Содержание

Практическая часть. 3

Формирование новой управленческой стратегии. 3

Формирование новой финансовой стратегии предприятия. 6

Список литературы.. 14

Практическая часть

Для примера рассмотрим пути выхода из кризиса для ООО «Металлургический завод», машиностроительного предприятия находящегося на стадии банкротства.

Формирование новой управленческой стратегии

Для описания обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей используем  следующий классический метод: анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT – анализ).

Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено, в основном, за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50 – 60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления (2, стр. 58).

        Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

        Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей проводится тремя путями:

-      если время ограничено, то делается экспресс – опрос (в письменной форме) всех участников с ответом за 2 –3 минуты, а затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополнеие и уточнение (сводка ответов выдается всем участникам)

-      если имеется 3 – 4 часа, то анализ каждого вопроса поручается каждой группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;

-      если имеется 2 – 3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с уководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его текст участникам).

        Отдельно консультантами проводится анализ финансового состояния предприятия. Важно отметить динамику таких показателей, как:

-      формальные признаки банкротства;

-      маржинальная, балансовая и чистая прибыль;

-      кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам;

-      дебиторская задолженность;

-      сверхнормативные запасы;

-      оборачиваемость денег;

-      задержка выплаты зарплаты;

-      структура себестоимости продукции;

-      продуктовая структура (в долях от оъбема продаж) и т. п.

        На основе полученных при анализе данных составляем стратегический план предприятия (рис. 1),

 

		Стратегический анализ предприятия
			1 этап

 

Рис. 1 «Модель стратегического плана предприятия».

Как видно из рисунка, разработка стратегического плана включает семь этапов (2, стр. 60):

1 этап – собственно стратегический анализ: включает в себя SWOT- анализ и описанные выше приемы;

2 этап –  определение  рыночных сегментов и выделение бизнес – единиц внутри предприятия;

3 этап – оценка возможностей  стратегических позиций с точки зрения привлекательности и конкурентоспособности на основе матриц и моделей стратегического планирования;

4 этап – выбор бизнес – портфеля на основе оценок сегментов рынка;

5 этап – планирование по функциям, известное на отечественных предприятиях как технико- экономическое;

6 этап – финансовое планирование, эффективность которого определяется через модель денежных потоков;

7 этап – контроль и корректировка плана как этап слежения за результатами.

Формирование новой финансовой стратегии предприятия.

Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Она определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов, а так же применением денежно-кредитных инструментов.

        Стратегия предполагает, прежде всего, ориентацию на долгосрочную перспективу либо решение ключевой приоритетной задачи в конкретном периоде времени. Решение любой финансовой проблемы, как в теории, так и на практике связано с фактором времени, действие которого корректирует направленность и наполненность финансовых потоков (3, стр. 40).

         Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем цели и задачи определяются ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными финансами на макроуровне и финансам предприятий на микроуровне.

        Финансовая стратегия рассматривается как:

- компонент общей стратегии, т. е. как одна из функциональных стратегий; цель - завоевание финансовых позиций на рынке;

- базовая стратегия,  т. е. та, которая обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию любой базовой стратегии; цель - эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими (см. Рис. 2).

Стратегия компании

 

Базовые стратегии

Функциональные стратегии

Конкурентные

Инновационные

Производственные

Инвестиционные

Маркетинговые

Финансовая стратегия

Рис. 2. «Базовые и функциональные стратегии в общей стратегии компании».

Функциональная финансовая стратегия на разных уровнях управления компании различна по своим целям. Они обусловлены разными стратегическими ориентирами уровней управления, а так же отличными друг от друга функциями финансовых категорий.

        При этом отдельно следует раскрыть, что понимается под общей стратегией предприятия. В современных условиях, как правило, существует три стратегические цели, зависящие от состояния предприятия – выживание, стабилизация (ограниченный рост) и развитие (рост). Естественно, для нашего предприятия, более всего интересна стратегия выживания (см. Рис. 3).

		Стратегия выживания

 

Рис. 3.«Схема «стратегии выживания» неплатежеспособных предприятий».

 Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденции развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, значительную их зависимость от векторов движения макроэкономических и социально - политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансовой стратегии (3, стр. 78). Среди них:

- выявление приоритетных для компании финансовых рынков для работы на перспективу;

- анализ и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования;

- выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в долгосрочном аспекте;

- разработка долгосрочных инвестиционных программ, согласованных с приоритетным направлением развития бизнеса; обусловленными общей стратегией;

- определение финансового механизма будущих сделок по проекту слияний и поглощений, а так же других мер по финансовой реструктуризации предприятия;

- создание условий на будущее по поддержанию поступательного роста рыночной стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею ценных бумаг;

- формирование и совершенствование в перспективе эффективных внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного ценообразования;

- построение с позиции стратегии программы эффективного централизованного управления финансами  в сочетании  с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации;

- прогнозные расчеты финансовых показателей при стратегическом планировании деятельности компании.

        Нет сомнений, что некоторые из направлений формирования финансовой стратегии более правильно рассматривать в истинно стратегическом плане, то есть на долгосрочную перспективу. Другие же целесообразно определять при конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании. Эффективность финансовой стратегии зависит от способности моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а так же предвидеть вектор и характер будущих перемен; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы.

        Применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный характер: конкретные обстоятельства определяют тот или другой выбор их комбинации. В конечном счете, влияют социально-экономические и политические факторы в соответствии с конкретной ситуацией. В современных российских условиях для подавляющего большинства фирм вопросы улучшения их финансово – экономического состояния и надежного обеспечения финансового благополучия являются приоритетными, а для убыточных предприятий - жизненно важными.

        Для неблагополучных предприятий, в том числе и для нашего, типична ситуация, когда имеется только бухгалтерия, занимающаяся отчетностью, финансовое планирование  или отсутствует, или находится в зачаточном состоянии; нечетко поставлены финансовые цели, нет единой финансово – экономической стратегии; отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам продукции (товарам и услугам) и по подразделениям; нет убедительных обоснований инвестиций; неудовлетворительный учет и отчетность часто приводят к «непрозрачности»финансового состояния для первого руководителя, а иногда и невозможности понять, «куда же опять деньги ушли»; отсутствует четкое распределение функций и полномочий в подготовке и принятии финансовых решений; слишком  долго обрабатывается (нередко вручную) бухгалтерская информация о фактическом финансовом состоянии (нередко она запаздывает на месяц и более) и т. п.

        Ясно, что в такой ситуации нужно в первую очередь создавать систему управления финансами, иначе финансовые потери неизбежны, и выполнение любых мер реформирования будет напоминать переноску воды в решете.

         В связи с этим меры по созданию эффективной системы управления финансами включают в себя в первую очередь программы работ по финансовому оздоровлению предприятия.

        Система управления финансами должна обеспечивать получение конечного финансового продукта и включать все необходимые для этого элементы. В первую очередь, как и вся система управления, она должна иметь (3, стр. 77):

-      четко сформулированные финансовые цели и критерии;

-      финансовую стратегию;

-      четко сформулированные задачи подготовки и принятия финансовых решений;

-      прогноз и финансовый план функционирования и развития предприятия;

-      систему контроля и учета фактически полученных результатов;

-      методики и средства анализа результатов;

-      корректировку планов и, возможно, стратегий их целей;

-      необходимые технические средства;

-      организационную структуру с четко определенными обязанностями и полномочиями, регламенты решения ею ключевых комплексных задач.

        Для нашего предприятия формулировка финансово – экономических целей на год выглядит следующим образом:

1.   Выход на безубыточное функционирование за минимальное время.

2.   Обеспечение роста поступлений (выручки) в 1,5 раза.

3.   Рост маржинальной прибыли (разности выручки и переменных затрат) в 1,8 раза.

4.   Рост маржинальной рентабельности на 20%.

5.   Обеспечение финансовой устойчивости.

Список литературы

1.     Александров Г.А. Антикризисное управление. – М.: Бек, 2002.

2.     Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2003.

3.     Муравьёв А.И. Пути выхода из кризиса. – М.: Финансы и статистика, 2002.

4.     Радионова Н.В. Антикризисный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2001.

5.     Уткин Э.А. Антикризисный менеджмент. – М.: Экмос, 2003.