1. Психологическая специфика труда руководителя

В психологии управления часто употребляется понятие «человеческий фактор». Человеческий фактор – это всё то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей.

Человек - важнейший ресурс производства. Эффективность использования всех остальных  видов ресурсов определяется квалификацией и мотивацией человека-работника.

Важность человеческого фактора определяется тем, что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления различными объектами. Чем сложнее управление, тем больше растут требования к интеллектуальным функциям человека и другим психическим процессам, начиная от восприятия и внимания, и заканчивая ответственностью за человеческие жизни. Недоучёт человеческих факторов обычно приводит к тому, что на производстве увеличивается число производственных конфликтов, повышается текучесть кадров, увеличиваются сбои в работе, следствием чего являются потери в производительности труда[1].

В последнее время в практике кадрового отбора используются интеллектуальные тесты для психологической оценки личности (интеллектуальные тесты Кеттела, Айзенка). Методология выбора профессий для человека и профессионала для организации имеет много общего. Для каждой специальности существует перечень наиболее важных профессиональных качеств, без обладания которыми не будет профессионала. Чаще всего, опираясь на внешние характеристики, люди выбирают так называемые «модные профессии». Наибольшее количество случайных людей находится среди руководителей.

Начальник - это самый модный род занятий, который появился задолго до Homo Sapiens. Вожак, вождь, лидер, директор, председатель, руководитель подразделения, командир – вот далеко не полный перечень его имён.

Чем же отличаются эти люди от всех остальных? Какими качествами должен обладать человек, чтобы не просто ему нравилось, что он ими руководит.

Так административная деятельность опирается на универсальный набор личностных свойств, которые обеспечивают организаторские способности, умение подчинять и вести за собой людей, интегрировать трудовой процесс, принимать самостоятельно решения, осуществлять при этом соподчинённость по отношению к вышестоящим структурам. При этом часть специальность отходит на второй план и начинает играть второстепенную роль.

Руководитель – это не профессия, это социально-производственная роль, общественная позиция человека в данном конкретном коллективе.

Требования к должности могут совпадать с личностными установками и способностями, и тогда – это было для него, и для руководимых им людей. Но если он стремится к лидированию, а должность не соответствует его притязаниям,- это проявляется в неудовлетворённости человека своей работой и вызывает эмоциональную дополнительную напряжённость со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Если же он занимает должность руководителя, но по своим психо-диагностическим показателям (свойствам характера и способностям) не соответствует этой роли, то это проблема не только его личных амбиций, но и работоспособности всего руководимого им коллектива.

Большинство людей всю жизнь решают проблему, которая состоит в примирении двух одинаково важных тенденций: полностью сочетаться как личность, проявить себя, добиться всего задуманного и при этом не пойти в острый конфликт с обществом, жить в согласии с окружающими, не ущемлять их интересов. Мудрецы давно облекли эту проблему в формулу: «Если я не за себя, то кто за меня? Но если я только за себя, для чего я?» следуя такому выводу, большинство людей старается сохранить этот баланс таким образом, чтобы и самим проявиться, и других не обидеть.

Личностные свойства менеджера – это непростой, неоднозначный тип характера: наряду с живостью, общительностью, элементами артистичности, умением быть убедительными и настойчивыми, не теряя при этом теплоты эмоционального настроя.

Менеджер должен быть также осторожным, гибким, вовремя улавливающим настроение другого человека, умеющим не только наступать, но и с честью отступать, продолжив затем наступательные акции с других заново отработанных позиций.

Вот такое сложное сочетание казалось бы противоречивых свойств. Если у человека имеется хотя бы половина необходимых качеств из этого арсенала психологически важных свойств, и если он интеллектуально развит и достаточно уравновешен, у него есть желание посвятить себя такого рода деятельности, то остальное – дело тренированности и самосовершенствования.

Руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входит подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная их задача - обеспечение эффективного труда производственного коллектива. Существо труда руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющих труда руководителя: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи. Он реализует важнейшую функцию управления - функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации работы ее отдельных звеньев. Особенность современного взгляда на руководителя, как лидера коллектива, состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создать и поддерживать в нем хороший психологический климат[2].

2. Функции и роли руководителя

Под функциями управления будем понимать вклад органа управления в общую деятельность системы, которую представляет собой организация. Любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (численности работников, вида деятельности, формы собственности, технологии и т.д.) включает в себя выполнение общих функций. Практика деятельности по управлению организацией показывает, что функции руководителей могут быть крайне разнообразны. Например, руководитель должен проводить переговоры с руководителями других организаций, руководителями других подразделений, собирать и обрабатывать информацию, быть арбитром между подчиненными, «выбивать» ресурсы для успешной работы организации или разрабатывать нормативную базу для подчиненных и т.п. Эти функции он может выполнять сам или делегировать их подчиненным. Однако стержнем деятельности руководителя являются общие функции управления. Впервые вопрос о них поставил А. Файоль[3].

Теория Файоля. Согласно данной теории, управленческий орган должен выполнять следующие общие функции.

1. Планирование - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. По Файолю, управление означает взгляд вперед, и процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:

·        задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);

·        проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);

·        имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);

·        осуществляется предсказание направления действия (точность).

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

2. Организовывание - функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно:

·        формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;

·        обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;

·        определение системы санкций за нарушение норм организации;

·        выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;

·        обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации

Кроме того, в функцию организовывания следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений.

Очевидно, что для руководства осуществлением этой функции наиболее подходит лидер-организатор - самый авторитетный член организации именно на момент создания структур. Как правило, такому лидеру не интересна обыденная, повседневная работа; ему нужно кипение жизни и созидание.

3. Распоряжение - одна из основных функций управления, суть которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями.

4. Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Основными моментами осуществления контроля являются следующие:

·        выбор способа контроля, например руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);

·        выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;

·        выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.

Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления. Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:

·        приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;

·        восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;

·        планирование и проведение инноваций;

·        поиск, оценка и использование средств мотивации работников[4].

В основе эффективного управления лежит выбранная руководителем стратегия, в соответствии с которой в организации выстраиваются отношения между сотрудниками. Когда такая стратегия отсутствует (что, к сожалению, характерно для многих фирм), возникает «организованный» хаос, или, говоря языком психологии, ролевая несогласованность поведения главы фирмы. Подобная ситуация, как правило, складывается в компаниях, имеющих множество нескоординированных бизнес-направлений. Чем их больше, тем больше стыковых проблем между отделами. Все, что нарабатывают в подразделениях, теряется именно на стыках: руководители не могут пробиться друг к другу, чтобы сообща решать возникающие вопросы. В качестве примера можно привести промышленные предприятия, цеха которых работают с многочисленными поставщиками разных комплектующих частей. Обычно руководитель во всех бедах обвиняет контрагентов, которые, по его мнению, срывают сроки поставок, а на самом деле виной всему является отсутствие той самой стратегии. В итоге в фирме постепенно усиливается синдром неповоротливого бегемота, который характеризуется полной централизацией системы управления, усложнением процедуры принятия решений по различным производственным вопросам. Это ведет к невозможности справиться со многими организационными проблемами на нижних уровнях управления, вследствие чего их стараются отнести к компетенции главы фирмы. Менеджеры среднего и нижнего звена из-за ограничения полномочий теряют ответственность за принятие решений.