на сохранение приоритетных клиентов.

По привлечению потенциальных клиентов

I этап Подготовительная работа

1. Сформировать базу потенциальных клиентов из числа предприятий, организаций региона в разрезе отраслей и сегментов, ориентируясь в первую очередь на тех, кто имеет постоянную денежную выручку. 2. Проанализировать базу с целью выделения из нее приоритетных потенциальных клиентов. 3. Собрать информацию о потенциальных клиентах. Выяснить банки, в которых у них открыты счета. Условия обслуживания.

II этап Организационные мероприятия

1. За каждым потенциальным клиентом закрепить персонального менеджера. 2. Разработать тактические мероприятия по привлечению клиентов на обслуживание. 3. Внедрить систему индивидуального планирования работы персонального менеджера и систему стимулирования его деятельности. 4. Описать профиль приоритетных клиентов и их потребности в банковском обслуживании.

III этап Тактические Мероприятия

1. Подготовить коммерческие предложения по услугам с учетом потребности бизнеса клиента, информационные письма о банке и необходимых для него услугах. 2. Договориться о встрече с руководством потенциального клиента либо с лицами, принимающими решения относительно банка, и организовать ее. 3. Подготовить презентацию банковского продукта. 4. Осуществлять мониторинг за развитием бизнеса клиента и формировать его спрос на услуги банка до момента открытия счета.

IV этап Контроль

Разработать и внедрить систему контроля за выполнением программы по привлечению клиента.

Структура Программы по развитию клиентской базы, содержание ее разделов зависят от клиентской политики банка, целей, задач, а также используемых или внедряемых технологий обслуживания клиентов.

Программа может содержать следующие разделы:

I. Мероприятия по сохранению клиентов.

II. Мероприятия по привлечению клиентов.

III. Внешние связи.

IV. Маркетинговые исследования рынка услуг.

V. Работа с персоналом.

VI. Представительские мероприятия.

Для первого раздела рекомендуются такие основные мероприятия, как:

- проведение сегментации существующей клиентской базы;

- персональное закрепление менеджеров за приоритетными клиентами;

- разработка и реализация планов совместных действий с приоритетными для банка клиентами по развитию долгосрочных отношений, основанных на учете взаимных интересов;

- организация сбора замечаний, предложений клиентов, их обработка и использование для совершенствования обслуживания, разработка новых продуктов, ориентированных на конкретного потребителя;

- разработка ценовой политики, направленной на сохранение приоритетных сегментов;

- разработка и применение регламента льготного обслуживания клиентов на основе проведения-сегментации;

- подготовка для клиентов информационных папок, в том числе и электронных, содержащих информацию о потребительских свойствах банковских услуг, их полезности для бизнеса клиентов;

- организация и проведение деловых встреч;

- подготовка индивидуальных коммерческих предложений;

- ведение переписки с клиентами;

- изучение организации работы персональных менеджеров с клиентами и принятие конкретных решений для улучшения обслуживания.

Во второй раздел Программы включаются мероприятия по поиску и привлечению в банк потенциальных клиентов.

С целью оказания банковских услуг приоритетным потенциальным клиентам важно составить план привлечения и разработать тактику работы с каждым из них, предусматривая поэтапные шаги к достижению цели. Все эти мероприятия включаются в Программу развития клиентской базы.

Составной частью Программы являются маркетинговые мероприятия:

- организация и проведение маркетинговых исследований по вопросам качества услуг банка, поиска новых услуг, сбора и обработки информации по видам, стоимости услуг банков-конкурентов;

- разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию банковских услуг и развитию новых;

- разработка комплексного маркетинга банковских услуг.

Особое внимание в плане сохранения и расширения клиентской базы должно быть уделено представительским мероприятиям и рекламной деятельности. В рамках раздела Программы рекомендуется включать такие мероприятия, как поздравления клиентов с юбилейными и праздничными датами; организацию встреч-отчетов руководителей банка с клиентами; изготовление фирменной продукции, рекламных проспектов по видам банковских продуктов; осуществление пропаганды и рекламы банка в средствах массовой информации; выпуск собственной газеты банка и другие.

Поскольку в организации работы банка по данному вопросу особое место занимает персонал, в Программе самостоятельным блоком целесообразно выделить вопросы, связанные с подготовкой сотрудников "контактных зон"[2]:

- обучение психологии общения;

- проведение тренингов продаж;

- изучение основ маркетинга и маркетинговых инструментов;

- внедрение в практику семинаров по вопросам сохранения и привлечения клиентов, составлению индивидуальных планов работы с клиентами.

4. Разработайте систему контроля за реализацией маркетинговой стратегии

Систему контроля за реализацией маркетинговой стратегии можно изобразить следующей схемой[3].

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям.

Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Предположим, что предыдущий анализ показал, за год объем продаж вырос. Это увеличение может быть обусловлено как выгодной рыночной конъюнктурой, которой могут воспользоваться также и конкуренты, так и повышением эффективности деятельности данной компании по отношению к конкурентам. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. В случае, когда конкуренты с большей выгодой для себя использовали конкретную рыночную ситуацию, чем данная компания, может сложиться ситуация, когда объем продаж данной компании вырос, а показатель рыночной доли — снизился. Следовательно, ее конкурентные позиции на рынке ухудшились.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволит банку оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж.