Тема
12.
Управление конфликтами в организации
1.
Определение конфликта.
2.
Структура конфликта.
3.
Классификация конфликтов.
4.
Роль лидера, руководителя в
разрешении конфликта.
5.
Структурные методы управления
конфликтом.
6.
Классификация стрессов и их влияние
на человека.
Определение
конфликта.
Прежде всего, необходимо
четко определить содержание, которое мы вкладываем в понятие «конфликт». Самое
общее определение конфликта (от лат.
сonflictus) –
столкновение противоречивых или несовместимых сторон, мнений и сил. Более полное
определение ─ столкновение противоположно направленных целей, интересов,
позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Здесь
предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия могут быть либо
отдельный человек, либо люди и группы людей. Каждая стороны делает все, чтобы
была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же
самое.
Второе уточнение касается сути конфликта. Представляется, что сущность
конфликта заключается не столько в возникновении противоречия, столкновении
интересов, сколько в способе разрешения создавшегося противоречия, в
противодействии субъектов социального взаимодействия.
Всевозможные противоречия возникают везде и всегда, но только
незначительная часть их разрешается путём конфликтов. Интересы и взгляды также
сталкиваются довольно часто. Однако сущность конфликта шире того столкновения.
Она - в противодействии субъектов конфликта в целом. Противодействие
заключается в общении или действиях с целью выражения несогласия с оппонентом,
блокировки его активности или нанесения ему материального (морального) ущерба.
Итак, природа конфликта.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные
позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели и средства их
достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний,
влечений оппонентов и т. п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно
включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Чтобы
конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает
действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по
инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и
желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.
Аналогично и конфликтные
ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно,
независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может
передаваться по наследству, переходить к новым оппонентам. Она может создаваться
оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может
быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред
себе. То же самое относится и к инциденту.
Признаками конфликта
являются:
q наличие ситуации, воспринимаемой
участниками как конфликтной;
q неделимость объекта конфликта, т.е.
объект конфликта не может быть поделен между участниками конфликтного
взаимодействия;
q желание участников продолжить
конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из
создавшейся ситуации.
Природа возникновения конфликтов крайне разнообразна: политика,
экономика, социальные отношения, взгляды и убеждения людей.
Конфликты в сфере
политики –
столкновение политических групп, организаций, деятелей по поводу распределения
властных полномочий, формы борьбы за власть, за территории.
Социальный конфликт представляет собой «высшую стадию
развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, социальных
институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных
тенденций и интересов социальных общностей и индивидов».
Разновидностью социальных конфликтов являются
конфликты трудовые или социально-трудовые, т.е. в сфере трудовой деятельности.
Экономические конфликты представляют собой широкий спектр
конфликтов, основанных на экономических интересах отдельных личностей, групп,
организаций. Это – борьба за всевозможные ресурсы, льготы, получаемые от
правительства, сферы экономического влияния, раздел собственности и т.д.
Особенностью организационных конфликтов
является то, что они являются следствием иерархических отношений,
организационного регламентирования деятельности личности и применения
распределительных отношений в организации: использование должностных
инструкций, т.е. функционального закрепления за работником прав и обязанностей,
внедрения формальных структур управления организацией, наличия всевозможных
положений по оплате и оценке труда, премированию сотрудников.
Нигде конфликты не
проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между
фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п.
Организационный
конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа
организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и
уметь управлять им.
Границы конфликта. Чтобы точнее уяснить природу конфликта, необходимо определить
его границы, т. е. его внешние пределы в пространстве и во времени.
Выделяют 3 аспекта
определения границ конфликта: пространственный, временной, субъектный.
Пространственная граница конфликта – определение территорий , на
которых происходит конфликт. Четкое определение пространственных границ важно в
первую очередь для социальных, международных конфликтов. Знание границ
конфликта позволяет выбрать адекватную форму воздействия для его
урегулирования.
Пример. Конфликт
возник в подразделение организации между начальником и сотрудником одного
отдела. Некоторое время выяснение отношений оставалось в пределах этого отдела,
и о развитии конфликта за пределами отдела ничего не было известно. Но с
течением времени поскольку конфликт не затихал и начал мешать работе,
информация о нем распространилась за пределы подразделения, в конфликт стали
вовлекаться другие участники, из других подразделений, из руководства. Такое расширение
границ конфликта привело к необходимости принятия решения на уровне руководства
организации, что привело к
увольнению сотрудника и выговору руководителю данного подразделения.
Субъектная граница конфликта определяет количество участников в конфликте на
момент его начала. Расширение этой границы, вовлечение в конфликт новых лиц
приводит к усложнению структуры конфликта, поиска других способов его
разрешения. Кроме того, расширение субъектной границы конфликта может вообще
изменить характер его протекания.
Временная
граница – продолжительность конфликта во времени, его начало и конец.
Начало конфликта
определяется объективными (внешними) признаками поведения, направленными против
другого участника. Если другой участник осознает, что эти акты направлены
против него и им противодействует, то
конфликт начинается; если действия не начинаются, то имеет место конфликтная
ситуация.
Это означает, что для
признания конфликта начавшимся требуются 3 условия:
Ø первый участник сознательно и активно
действует в ущерб другому участнику (т. е. своему оппоненту), при этом под
действием понимается как передача информации (устное слово, печать и т. д.),
так и физическое действие.
Ø второй участник (оппонент) осознает,
что указанные действия направлены против его интересов;
Ø в связи с этим второй участник
предпринимает ответные агрессивные действия, направленные против первого
участника. Только с этого момента можно считать, что конфликт начался.
Таким образом, конфликт
отсутствует, если действует только один участник или участниками производятся
лишь мысленные действия (планирование мести, обдумывание плана действий,
прогнозирование будущего поведения).
Конфликт признается
тогда, когда стороны начнут активно противостоять друг другу, преследуя свои
цели, до этого момента мы имеем конфликтную ситуацию.
Развитие конфликта, как
правило, происходит постепенным расширением состава его участников, иногда и
предмета конфликта: возникновение небольшой конфликтной ситуации вовлекает во
взаимодействие двух субъектов, те привлекают своих защитников, свидетелей,
адвокатов: затрагиваются интересы свидетелей, распространяется предмет
конфликта, и состав его участников.
Окончание конфликта –
прекращение действий всех противоборствующих сторон, независимо от причин, по
которым начался конфликт.
Структура конфликта.
Конфликт как многомерное явление имеет свою
структуру. Структурные характеристики конфликта являются статичными элементами,
которые могли бы быть обнаружены в «срезе» конфликта, а его динамические
характеристики связаны с тем, Какие именно события происходят в конфликте.
Структурные характеристики представляют собой
составные элементы конфликта, Они отражают компоненты, без которых его
существование, по мнению Н.В. Гришиной, невозможно: «изъятие» любого такого
компонента из пространства конфликта либо сводит конфликт на нет, либо
существенно меняет его характер.
Структуру конфликта можно представить в виде следующей схемы.
S1 и S2 – стороны конфликта (субъекты
конфликта);
ОК1 и ОК2 – образы предмета
конфликта (конфликт ситуации);
М1 и М2 – мотивы сторон в
конфликте;
Р1 и Р2 – позиции
конфликтующих сторон.
Давайте теперь поясним основные структурные
элементы конфликта.
Стороны конфликта – это субъекты социального
взаимодействия, находящиеся в состоянии
конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.
Предмет конфликта – это то, из-за чего возникает
конфликт. Это всегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая)
проблема, которая подлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во
взглядах и оценках оппонентов. Этим предметом могут быть ценности и связанные с
ними жизненные установки, материальные ресурсы и их распределение, статусное
положение личности в коллективе и т.п.
Предмет
конфликта (иногда выделяют еще и «объект») – это конкретная материальная и
духовная ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся конфликтующие
стороны; ею может стать и какое-то имущество, а также социальная реальность в
виде гарантии занятости, должностной вакансии, размеров оплаты труда и т.п. –
все, что представляет собой объект личных, групповых и общественных интересов.
Образ конфликтной ситуации – это отображение предмета конфликта
в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.
Мотивы сторон в конфликте.
При
объяснении активности и направленности действий оппонентов в конфликте речь
идет о мотивах, целях, интересах, потребностях отдельных лиц социальных групп.
Мотивы
в конфликте – это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов
социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей,
интересов, целей, идеалов, убеждений).
Базисными побудителями активности сторон в
конфликте являются потребности.
Мотивация находит выход в двух существенно
различающихся между собой формах. В одних случаях (например, при конфликте
интересов) цели одной стороны оказываются достижимыми только путем лишения
других сторон возможности реализовать их цели. В других случаях (например, при
конфликте ценностей) противостояние сторон находится преимущественно в
плоскости восприятия, точек зрения, аксиом.
Позиции
конфликтующих сторон – это то, о чем они заявляют друг другу в ходе
конфликта или в переговорном процессе.
Классификация
конфликтов
Количество конфликтов достаточно велико,
для возможности выбора адекватного метода воздействия и управления
соответствующим конфликтом проведём их классификацию в зависимости от ряда
факторов:
q количества участников,
q направленности воздействия,
q степени выраженности,
q характера,
q последствий.
Виды конфликтов
Рассмотрим более подробно
особенности данной классификации.
Количество участников конфликтного взаимодействия
позволяет их делить на внутриличностные,
межличностные, между группой и личностью, межгрупповые.
Возникновение внутриличностных
конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может
порождаться рядом обстоятельств:
ü необходимостью выбора между двумя
взаимоисключающими вариантами
действия, каждый из
которых в одинаковой степени желателен;
ü несовпадением внешних требований и
внутренних позиций;
ü неоднозначностью восприятия ситуации,
целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения;
ü влечениями и обязанностями;
ü различного рода интересами и т.п.
Одна из самых
распространённых форм – ролевой конфликт,
когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,
каким должен быть результат его работы. Внутриличностный
конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Исследования показывают, что такой внутриличностный
конфликт связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенности
в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностные конфликты представляют собой столкновение
индивидов между собой, борьбу за интересы каждой из сторон. 75-80 %
межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов
отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров,
личных взглядов или моральных ценностей. Это один из наиболее распространённых
видов конфликтов, и для руководителя такие конфликты представляют наибольшую
трудность.
Конфликты между
личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта
личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Конфликты этой
категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время
существуют в латентной форме неожиданных для стороннего наблюдателя
эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической
травли «неугодного» члена коллектива.
Межгрупповые конфликты – конфликты между различными
группами, подразделениями, в которых затрагиваются интересы людей, объединённых
на период конфликта в единые сплочённые группы. Следует отметить, что эта
сплочённость может пропасть сразу после прекращения конфликта, но в момент
отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно велико.
В зависимости от направления воздействия выделяют
вертикальные и горизонтальные конфликты. Характерной чертой этих конфликтов
является распределение объёма власти, которым располагают оппоненты, на момент
начала конфликтных взаимодействий. При вертикальных конфликтах объём власти
уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия
для участников конфликта: начальник – подчинённый, вышестоящая организация –
предприятие, учредитель – малое предприятие. Таких конфликтов большинство
─ 70-80 %. При горизонтальных конфликтах
предполагается взаимодействие равных по объёму располагаемой власти или
иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты –
между собой, поставщики – потребители.
Степень выраженности конфликтного противостояния предполагает выделение
скрытых и открытых конфликтов. Открытые конфликты характеризуются
явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения.
При скрытом
конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими
сторонами, но при этом используются косвенные методы воздействия (например,
развиваются в форме интриги). Это происходит при условии, что один из
участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет
достаточной власти и сил для открытой борьбы.
По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные.
Первые связаны с реальными проблемами и
недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые
обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений
между людьми и др. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект;
в другом ─ субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во
взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто
по-разному выражают своё одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не
только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные
конфликты всегда предметны. В организации объективные конфликты, как правило,
связаны с недостатками в её деятельности, поэтому имеют деловую основу.
Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются
результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания
понять друг друга.
По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструк-тивными.
Конструктивные
конфликты предполагает возможность рациональных преобразований в
организации, в результате чего устанавливается сам их объект, а, следовательно,
могут принести ей большую пользу, способствовать её развитию. Если же конфликт
не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку
сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию
в ход производственных процессов.
Обычно конструктивные
конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных
характером выполняемой работы. Например, руководители разных подразделений организаций
(по горизонтали или вертикали) по-своему видят желаемое состояние объекта их
деятельности в будущем. Развитие такого конфликта усиливает процесс активного
обмена информацией, согласования позиций и при желании может привести к более
эффективному решению стоящей перед коллективом общей задачи.
Нужно иметь в виду, что
любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть,
превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную
антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения,
отказываться решать назревшие проблемы.
В связи с тем, что
деление конфликтов на виды представляется достаточно условным, жёсткой границы
между различными видами не существует, и на практике возникают конфликты: организационные
вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д.
Роль лидера, руководителя в
разрешении конфликта.
К
улаживанию конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных
ситуациях исключительная роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем,
что руководитель любого ранга и уровня – будь то организация (предприятие) в
целом или его подразделение, составная часть – лицо уже в силу своего
служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной
направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении,
быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными
последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычно наделен
определенными полномочиями, обладает тем или иным объёмом власти. Он,
следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в т.ч.
воздействовать на их поведение в конкретном конфликте – организационном,
социально-трудовом или эмоциональном.
В
идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и
эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в
понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о
ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе
ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости
(непереносимости), психологической несовместимости.
Если различать конфликты
в организации по их источникам, то
наиболее часто встречаются следующие:
§ структурные конфликты,
§ инновационные конфликты,
§ позиционные конфликты (конфликты
значимости),
§ конфликты справедливости,
§ соперничество за ресурсы,
§ динамические конфликты (групповая
динамика).
Рассмотрим подробнее каждый из этих
источников.
Структурные конфликты. Примерами структурных конфликтов являются, например,
конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между
производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной структурных
конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так,
осуществление бухгалтерией функций учёта и контроля обычно вступает в
противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и
оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно
находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или
сбытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между
требованиями маркетологов изменить что-то в
привычном, устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать
сложившиеся стереотипы, менять технологию и т.п.
Инновационные конфликты. Они возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации
что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение
функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи,
внедряться новые технологии и оборудование и т.д. Любое нововведение в той или
иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на
другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в
каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться,
отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые.
Позиционные конфликты. Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень
напоминают споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на
межличностном, так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода
особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные
подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений,
вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное
давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с
претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна
пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне
личность – группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной
или кажущейся недооценки вклада личности, её роли в решении задач организации.
Конфликты справедливости. Близки к позиционным конфликтам и конфликты справедливости.
Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если
предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания
(«кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере
распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа
возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределённостью критериев
оплаты труда и премирования.
Соперничество за ресурсы. Соперничество за ресурсы существует в организации всегда.
Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми
распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения
выполнение своих служебных задач.
В сущности, ситуация
соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя.
При нехватке ресурсов (а она почти всегда) он должен определить степень
важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.
Динамические конфликты. Эти конфликты имеют социально-психологическую природу и
обычно возникают в новых коллективах, где ещё не устоялась неформальная
структура. Любая группа, как известно, проходит определённые этапы развития, в
том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к
этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего
врага. Если не удаётся найти такого врага вне группы, то группа выдвигает
кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в «козла отпущения», в
виновника всех неудач.
После определения причин возникновения
конфликта менеджер должен минимизировать количество его участников.
Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий
потребуется для его разрешения.
Процесс преодоления конфликта может
происходить как без непосредственного участия руководителя (силами
противостоящих сторон), так и при активном вмешательстве.
Существует три точки зрения на
конфликт:
1) менеджер считает, что конфликт не
нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда
плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;
2) сторонники второго подхода считают,
что конфликт ─ нежелательный, но распространённый побочный продукт
организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт,
где бы он ни возникал;
3) менеджеры, придерживающиеся третьей
точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и
потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате
которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась
организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.
Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта
может оказаться, по меньшей мере, в двух положениях – либо субъекта, прямого
участника конфликта (с подчинёнными ему людьми или партнёрами по деловым связям
из других подразделений (организаций)); либо посредника, арбитра, выступающего
примирителем противостоящих сторон.
Существует несколько эффективных стратегий преодоления конфликтной ситуации, каждая из которых
предполагает ряд тактических методов.
Структурные методы управления
конфликтом.
Направлены,
главным образом, на его предупреждение и представляют собой
совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного
характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом
распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации,
системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни,
традиций, стандартов поведения, служебной этики.
К таким методам
относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и
интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем
вознаграждения.
Разъяснение требований к работе является одним из
эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист
должен чётко представлять, какие результаты от него требуются, в чём состоят
его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод
реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний
должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; чёткого
определения системы оценки, её критериев, последствий (продвижения, увольнения,
поощрения).
Координационные механизмы могут быть реализованы при
использовании структурных подразделений организации, которые в случае
необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.
Кроме того, эти методы предполагают: установление
иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию
принципа единоначалия.
Постановка общеорганизационных целей. Данный метод предполагает
разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех
сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
Система вознаграждений. Этот метод можно использовать для оказания, прежде всего
положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель
видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении
общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно.
При возникновении конфликтной ситуации или в начале
развёртывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль
своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось
на их интересах. Речь идёт о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых
участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму
своего поведения для сохранения своих интересов с учётом дальнейшего возможного
взаимодействия с оппонентом.
Были выделены следующие пять основных стилей поведения
в конфликте: уклонение, противоборство, уступчивость, компромисс, окончательное
разрешение конфликта.
Рассмотрим подробнее эти стили поведения.
Уклонение (избегание, уход). При выборе этой стратегии действия
направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на
своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей
позиции, переводя разговор на другую тему. Этот стиль предполагает тенденцию
ухода от ответственности за решение проблем. Такое поведение возможно, если:
§ исход конфликта для индивида не
особенно важен;
§ ситуация слишком сложна и разрешение
конфликта потребует много сил у его участников;
§ у индивида не хватает власти для
решения конфликта в свою пользу.
Целесообразность применения данного стиля руководителем:
§ руководитель чувствует высокую
напряжённость в коллективе и ощущает необходимость снижения накала
взаимоотношений;
§ у руководителя много забот и он не
хочет быть вовлечённым в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты
времени и сил;
§ руководителю необходимо выиграть
время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);
§ руководитель считает, что немедленное
обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из
конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без
разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает руководитель, то это
позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь
как бы в тени, уйти от решения конфликта.
Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой
индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения,
нацеленностью только на свои интересы за счёт интересов другой стороны. Индивид
применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть,
принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование
зависимости других участников от него. Противоборство предполагает восприятие
ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции и проявление
непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Заставить принять
свою точку зрения любой ценой.
Условия применения данного стиля:
§ восприятие ситуации как крайне
значимой для индивида;
§ наличие большого объёма власти или
других возможностей настоять на своём;
§ ограниченность времени решения
ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;
§ необходимость сохранить «своё лицо» и
действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.
При выборе данного стиля поведения руководителем конфликт
может быть до конца не решён, а точка зрения руководителя навязана
подчинённому. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что
подчинённых заставляют отказываться от своих точек зрения, используя угрозы,
наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению
из организации.
Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на
сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путём сглаживания
разногласий за счёт собственных интересов.
Данный подход возможен, если:
§ вклад индивида не слишком велик; а
возможность проигрыша слишком очевидна;
§ предмет разногласия более существен
для оппонента, чем для индивида;
§ сохранение хороших отношений с оппонентом
важнее решения конфликта в свою пользу;
§ у индивида мало шансов на победу,
мало власти.
Такое
поведение в конфликте используется руководителем, если он крайне заинтересован
в сохранении хороших отношений с подчинёнными, коллегами; уступает, считая, что
не прав сам.
При компромиссе действия участников направлены на
поиск решения за счёт взаимных уступок, на поиск и выработку в ходе переговоров
промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто не
выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что
оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них
нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает
промежуточное решение на определённый период времени.
Компромисс
позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того,
чтобы всё потерять.
Идеальной
является тактика окончательного решения
конфликта. Суть её
состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках
добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых,
она превращает оппонентов в партнёров, а, следовательно, улучшает ситуацию в
организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестаёт
существовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и
распределяются неравномерно, всё равно превышают те, которые могут быть
получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит отношение к
конфликту как к нормальному явлению, которое тем менее необходимо преодолеть и
изжить.
Внимание
акцентируется на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам,
подразумевая под этим следующее:
§ использование власти, позитивных и
негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении
участников конфликта;
§ изменение конфликтной мотивации
сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными
методами (например, перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое
подразделение, изменить характер выполняемой работы сотруднику, у которого
накопилось раздражение против монотонности выполняемой работы, направить
сотрудника, «переросшего» свою должность, на повышение квалификации);
§ убеждение участников конфликта,
проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;
§ изменение состава участников
конфликта и системы их взаимодействия путём перемещения людей внутри
организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
§ вхождение руководителя в конфликт в
качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путём совместных переговоров.
Классификация стрессов и их влияние на человека
Сущность стресса. Участие в
конфликтных ситуациях достаточно часто сопровождается усилением стрессовых
состояний человека. Конфликт представляет собой сложные взаимоотношения между оппонентами,
окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. Таким образом, участие в
конфликте предполагает затраты эмоций, нервов, сил, а это может привести к
разовому или хроническому стрессу. Вместе с тем неадекватное восприятие
ситуации, происходящее из-за стрессового состояния одного из ее участников,
достаточно часто приводит к конфликтам.
Например, руководитель подразделения по дороге на работу простоял в
пробке на дороге два часа, опоздав на важное совещание в организации. В
результате сотрудники подразделения получили «разнос» за несуществующие
погрешности. (Произошел перенос негативных эмоций с внешней ситуации, которая
неподвластна, на внутреннюю).
Конфликтная ситуация может существовать годами и не
сопровождаться сильными переживаниями, но конфликт как активное противодействие
субъектов, отстаивание своих интересов, вызывает резкие негативные эмоции.
Стресс (от
англ. stress – «туго натянуть») – это состояние напряжения, возникающее у человека
под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо
управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые
вызывают стресс. В целом считается, что небольшой и непродолжительный стресс
может быть даже полезен для выполнения работы и безвреден для человека, а продолжительный
и значительный – может привести к самым разным нежелательным последствиям.
Стресс – обычное и часто
встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед
ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны.
Именно чрезмерный стресс создаёт проблемы для индивидов и организаций. В этой
связи важно научится различать допустимую степень стресса и слишком большой
стресс. Нулевой стресс невозможен.
Тот стресс, который имеет отношение к
руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим
напряжением.
Профессиональные
Личные
Физиологические признаки стресса – язва, болезнь сердца, астма и т.п.
Психологические проявления –
раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и
благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.
Психологи считают, что человек больше
страдает от нанесенных ему оскорблений, чувства собственной незащищенности,
неопределенности завтрашнего дня.
Пример.
Подчиненный не согласен с мнением начальника, тот настаивает и заставляет сделать
так, как считает нужным, Если для подчиненного вопрос является крайне важным,
переубедить начальника он не в силах, а уйти на другую работу пока не
представляется возможным, то подчиненный уступает, подчиняется. В результате
находится в состоянии внутриличностного конфликта,
следствием чего является стрессовое состояние. Если же подчиненный уверен в
своей правоте, настаивает, то возникнет конфликт с начальником, следствием
которого возможно увольнение данного работника из организации.
Разновидностей стрессов
существует достаточно большое количество, в обобщенном виде они представлены на
рис.
Хронический стресс предполагает наличие постоянной (или
существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате
которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенно
напряженном состоянии(длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснение
отношений).
Острый стресс – состояние личности после события
или явления, в результате которого у нее теряется «психологическое» равновесие
(конфликт с начальником, ссора с близкими людьми).
Физиологический стресс возникает при физической перегрузке
организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные
запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума).
Психологический стресс является следствием нарушения
психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие,
оскорбление, работа, несоответствующая квалификации. Кроме того, стресс может
быть результатом психологической перегрузки личности: выполнение слишком
большого объема работ, ответственность за качество сложной и продолжительной
роботы. Вариантом психологического стресса является эмоциональный стресс,
который появляется в ситуациях угрозы, опасности, обиды.
Информационный стресс возникает в ситуациях информационных
перегрузок или информационного вакуума.
Причины стресса. Существуют различные теории
относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемена, даже
позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своём окружении. В связи
с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что
вынуждены даже оставить работу.
Если личность находится в состоянии
крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку «битва или
бегство». Синдром «бегства» проявляется тогда, когда человек пытается уйти от
угрожающей ситуации. Реакция «битвы» позволяет приспособиться к новой
окружающей среде.
Когда менеджер признал, что стресс
существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые
делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с симптомами стресса.
По мере того как менеджеры учатся
справляться с собственной напряжённостью, они одновременно должны решать и насущные
проблемы своих подчинённых, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых
симптомов.
Конечно, разные личности будут по-разному реагировать на
каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться спроектировать рабочее
место, чтобы по возможности исключить источники стресса. Всё, что может сделать
менеджер для снижения стресса, принесёт пользу, как ему, так и организации.
Как видно, стресс может быть вызван
факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями
личной жизни индивида.
Выделяют
две группы факторов, вызывающих стресс.
Организационные факторы. Широко распространённой причиной
стресса в организациях является перегрузка,
т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает
беспокойство, чувство безнадёжности и материальных потерь.
Конфликт ролей возникает, когда работнику
предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с
одной стороны, хочет быть принят группой, и соблюдать требования руководства –
с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.
Основные причины стресса.
Неопределённость ролей возникает, когда работник не уверен
в том, что от него ожидают, В отличие от конфликта ролей здесь требования не
будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.
Неинтересная работа – четвёртый фактор стресса. Т.е.
люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее
подвержены физическим недомоганиям,
В дополнение к этим
факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий
(температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.).
Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих
видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также
могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным
результатам труда. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь
или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п. Однако следует отметить,
что и положительные жизненные события,
как и отрицательные, например свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее
и т.п., могут вызвать такой же или больший стресс.
Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой
производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
1) оценивать способности, потребности и
склонности работников и попытаться выбрать для них соответствующий объём и тип
работы;
2) разрешать работникам отказываться от
выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные
основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, необходимо
объяснить, почему это нужно, и установить приоритеты в их работе;
3) чётко описывать конкретные зоны
полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю
коммуникацию;
4) использовать стиль лидерства,
соответствующий требований данной ситуации;
5) обеспечивать надлежащее
вознаграждение за эффективную работу;
6) выступать в роли наставника по
отношению к подчинённым, развивать их способности и обсуждать с ними сложные
вопросы.