В настоящее время практически все исследователи признают, что персонал стал важнейшим ресурсом организации. В век высоких технологий, быстрых перемен во внешнем окружении, повышения роли информации и творчества от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации, зависит не только ее собственное выживание, но и самые разнообразные характеристики общества в целом.

Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Поэтому необходимо учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Целью данной работы является изучение основ взаимодействия человека и организации.

1. Человек в организации

Поведение в организации характеризуется разделением общей задачи организации на локальные задачи, которые выступают в качестве целей для конкретных работников или групп работников. Ценностные предпосылки, цели, задачи, на которых человек основывает свои решения, как правило, представляют собой цели организации или ее подразделения, в котором он работает. Психологическую структуру организации составляют неформальные (неофициальные) связи и отношения, не имеющие регламентированных правовых предписаний. Они складываются между работниками в процессе их деятельности под влиянием совпадения интересов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной симпатии и доверия, общности увлечений (спорт, охота, музыка и др.).

Прежде в классической теории организации, в частности в бюрократической модели Макса Вебера, в системе Ф. Тейлора, психологический фактор деятельности по существу игнорировался. Изменения наметились лишь после известных хоторнских экспериментов Э. Мейо. Выбор структур, форм и эффективности организации стали осуществлять с учетом "человеческого фактора"[1].

В современных условиях знание основ организационного поведения позволяет решать следующие задачи: полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии;  разработать такие проекты организационных мер, которые соответствовали бы критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие исключать консерватизм в организации труда; преодолеть традиционные и минималистические подходы к информационным технологиям. В основу организационного поведения положено использование социально-психологических методов управления.

Социально-психологические методы - это методы управления, базирующиеся на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед организацией целей. Социальное воздействие осуществляется путем: целенаправленного формирования персонала организации;  морального стимулирования работников;  использования методов управления индивидуальным поведением; осуществления коллективной деятельности работников и использования их социальной активности.

Психологическое воздействие базируется на:  использовании методов психологического побуждения (мотивации);  учете индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер, способности, направленность личности, потребности человека);  психологических аспектах деятельности человека (внимание, эмоции, воля, речь, умения и навыки).

Целенаправленные исследования персонала рыночных организаций имеют уже вековую историю. За это время в сознании ученых и менеджеров сложились многочисленные подходы к изучению человеческого потенциала предприятий и воздействию на него. Первый по времени возникновения подход может быть назван рационалистическим, ибо в его основе лежит понимание человека как рационально управляемого субъекта деятельности, осуществляющего заранее продуманные действия, результат которых является для него главной мотивирующей силой. Такой подход может быть также назван "прямым" рационализмом, ибо в его основе лежат вполне понятные аксиомы, удачно соотносимые как со здравым смыслом, так и с традиционными принципами научного познания. Свои истоки данный подход берет у Федерика Уинслоу Тейлора, который в области управления рыночными организациями осуществил первый заметный прорыв из традиционности в рациональность, создав доктрину "научного менеджмента".

Суть рационалистического подхода в области управления персоналом может быть с некоторыми оговорками сведена к следующему: человек на предприятии должен попадать в предельно структурированную среду с четкими заданиями, должностными требованиями, рационально выстроенной организационной иерархической структурой и разделением труда, пронизывающем как сферу производства, так и управления. При этом, используя материальную заинтересованность как наиболее рациональный мотив труда в рыночном обществе и требуя беспрекословного подчинения решениям менеджеров, можно минимизировать ошибки человека, исключить нерациональные действия, создать оптимальный режим работы и отношения между людьми. Человек должен в какой-то мере исключить свои личные переживания и мнения из процесса труда, за что получает соответствующее вознаграждение. Второй концептуальный подход к управлению персоналом можно назвать  гуманистическим, так как именно человек,  его удовлетворенность и психологические запросы становятся здесь объектами наиболее пристального внимания. Гуманистический подход во всех своих основных пунктах противоречит рассмотренному выше рационалистическому подходу. Его зарождение следует отнести ко времени формирования основных принципов доктрины "человеческих отношений"; однако впоследствии в него было включено множество дополнительных моментов (системный и экологический подходы, элементы японского менеджмента и др.) не позволяющих сводить "косвенный" рационализм к доктрине "человеческих отношений", подобно тому как и "прямой" рационализм отнюдь не сводится к тейлоризму[2]. Основные отличия рассматриваемых подходов представлены в табл.1.

Таблица 1  - Рационалистический и гуманистический подходы к управлению персоналом в организации

2. Взаимодействие человека и организации

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается  в  жизнь  организации,  живет  по  ее  законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее также что-то в обмен. Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда  других  факторов  зависит  удовлетворенность  человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации. Человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и соответствовала его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления. Реализация подходов к включению человека в организационное окружение представлена в табл. 2.

Таблица 2  - Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть ее членом, и входить в организацию, становиться ее членом далеко не одно и то же. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых, - это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения. Во-вторых, - это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, - это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное "место" для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступающий в организацию человек также должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть "цены", которую он должен "заплатить" за вхождение в организацию. При этом он должен понимать, что это поможет ему существенно сократить "плату" за конфликты, которые будут возникать между ним и организационным окружением в будущем.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие: миссия и основные цели организации; допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации; имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация; принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации  как единого организма; обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации; поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

Возможны два принципиально различных процесса обучения. Первый - это процесс обучения человека, понимающего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. В этом случае новому члену организации необходимо в основном сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения с целью подстройки своего поведения к конкретным условиям организации. Необходимые знания и информацию он может получить, наблюдая поведение отдельных ключевых людей, путем выяснения и бесед  с   коллегами   и   руководством   и,   наконец,   путем непосредственного инструктажа со стороны соответствующих лиц.

Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от этих норм и ценностей. А уже только после этого может начаться усвоение новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым он должен следовать, становясь членом этой организации. Второй процесс обучения при вхождении человека в организацию существенно сложнее первого, так как он требует не только внимательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения своего поведения с целью отказа от поведенческих норм, неприемлемых в новой организации, и пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какие ценности приняты в новой организации.

Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организаций. Успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. Если человек сильно смотивирован на членство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к организационному окружению. Если же мотивация вхождения не очень высокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, сразу уйдя из организации, или же остаться в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением. Однако даже если человек и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, организация может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям. Очень часто именно начальный период адаптации для многих оказывается непреодолимым и самым трудным. Оставаясь же какое-то время в организации, даже вопреки желанию, при соответствующем общении человек постепенно адаптируется и становится "нормальным" членом организации.

Для того чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы. В частности, это могут быть меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

На этапе вхождения нового работника в организационное окружение, организация должна решать одновременно три задачи: разрушать старые поведенческие нормы входящего человека; заинтересовывать его в работе в организации; прививать ему новые нормы поведения. Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются совокупным набором определенных приемов и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. Так же к негативным последствиям приводит постановка очень сложных задач и большая загрузка на работе. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию он не сталкивался с такими случаями.

Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во-первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в-третьих, для решения которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. В этом случае новый работник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний.

Ускоренной адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп из начинающих членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с организационным окружением. Новые члены организации обычно имеют тягу к ускоренному сближению друг с другом, тенденцию к установлению   неформальных   объединений   новичков.   Эти неформальные группы создают "промежуточную" культуру, которая еще не базируется на принципах новой организации, но и не отражает полностью принципы и нормы их предыдущего поведения. Новые члены организации зачастую, обсуждая между собой вопросы жизни организации, в рамках своей "промежуточной" культуры могут давать неверные оценки событиям, происходящим в организации, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя неверные выводы по поводу того, как они должны вести себя в организации. Эти ошибочные выводы и взгляды могут быть эффективно предотвращены, если с группой новичков постоянно работает опытный член организации, который выступает как бы мостом перехода "промежуточной" культуры неформальной группы новичков в культуру организации.

К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают  новичку  чувство  уверенности,   снижают  ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

Успешно  организованный   процесс   включения  человека   в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Эффективным способом воспитания нового сотрудника в таком духе являются заметные большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен ей платить тем же самым. Появляется внутреннее чувство долга перед организацией и вины в том случае, если он недостаточно ответственно и результативно подходит к своей деятельности в организации. Осуществляя такого рода воспитание нового члена, организация должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы и лояльности по отношению к организации[3].

Воспитанию у нового члена организации устойчивого чувства ответственности перед организацией способствует также принятие им таких решений и осуществление таких действий, которые могут быть объяснены и оправданы только в системе ценностей данной организации. Совершив определенные действия, новому сотруднику ничего не остается, как далее поступать соответствующим образом. Он как бы сам себя связывает дополнительными обязательствами с данной организацией.

Достаточно заметно чувство ответственности перед организацией развивается у новых членов организации, если они привлекаются к обсуждениям   и   аналогичным   мероприятиям,    проводимым руководством организации. В этом случае сопричастность к принятию глобальных, с точки зрения организации, решений способствует выработке чувства ответственности за результаты этих решений, а, следовательно, и за функционирование организации в целом.

Завершающей стадией процесса включения нового члена в организацию  является  его переход в  полноправные  члены организации. Это очень важная часть - всего процесса вхождения, и организация должна очень серьезно подходить к этому. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Однако можно указать на некоторые наиболее распространенные формы осуществления процесса перехода. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.п. Не обязательно мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц. Однако, независимо от степени публичности и формы процесса, переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

2.1. Организационное окружение

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а орга­низационное окружение — до рабочего места.

Обычно под организационным окружением подразумевает­ся та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь, это рабочее место и его не­посредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие орга­низации, как производственный профиль, положение в отрас­ли, положение на рынке, размер организации, ее местораспо­ложение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организа­ции, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окруже­ние, так как, во-первых, он выделяет для себя те характерис­тики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные фун­кции и осуществляет определенную работу.

Возможности социализации, включения челове­ка в организационное окружение зависят не только от харак­теристик этого окружения, но и от характеристик человека. Личность человека многогранна, и во взаимодействие с орга­низацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, эмоциями, настроени­ем, имеющий воображение, разделяющий определенные веро­вания и следующий определенной морали.

2.2. Ожидания человека и организации.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окру­жением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Одна­ко, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два главных фактора, лежащих в основе большинства при­чин, вызывающих непонимание, противодействие и конфлик­ты во взаимодействии человека с организационным окруже­нием. Этими факторами являются: ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об органи­зации, имея определенные намерения в отношении организа­ции и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможно­стей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять опре­деленную работу и получать определенное вознаграждение.

Организация в соответствии со своими целями, организа­ционной структурой, спецификой и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующи­ми квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

По своей сути конфликт между ожиданиями индивида и организации носит стратегический характер. Это обусловлено тем, что стратегия выживания фирмы непосредственно зави­сит от того, будет ли данный конфликт успешно разрешаться и каким способом организация намерена его разрешать.

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они, в свою очередь, складываются из множества отдельных ожи­даний, для стыковки которых нужно обладать высоким искус­ством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразде­лений и организации в целом. Группу основных ожиданий ин­дивида составляют ожидания по поводу:  содержания, смысла и значимости работы;  оригинальности и творческого характера работы; увлекательности и интенсивности работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени ответственности и риска; престижности и статусности работы; степени включенности работы в более широкий трудо­вой процесс; безопасности и комфортности условий на работе; признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премий; социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией; гарантий роста и развития; дисциплины и других нормативных аспектов, регла­ментирующих поведение на работе; отношений между членами организации; конкретных лиц, работающих в организации. Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожи­даний, формирующая его обобщенное ожидание по отноше­нию к организации, различна. Причем и структура ожидания в целом, и относительная степень значимости отдельных ожи­даний для индивида сами зависят от множества факторов, та­ких, как личностные характеристики индивида, цели индиви­да и конкретная ситуация, в которой он находится, характери­стика организации и           т. п. Организация ожидает от человека, что он проявит себя: как специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; как член организации, способствующий успешному функ­ционированию и развитию организации; как человек, обладающий определенными личностны­ми и моральными качествами; как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами; как член организации, разделяющий ее ценности; как работник, стремящийся лучше выполнять свои функции; как человек, преданный организации и готовый вовне отстаивать ее интересы; как исполнитель определенной работы, готовый осуще­ствлять ее с должной отдачей и с должным качеством; как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя со­ответствующие обязательства и ответственность; как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и выполняющий распо­ряжения руководства. Комбинация ожиданий организации по отношению к чело­веку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут различаться в различных органи­зациях. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться раз­личные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по от­ношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогич­ной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации[4].

 2.3. Соответствие роли и места человека в организации

Для того чтобы привести в соответствие ожидания чело­века и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, кото­рые возникают между человеком и организационным окруже­нием, важно четко представлять то, на какое место в органи­зации претендует человек, какие роли он может и готов выпол­нять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает органи­зация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места Выбор одного из этих двух подходов явля­ется предметом стратегического решения, так как он задает основы стратегии управления человеческим потенциалом организации. Первый подход исходит из того, что роль является осново­полагающей в установлении этого соответствия. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т. е. для ис­полнения определенной роли в организации. При втором под­ходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претен­зиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в со­временной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию, преимущественно в рамках япон­ского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, в последнее время в мировой практи­ке менеджмента наблюдается тенденция к расширению ис­пользования, если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления[5]. 

Заключение

В работе рассмотрены аспекты взаимодействия человека и организации. По данной теме можно сделать следующие выводы.

Входя в новую организацию, человек сталкивается со множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. В организационном окружении, так как оно обя­зательно претерпевает деформации и изменения с появлени­ем нового члена, также возникает множество коллизий. И хотя в дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимо­действие личности и окружения, в большинстве случаев это взаимодействие малоустойчиво, что проявляется в возникно­вении напряжения в отношениях между человеком и органи­зацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

Возможности включения челове­ка в организационное окружение зависят не только от харак­теристик этого окружения, но и от характеристик человека.

Успешно  организованный   процесс   включения  человека   в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окру­жением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Одна­ко, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два главных фактора, лежащих в основе большинства при­чин, вызывающих непонимание, противодействие и конфлик­ты во взаимодействии человека с организационным окруже­нием. Этими факторами являются: ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999. – 484 с.

2. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 254 с.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999. – 198 с.

4. Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2000. – 200 с.

5. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М. К. Искусство управления.  – М.: Гардарики, , 2002. – 258 с.

6. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1999. – 348 с.

[1] Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999. – 484 с.

[2] Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 254 с.

[3] Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2000. – 200 с.

[4] Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999. – 198 с.

[5] Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1999. – 348 с.