1.     Сущность менеджмента. Основные функции, принципы и методы менеджмента

Менеджмент – профессиональный вид деятельности, осуществляемый специалистами на базе определенной научно-практической информации и ресурсов, которые представляют собой с помощью доступных и рациональных методов и приемов процесс регулирования объектом (ми) для приведения его (их) в соответствие с поставленными целями.

В функции менеджмента входит процесс формирования целей управления ресурсами предприятия и разработка мероприятий по их достижению посредством реализации стратегии и тактики управления. Под стратегией управления  понимают общие направления и способы использования различных ресурсов для достижения поставленной цели в данной области, а тактика управления – это конкретные методы и приемы достижения цели в определенных условиях.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического управления.

Принципы управления включают: оценка производственных и финансовых направлений его функционирования, поиск и мобилизация источников денежных средств, финансовые расчеты со всеми контрагентами в лице государственных органов, инвесторов, кредиторов и др.

Методы управления включают в себя:  метод системного анализа, финансовые и коммерческие расчеты, финансовые инструменты, оценки рисков, анализ финансового состояния и текущее управление финансами, текущее и перспективное финансовое планирование, управление издержками производства, управление активами, источниками денежных средств, инвестициями, дивидендную политику, ценообразование, налогообложение, финансовый контроль и др.

2.     Научные подходы к менеджменту. Новая парадигма управления в России и за рубежом

Существует четыре основных научных подхода к управлению фирмами: традиционный; процессный; системный; ситуационный.

При традиционном подходе рассматриваются по отдельности работа, персонал, администрирование, мотивация, система управления фирмой и т. д.

При процессном подходе управление рассматривается как процесс, например: постановка целей планирование организация работ, мотивация  и контроль. Разработка процесса или алгоритма управления организацией выносится на первый план.

При системном подходе организация рассматривается как система со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т. д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т. д.). Основные цели при системном подходе:

·        исключение противоречивости целей подразделений организации;

·        обеспечение однонаправленности действий подразделений;

·        поиск критических факторов успеха организации;

·        обеспечение факторов устойчивости функционирования организации;

·        обеспечение адаптивности (приспосабливаемости) работы организации;

·        обеспечение совместимости работы подсистем организации.

·        обеспечение эффективной работы обратных связей внутри организации.

При ситуационном подходе методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях. Ведется поиск наиболее значимых ситуационных факторов, влияющих на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (ожидаемый спрос, затраты, финансовые поступления и т. д.). На основании полученных данных планируется будущая деятельность организации.

Сегодня в России управление представляет собой систему принципов, методов и форм регулирования отношений предприятия в процессе движения финансовых средств с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия. В России управление происходит децентрализовано, сосредотачивая свое внимание в одном направлении развития фирмы, менеджер упускает особенности функционирования других сфер деятельности предприятия. И главной ошибкой в процессе управления в России – это концентрация внимания на получении самой прибыли, а не на способах еее увеличения.

Так, за рубежом управление предприятием основывается на управлении персоналом, его мотивации, тем самым повышении производительности труда, а также менеджмент охватывает оценку производственных и финансовых направлений его функционирования, поиск и мобилизацию источников денежных средств, финансовые расчеты со всеми контрагентами в лице государственных органов, инвесторов, кредиторов и др.

Таким образом, легко заметить, что в России не хватает системности в управлении, что за рубежом имеет место в первую очередь.

3.     Управленческий     труд     и     его     специфика.     Основные     виды     разделения управленческого труда. Типы менеджеров. Деятельность руководителя и его основные функции


Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно целенаправленную и производительную группу (Питер Друкер)

Классическое определение Стаффорда Бира:  Управление есть перевод системы в новое состояние путем воздействия на ее переменные.

Ранее труд менеджеров не выделялся как отдельный вид труда. С развитием организаций выделяется труд управленцев как отдельный.  По мере усложнения деятельности организации труд управленца становится настолько сложным, что одному человеку не справиться.

Управление в организации – следствие разделения труда:  с одной стороны, разделение работы на части и выполнение их по отдельности и разными людьми требует управления, согласования выполнения и по срокам, и по объемам, и по качеству; с другой стороны, при соответствующих масштабах пр-ва сам по себе труд по управлению становится весьма значительным по объему, из-за этого его невозможно совместить с трудом и в результате он выделяется в самостоятельный род деятельности

Виды разделения труда предполагает исполнение трех основных этапов:

·        выбор критериев оптимальности (например, себестоимости, цены, наименее или наиболее важных);

·        соизмерение критериев между собой;

·        выбор окончательного варианта.

Менеджер – человек, осуществляющий управление организацией.

Типы менеджеров можно определять с различных позиций. Одним из самых яркой типологии является разделение менеджеров на: менеджеров, использующих демократический стиль руководства и менеджеров, использовавших авторитарный стиль руководства, и редко встречается смешанный вариант.

Управление, состоящее из отдельных функций, только в том случае будет цельным явлением, если все эти функции будут органически связаны, причем связь эта будет постоянной. Поэтому в управлении выделяется еще одна функция – функция руководства, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений.

Функция руководства – это «сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления.

Чем сложнее система функций управления, чем она дифференцированней, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой специальной функции, так и, особенно, в межфункциональном разрезе. Сложность этой задачи привела к тому, что от руководителя отпочковывается функция совершенствования управления.

Выделяется 10 функций (ролей), которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени.

Роль, по определению Г.Минцберга, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.

Эти роли группируются в три категории.

1.     Межличностные роли

1.1.         Главный руководитель: символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства).

1.2.         Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных).

1.3.         Связующее звено: обеспечивает работу сомаразвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.).

2.     Информационные роли:

2.1.         Приемник информации: руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка всей почты и др.).

2.2.         Распространитель информации: руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.)

2.3.         Представитель: руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

3.     Роли, связанные с принятием решений

3.1.         Предприниматель: руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов.

3.2.         Устраняющий нарушения: руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений.

3.3.         Распределитель ресурсов: руководитель является ответственным за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е.принимает и одобряет все значительные решения в организации.

3.4.         Ведущий переговоры: ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

 


4.     Функционирование организации. Механизм принятия управленческих решений, способы принятия решений

Функционирование организации невозможно без принятия управленческих решений.

Управление как процесс – это непрерывная цепь принятия и реализации решений.

Под управленческим решением понимается:

-         творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы;

-         выбор одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому.

Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы.

Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

Менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения.

Менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении. Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

В фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

Механизм принятия решений осуществляются в следующие этапы:

1.     Выявление проблемы.

2.     Анализ проблемы и постановка диагноза.

3.     Поиск вариантов разрешения проблемы.

4.     Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения.

5.     Согласование проекта решения

6.     Утверждение решения

7.     Подготовка решения к реализации (зачастую этому этапу не придается должное значение) – введение промежуточных сроков выполнения отдельных работ до исполнителей и т.д.

8.Организация выполнения решения – обратная связь.

Способы принятия решений зависят в зависимости от уровня проблемы и возможных последствий:

- на основе личного опыта

- на основе рекомендаций специалистов

- на основе экономического обоснования

Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах 5.    Цели    и задачи в системе современного менеджмента. Цели фирмы и целевое управление


Основными признаками, присущими управлению в целом, являются:

-         целенаправленность;

-         воздействие на объект.

Исходным пунктом управления является постановка цели. Цель – желаемое состояние объекта управления и его параметров.

Желаемое состояние – это будущее состояние, которое должно быть достигнуто. Целью может быть и определенная траектория развития, которой должен следовать объект управления.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др.

Конечной точкой целевого управления фирмой  является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Главная цель предприятия – миссия – должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных заданий.

Метод управления по целям является одним из эффективных практических подходов в управлении. Именно этот метод обладает потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной  области человеческих ресурсов.

Управление по целям – это способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Персонал,  ясно осознающий поставленные перед ним задачи, трудится лучше тех, кто не отличается вниманием к своим перспективам.

Для руководителей всех подразделений предприятия (фирмы) определяется главная область их ответственности, выраженная в конкретных заданиях. Сравнение фактического состояния дел с заданными целями является оценкой успеха.

Дерево целей позволяет четко соотнести связи подчинения и руководства «дерева целей» с реально существующими в организации.

Таким образом, главными положениями управления по целям являются:

1.     Деятельность управляющих должна оцениваться по их достижениям.

2.     Управляющие должны знать свои цели.

3.     Управляющие и подчиненные должны иметь право голоса при определении своих собственных целей.

4.     Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его руководителя.

5.     Особенностью является то, что руководитель и его подчиненный достигают согласия о дальнейшей деятельности. Она должна быть сформулирована как программа действий для подчиненного, которую он способен реализовать. В данном случае руководитель выступает по отношению к подчиненному, прежде всего, в роли консультанта.