СОДЕРЖАНИЕ


Введение.............................................................................................................. 3

1. Описание предметной области и ситуации.................................................... 4

2. Дерево целей компании.................................................................................. 8

2.1. Построение дерева целей......................................................................... 8

2.2. Расчеты коэффициентов относительной важности целей..................... 10

3. Дерево решений (мероприятий)................................................................... 13

3.1. Построение дерева решений (мероприятий)......................................... 13

3.2. Расчеты коэффициентов относительной важности решений................ 14

3.3. Выводы................................................................................................... 21

4. Сетевой график реализации мероприятий................................................... 22

4.1. Построение сетевого графика................................................................ 22

4.2. Расчеты численных характеристик сетевого графика.......................... 23

4.3. Выводы................................................................................................... 24

Заключение........................................................................................................ 25

Список литературы........................................................................................... 26

Приложение А "Характеристика текучести кадров в ОАО "Шатура"

Приложение Б Сетевой график реализации мероприятий


Введение


Системный анализ представляет собой совокупность определенных научных методов и практических приемов решения разнообразных проблем, возникающих во всех сферах целенаправленной деятельности общества, на основе системного подхода и представления объекта исследования в виде системы.

Назначением системного анализа является решение таких проблем, которые не могут быть полностью формализованы. Системный анализ использует не только формальные методы, но и методы качественного анализа, то есть методы, направленные на активизацию использования интуиции и опыта специалистов, принимающих решения. Системный анализ объединяет разные методы с помощью единой методологии, дает возможность объединить знания, суждения и интуицию специалистов различных областей знаний и обязывает их к определенной дисциплине мышления.

В данной контрольной работе продемонстрирована методика применения системного анализа для решения проблемной ситуации, связанной с повышенной текучестью кадров в мебельной компании "Шатура".

Решить проблему повышенной текучести кадров в компании можно только на основе системного анализа, так как причины повышенной текучести кадров весьма разнообразны, лежат в самых различных областях сферы управления. Выявить эти причины, разработать и оценить мероприятия по устранению этих причин на основе любых нормативных или других математически описываемых методов нельзя. Это сделать можно только на основе системного подхода.

Целью работы является анализ проблемной ситуации, сложившейся с текучестью кадров в ОАО "Шатура" с помощью методов системного анализа.

1. Описание предметной области и ситуации


Производственное мебельное объединение «Шатура» является флагманом российской мебельной промышленности с годовым объемом продаж более 100 млн. долларов и долей рынка российских производителей мебели порядка 11%. В компании насчитывается более 200 фирменных магазинов в 67 регионах страны. Они давно стали у россиян синонимом высокого качества и надежности, стильного дизайна, высоких стандартов обслуживания и доступности для массового потребителя.

Главной целью мебельной компании «Шатура» является становление ее как компании мирового уровня, способной конкурировать с ведущими мебельными компаниями мира не только на российском, но и на зарубежных рынках.

Расширение рыночного сегмента торговой компании «Шатура» сопровождается увеличением численности персонала. Увеличение численности идет по всем категориям. Персонал состоит из приблизительно одинаковой численности мужчин и женщин, основную долю составляют рабочие на производстве. Персонал молодой, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы, средний и высший уровень профессиональной подготовки в своей области.

Несмотря на устойчивую тенденцию снижения текучести кадров в рассматриваемой компании, ее уровень продолжает оставаться довольно значительным (около 12%).

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с текучестью кадров, в частности, с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%. Общие потери от текучести кадров в 2004 году составили около 5 млн. руб.

Характеристика текучести кадров в ОАО «Шатура» по основным кадровым показателям приведена в таблице 1 приложения А.

По оценкам специалистов отдела кадров компании наиболее оптимальным уровнем для торговой компании «Шатура» является уровень текучести кадров 5-12% (минимальный 5% - для рабочих и максимальный 12% - для руководителей и специалистов). Этот показатель был получен на основе расчетов максимальных дополнительных затрат, связанных с текучестью кадров, которые закладываются в ежегодном бюджете компании (таблица 1).

Таблица 1 – Расчет планового уровня текучести кадров на 2005 год

Показатели

Значение показателя

1. Планируемая общая величина потерь от текучести кадров, тыс. руб.

3000

В том числе:

-  Потери от простоя рабочего места

875

-  Потери, вызванные процедурами увольнения

420

-  Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

795

-  Затраты на обучение принятого на работу сотрудника

735

-  Потери от снижения производительности труда сотрудников, решившихся уволиться

175

2. Максимальная сумма потерь на одного увольняющего работника, тыс. руб.

10,5

3. Планируемая численность персонала, чел.

3400

4. Планируемая численность уволившихся работников, чел.

333

5. Планируемый средний уровень текучести кадров, %

8,1

 

Аналогично рассчитывается планируемый уровень текучести кадров по основным категориям работников. Его значение по основным категориям работников приведено в таблице 2 приложения А.

Поэтому в целях оптимизации уровня текучести кадров, т.е. снижения потерь, связанных с текучестью кадров для ОАО «Шатура» необходимо разработать мероприятия по стабилизации состава персонала предприятия, снижению уровня текучести кадров до нормального уровня.

Таблица 2 – SWOT-анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  1. Собственное производство мебели и оптово-розничная сеть
  2. Лидерство на мебельном рынке
  3. Использование передовых технологий и современного оборудования
  4. Грамотная маркетинговая политика
  5. Высококвалифицированные кадры
  6. Постоянное расширение ассортимента, рассчитанного на различные категории потребителей
  7. Создание собственных производств основных материалов (деревообрабатывающих производств)
  1. Большой разброс в уровне социальной и кадровой политики компании в центральной (производственной) компании и ее оптово-розничной сети в регионах страны
  2. Высокая текучесть кадров среди специалистов и руководителей в некоторых региональных торговых представительствах компании
  3. Высокая цена на некоторые ассортиментные группы в связи с использованием импортных материалов
  4. Удаленность поставщиков импортных материалов от производства

ВОЗМОЖНОСТИ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

УГРОЗЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
  1. Достаточный потенциал спроса и возможность его расширения
  2. Расширение рынка и открытие новых сегментов, расширение сбытовой сети
  3. Возможность интеграции с партнерами
  4. Появление новых технологий обслуживания (создание виртуальных магазинов)

1.         Усиление конкурентных позиций зарубежных производителей мебели

2.         Расширение экспансии дешевой мебели на региональный рынок

3.         Дефицит качественных материалов некоторых видов и комплектующих

4.         Конкуренция со стороны отечественных производителей

5.         Недостаток долгосрочных инвестиций

Построение SWOT-анализа дало возможность генерировать список причин проблемной ситуации, происходящих как вследствие внутренних организационных факторов, так и под воздействием факторов окружающей среды[1]. Теперь следует построить матрицу, которая позволит перейти непосредственно к набору вариантов решения проблемы, а затем преобразовать и упорядочить их в дереве целей.

Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

1.       Развитие собственного производства высококачественных материалов и комплектующих для производства мебели

2.       Использование грамотной маркетинговой политики для открытия новых сегментов рынка, развития сбытовой сети

3.       Использование знаний и опыта высококвалифицированных кадров в создании новых технологий обслуживания потребителей

4.       Укрепление положения лидера по средствам интеграции с партнерами

1.       Выравнивание уровня социальной и кадровой политики в центральной компании и оптово-розничной сети в регионах по средствам усиления централизованного управления

2.       Снижение текучести кадров среди специалистов и руководителей в региональных торговых представительствах компании по средствам усиления централизованного управления

3.       Снижение цены на некоторые ассортиментные группы в связи с организацией производства высококачественных  материалов и комплектующих на основе возможности интеграции с партнерами

УГРОЗЫ

1.       Непрерывное повышение качества мебели наряду с увеличением уровня ее доступности потребителю

2.       Создание собственного производства дефицитных материалов и комплектующих

3.       Привлечение долгосрочных инвестиций

1.       Стабилизация персонала

2.       Координация и централизация управления

3.       Поиск альтернативных поставщиков

4.       Поддержание высокого  уровня имиджа и культуры компании

Таким образом, первоочередной задачей в достижении стратегических целей компании должна быть – минимизация слабых сторон компании для избежания угроз внешней среды. В свою очередь одной из задач минимизации слабых сторон компании является стабилизация персонала.

Роль стабилизации кадрового состава в современных условиях состоит в том, что она:

1)    предотвращает возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров;

2)    повышает экономическую эффективность деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта;

3)    способствует улучшению репутации фирмы, формированию ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

 

2. Дерево целей компании

2.1. Построение дерева целей

Главную цель, стоящую перед организацией, разобьем на подцели двух уровней и определим взаимосвязь и соподчиненность между ними, таким образом, строя дерево целей (см. приложение Б).


Рисунок 1 – Дерево целей решения проблемы текучести кадров в ОАО "Шатура"

Главная цель: 0. Снижение текучести кадров в ОАО «Шатура».

Подцели первого уровня:

1.1. Совершенствование системы отбора кадров.

1.2. Совершенствование системы управления мотивацией.

Подцели второго уровня:

2.1. Совершенствование технологии отбора кадров.

2.2. Совершенствование системы оценки персонала.

2.3. Совершенствование системы материального вознаграждения.

2.4. Совершенствование системы управления карьерой сотрудников.

Чтобы построить деревья решений для выбранных целей следует определить наиболее важные для нас цели. Для этого очень широко применяются методы экспертных оценок, которые позволяют качественно определить коэффициенты относительной важности целей[2]. Такая форма получения эмпирической информации для дальнейшего анализа, как экспертный опрос, используется в связи с тем, что нельзя при определении столь важного параметра, как КОВ критериев, использовать мнение лишь одного человека. Использование оценок, приведенных различными людьми, позволит снять фактор субъективности при принятии решения. Экспертам будет предложено присвоить каждому критерию значение от 0 до 1, соответствующее степени его важности для выбора альтернатив. Метод нормирования мы будем применять по той причине, что он дает более точные результаты и дает возможность оценить соотношение между критериями[3].

Для анализа нашей проблемы мы привлекли экспертов, которыми являются работники регионального торгового представительства ОАО «Шатура» в Новосибирске: директора регионального торгового представительства, заместителя директора по коммерческой работе регионального торгового представительства, заместителя директора по персоналу и менеджера по персоналу  центральной компании ОАО «Шатура».


2.2. Расчеты коэффициентов относительной важности целей


Для расчета коэффициентов относительной важности (КОВ) используем методы экспертного оценивания. При этом последовательность расчетов следующая:

-                    опрос экспертов и формирование матрицы опроса;

-                    расчет матрицы преобразованных рангов;

-                    определение удельных весов (коэффициентов относительной важности).

Рассчитаем КОВ для подцелей первого уровня:

1.1. Совершенствование системы отбора кадров.

1.2. Совершенствование системы управления мотивацией

Таблица 1 – Матрица опроса экспертов

Эксперты

Ранг экспертов для подцелей

1.1. Совершенствование системы отбора кадров

1.2. Совершенствование системы управления мотивацией

1

1

2

2

1

2

3

2

1

4

1

2

Таблица 2 – Матрица преобразованных рангов

Эксперты

Ранг экспертов для подцелей

S

1.1. Совершенствование системы отбора кадров

1.2. Совершенствование системы управления мотивацией

1

1

0

2

1

0

3

0

1

4

1

0

Сумма

3

1

4

КОВ

0,75

0,25

1,00

На втором уровне появились подцели 2.1.-2.4., которые детализируют подцели первого уровня. Используя методику расчета КОВ, которую мы применили при определении КОВ подцелей первого уровня, рассчитаем коэффициенты относительной важности для подцелей 2.1.-2.4:

2.1. Совершенствование технологии отбора кадров

2.2. Совершенствование системы оценки персонала

2.3. Совершенствование системы материального вознаграждения

2.4. Совершенствование системы управления карьерой сотрудников.

Таблица 3 – Матрица опроса экспертов

Эксперты

Ранг экспертов для подцелей

2.1. Совершенствова-ние технологии отбора кадров

2.2. Совершенствова-ние системы оценки персонала

2.3. Совершенствова-ние системы материального вознаграждения

2.4. Совершенствова-ние системы управления карьерой сотрудников

1

3

2

4

1

2

2

1

3

4

3

4

2

3

1

4

2

1

4

3

Таблица 4 – Матрица преобразованных рангов

Эксперты

Ранг экспертов для подцелей

S

2.1. Совершенствование технологии отбора кадров

2.2. Совершенствование системы оценки персонала

2.3. Совершенствование системы материального вознаграждения

2.4. Совершенствование системы управления карьерой сотрудников

1

1

2

0

3

2

2

3

1

0

3

0

2

1

3

4

2

3

0

1

Сумма

5

10

2

7

24

КОВ

0,21

0,42

0,08

0,29

1,00

Чтобы получить окончательные значения КОВ необходимо выполнить операцию нормировки, которая заключается в следующем: мы умножаем полученные КОВ подцелей на КОВ подцели вышестоящего уровня, составной частью которой они являются.

После выполнения операции нормировки получим следующие КОВ  для подцелей второго уровня дерева целей (таблица 5).

Таблица 5 – КОВ дерева целей с учетом нормировки

2.1. Совершенствование технологии отбора кадров

2.2. Совершенствование системы оценки персонала

2.3. Совершенствование системы материального вознаграждения

2.4. Совершенствование системы управления карьерой сотрудников

0,16

0,31

0,02

0,07

Таким образом, мы рассчитали КОВ дерева целей. На рисунке 2 приведена структура дерева целей с указанием коэффициента относительной важности каждой подцели.


Рисунок 2 – Дерево целей со значениями КОВ



3. Дерево решений (мероприятий)

3.1. Построение дерева решений (мероприятий)

Дерево решений строится для каждой подцели самого нижнего уровня.

Надпись: 0,46 Надпись: 0,54

Рисунок 3 – Дерево решений для подцели 2.1.

Рисунок 4 – Дерево решений для подцели 2.2.

Рисунок 5 – Дерево решений для подцели 2.3.

 










Рисунок 6 – Дерево решений для подцели 2.4


3.2. Расчеты коэффициентов относительной важности решений


Для получения количественных оценок дерева решений необходимо рассматривать различные альтернативы с учетом различных факторов, влияющих на оценку различных мероприятий. Такие факторы, по существу представляют собой критерии выбора того или иного варианта.

В качестве критериев для оценки мероприятий по снижению текучести кадров в ОАО "Шатура" можно выделить следующие:

-         финансовые затраты;

-         затраты времени на подготовку;

-         результативность;

-         отрицательные последствия.

Произведем расчет количественных оценок дерева решений для подцели 2.1. "Совершенствование технологии отбора кадров".

В таблице 6 приведена группировка решений данного дерева в семейства.

Таблица 6 – Семейства решений дерева решений для подцели 2.1.

Номер семейства

Коды вершин

Номер семейства

Коды вершин

1

0, 1.1., 1.2.

3

1.2., 2.3., 2.4.

2

1.1., 2.1., 2.2.

-

-

Таблица 7 – Матрица опроса экспертов при определении коэффициентов важности критериев семейства 1

Критерии

Ранги экспертов

1

2

3

4

Финансовые затраты

2

1

3

2

Затраты времени на подготовку

1

2

2

3

Результативность

3

3

1

1

Отрицательные последствия

4

4

4

4

Таблица 8 – Матрица преобразованных рангов и расчет КВ

Критерии

Ранги экспертов

Сумма

КВ

1

2

3

4

Финансовые затраты

2

3

1

2

8

0,33

Затраты времени на подготовку

3

2

2

1

8

0,33

Результативность

1

1

3

3

8

0,33

Отрицательные последствия

0

0

0

0

0

0,00

Таблица 9 – Матрица опроса предпочтения альтернатив по критерию "Финансовые затраты"

Эксперты

Ранги альтернатив

1.1. Разработка технологии отбора кадров собственными усилиями

1.2. Разработка технологии отбора кадров с внешней помощью

1

1

2

2

2

1

3

1

2

4

1

2

Таблица 10 – Матрица преобразованных рангов и расчет удельных весов альтернатив по критерию "Финансовые затраты"

Эксперты

Ранги альтернатив

1.1. Разработка технологии отбора кадров собственными усилиями

1.2. Разработка технологии отбора кадров с внешней помощью

1

1

0

2

0

1

3

1

0

4

1

0

Сумма

3

1

Веса альтернатив

0,75

0,25

Таблица 11 – Матрица опроса предпочтения альтернатив по критерию "Затраты времени на подготовку"

Эксперты

Ранги альтернатив

1.1. Разработка технологии отбора кадров собственными усилиями

1.2. Разработка технологии отбора кадров с внешней помощью

1

2

1

2

2

1

3

1

2

4

1

2

Таблица 12 – Матрица преобразованных рангов и расчет удельных весов альтернатив по критерию " Затраты времени на подготовку "

Эксперты

Ранги альтернатив

1.1. Разработка технологии отбора кадров собственными усилиями

1.2. Разработка технологии отбора кадров с внешней помощью

1

2

3

1

0

1

2

0

1

Продолжение табл.12

1

2

3

3

1

0

4

1

0

Сумма

2

2

Веса альтернатив

0,5

0,5

Таблица 13 – Матрица опроса предпочтения альтернатив по критерию "Результативность"

Эксперты

Ранги альтернатив

1.1. Разработка технологии отбора кадров собственными усилиями

1.2. Разработка технологии отбора кадров с внешней помощью

1

1

2

2

2

1

3

1

2

4

1

2

Таблица 14 – Матрица преобразованных рангов и расчет удельных весов альтернатив по критерию " Результативность"

Эксперты

Ранги альтернатив

1.1. Разработка технологии отбора кадров собственными усилиями

1.2. Разработка технологии отбора кадров с внешней помощью

1

1

0

2

0

1

3

1

0

4

1

0

Сумма

3

1

Веса альтернатив

0,75

0,25

Таблица 15 – Матрица опроса предпочтения альтернатив по критерию "Отрицательные последствия"

Эксперты

Ранги альтернатив

1.1. Разработка технологии отбора кадров собственными усилиями

1.2. Разработка технологии отбора кадров с внешней помощью

1

1

2

2

2

1

3

1

2

4

1

2


Таблица 16 – Матрица преобразованных рангов и расчет удельных весов альтернатив по критерию "Отрицательные последствия"

Эксперты

Ранги альтернатив

1.1. Разработка технологии отбора кадров собственными усилиями

1.2. Разработка технологии отбора кадров с внешней помощью

1

1

0

2

0

1

3

1

0

4

1

0

Сумма

3

1

Веса альтернатив

0,75

0,25

Таблица 17 – Сводная таблица для семейства 1

Критерии

КВ

1.1.

1.2.

Сумма

Финансовые затраты

0,33

0,75

0,25

1,0

Затраты времени на подготовку

0,33

0,5

0,5

1,0

Результативность

0,33

0,75

0,25

1,0

Отрицательные последствия

0,00

0,75

0,25

1,0

Итоговые оценки

-

0,7

0,3

1,0

Рассчитаем количественные оценки дерева мероприятий для семейства 2.

Таблица 18 – Матрица опроса экспертов при определении коэффициентов важности критериев семейства 2

Критерии

Ранги экспертов

1

2

3

4

Финансовые затраты

3

3

4

1

Затраты времени на подготовку

2

1

2

3

Результативность

1

2

1

2

Отрицательные последствия

4

4

3

4

Таблица 19 – Матрица преобразованных рангов и расчет КВ

Критерии

Ранги экспертов

Сумма

КВ

1

2

3

4

Финансовые затраты

1

1

0

3

5

0,21

Затраты времени на подготовку

2

3

2

1

8

0,33

Результативность

3

2

3

2

10

0,42

Отрицательные последствия

0

0

1

0

1

0,04

Таблица 20 – Матрица опроса предпочтения альтернатив по критерию "Финансовые затраты"

Эксперты

Ранги альтернатив

2.1. Разработка анкет для оценки  психологических и характерологических качеств кандидатов

2.2. Разработка комплексной технологии отбора кадров

1

1

2

2

1

2

3

1

2

4

2

1

Таблица 21 – Матрица преобразованных рангов и расчет удельных весов альтернатив по критерию "Финансовые затраты"

Эксперты

Ранги альтернатив

2.1. Разработка анкет для оценки  психологических и характерологических качеств кандидатов

2.2. Разработка комплексной технологии отбора кадров

1

1

0

2

1

0

3

1

0

4

0

1

Сумма

3

1

Веса альтернатив

0,75

0,25

Таблица 22 – Матрица опроса предпочтения альтернатив по критерию "Затраты времени на подготовку"

Эксперты

Ранги альтернатив

2.1.

2.2.

1

2

1

2

2

1

3

1

2

4

2

1

Таблица 23 – Матрица преобразованных рангов и расчет удельных весов альтернатив по критерию " Затраты времени на подготовку "

Эксперты

Ранги альтернатив

2.1.

2.2.

1

0

1

2

0

1

3

1

0

4

0

1

Сумма

1

3

Веса альтернатив

0,25

0,75

Таблица 24 – Матрица опроса предпочтения альтернатив по критерию "Результативность"

Эксперты

Ранги альтернатив

2.1.

2.2.

1

2

1

2

1

2

3

2

1

4

1

2

Таблица 25 – Матрица преобразованных рангов и расчет удельных весов альтернатив по критерию " Результативность"

Эксперты

Ранги альтернатив

2.1.

2.2.

1

0

1

2

1

0

3

0

1

4

1

0

Сумма

2

2

Веса альтернатив

0,5

0,5

Таблица 26 – Матрица опроса предпочтения альтернатив по критерию "Отрицательные последствия"

Эксперты

Ранги альтернатив

2.1.

2.2.

1

2

1

2

2

1

3

1

2

4

2

1

Таблица 27 – Матрица преобразованных рангов и расчет удельных весов альтернатив по критерию "Отрицательные последствия"

Эксперты

Ранги альтернатив

2.1.

2.2.

1

0

1

2

0

1

3

1

0

4

0

1

Сумма

1

3

Веса альтернатив

0,25

0,75


Таблица 28 – Сводная таблица для семейства 2

Критерии

КВ

2.1.

2.2.

Сумма

Финансовые затраты

0,21

0,75

0,25

1,0

Затраты времени на подготовку

0,33

0,25

0,75

1,0

Результативность

0,42

0,5

0,5

1,0

Отрицательные последствия

0,04

0,25

0,75

1,0

Итоговые оценки

-

0,46

0,54

1,0

3.3. Выводы

При оценке семейства 1 дерева решений критерии финансовые затраты, затраты времени на подготовку и результативность имеют одинаковый удельный вес, т.е. эксперты считают, что при оценке мероприятий по совершенствованию системы отбора кадров величина финансовых затрат, затрат времени на подготовку мероприятия и его результативность имеют одинаково важное значение.

Сводная оценка мероприятия 1-го семейства 1.1. "Разработка технологии отбора кадров собственными усилиями" составила 0,7; 1.2. "Разработка технологии отбора кадров с внешней помощью" – 0,3. Таким образом, эксперты считают, что разработка технологии отбора кадров собственными силами является более результативной, более экономичной по затратам и оптимальной по времени ее подготовки по сравнению с альтернативным решением (привлечением сторонней организации или специалиста).

Далее была проведена количественная оценка мероприятий 2-го семейства, вершиной которого является мероприятие 1.1. "Разработка технологии отбора кадров собственными усилиями".

Наибольший вес при оценке этого семейства имеет критерий "Результативность" и "Затраты времени на подготовку", т.к. эксперты сочли, что если технология отбора кадров будет разрабатываться собственными силами, то здесь наиболее важную роль играют затраты времени на подготовку мероприятия и его эффективность, чем затраты финансовых ресурсов.

В результате оценки экспертов альтернативных решений 2-го семейства по этим критериям мероприятие 2.2. "Разработка комплексной технологии кадров" получила больший удельный вес (0,54). Следовательно, эксперты считают, что наиболее результативной и оптимальной в отношении временных затрат является решение разрабатывать комплексную технологию отбора кадров для компании в целом.

Аналогично оцениваются деревья решений других подцелей нижнего уровня дерева целей. В итоге образуется набор мероприятий, которые, по мнению экспертов, необходимо провести, чтобы достичь главной цели.

Упорядочивая данный набор мероприятий, увязывая их по времени, получаем сетевой график.


4. Сетевой график реализации мероприятий

4.1. Построение сетевого графика

Программа проекта по снижению текучести кадров, состоящая из ряда мероприятий по совершенствованию системы отбора кадров в рассматриваемой организации, системы мотивации работников, представлена в виде сетевого графика (приложение Б) и укрупненная в таблице 29.

Таблица 29 – Программа разработки и внедрения проекта по стабилизации кадров торговой компании "Шатура"

Этапы внедрения проекта

Ответственный исполнитель

Максимальная продолжительность этапа, дней

1. Формирование команды разработки проекта

Директор отдела по управлению персоналом

2

2. Разработка проекта стабилизации кадров трудового коллектива

Менеджеры по управлению персоналом, директор отдела по управлению персоналом

42

3. Реализация проекта (проведение опытных мероприятий)

Менеджеры по управлению персоналом, директор отдела по управлению персоналом

10

4. Оценка результатов стабилизации кадров трудового коллектива

Менеджеры по управлению персоналом, директор отдела по управлению персоналом

4

Всего

-

58

Таким образом, разработка и реализация проекта займет 58.

Таблица 30 – Определение длины критического пути

Путь
Продолжительность

1-2-3-5-8-12-14-15

38

1-2-3-5-9-12-14-15

44

1-2-6-10-14-15

58

1-2-4-7-11-13-14-15

38

4.2. Расчеты численных характеристик сетевого графика

Любой путь, длина которого равна полному времени осуществления проекта, называется критическим путем[4].  В нашем случае критический путь: 1-2-6-10-14-15. Продолжительность его равна 58 дням.

Таблица 31 – Расчет основных параметров сетевого графика

Работа

Продолжи-тельность

Время начала

Время окончания

Резервы

Раннее

Позднее

Раннее

Позднее

Полный

Независи-мый

1

2

3

4

5

6

7

8

1-2

2

0

0

2

2

0

0

2-3

8

2

22

10

30

20

0

2-6

22

2

2

24

24

0

0

2-4

8

8

22

16

30

14

0

3-5

10

10

30

20

40

20

0

4-7

10

10

30

20

40

20

0

5-8

4

20

40

24

44

20

0

5-9

20

20

34

40

54

15

0

6-10

20

24

24

44

44

0

0

7-11

4

20

40

24

44

20

0

8-12

10

24

44

34

54

20

6

9-12

0

40

54

40

54

15

0

10-14

10

44

44

54

54

0

0

Окончание табл.31

1

2

3

4

5

6

7

8

11-13

10

24

44

34

54

20

0

12-14

0

40

54

40

54

14

14

13-14

0

34

54

34

54

20

20

14-15

4

54

54

58

58

0

-

  4.3. Выводы

Подводя итоги построению сетевого графика можно сказать, что в данном случае максимальная продолжительность пути равна 58. Отсюда следует, что критическим путем будет путь 1-2-6-10-14-15.

Если та или иная работа не принадлежит критическому пути, то мы имеем возможность увеличить время ее выполнения без увеличения полного времени осуществления проекта. Однако увеличение продолжительности любой работы, не входящей в критический путь, имеет определенный максимум. Слишком большое увеличение приведет к возникновению нового критического пути и увеличению полного времени осуществления проекта.

В нашем случае мы имеем общий (полный) резерв – 20 дней, на который можно увеличить выполнение работ, не входящих в критический путь.

 

Заключение


В результате выполненной работы была проанализирована проблемная ситуация компании ОАО "Шатура" с помощью методов системного анализа. Принятие решений таким способом является более надежным и менее рискованным, чем принятие решения одним субъектом относительно его личных предпочтений.

При использовании системного анализа проблемной ситуации были использованы методы построения «дерева целей» и «дерева решений», метод экспертных оценок.

В работе были решены следующие задачи:

1)    выявлена и описана проблемная ситуация с текучестью кадров в ОАО "Шатура", проанализированы причины ее возникновения;

2)    использованы методы системного анализа при решении данной проблемы;

3)    разработаны варианты управленческих воздействий (мероприятий) по решению данной проблемной ситуации;

4)    выбраны системы критериев оценки эффективности управленческих  решений и выявлены оптимальные решения.

Поскольку решения принимались с учётом большого количества факторов неопределённости, то вероятность необходимости их корректировки достаточно невысока. Основные факторы, которые могут повлиять на реализацию решения – неправильный выбор методов прогноза и неверная оценка параметров, а также  возможные неучтенные события.



Список литературы


1.     Диев В. С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск: НГУ, 1998. – 164с.

2.     Кричевский А.И. Системный анализ: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – 124с.

3.     Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. – М.: Дело. – 392с.

4.     Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с.

5.     Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.

6.     Петровский А.М. Организация экспертных процедур / А.М. Петровский, Л.А. Панкова, М.В. Шнейдерман. – М.: 1984. – 231с.

7.     Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учеб. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 271с.

8.     Фахрутдинова А.З., Бойко Е.А. Разработка управленческого решения: Учеб.-метод. Комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 140с.



[1] Петровский А.М. Организация экспертных процедур / А.М. Петровский, Л.А. Панкова, М.В. Шнейдерман. – М.: 1984. – 231с.


[2] Петровский А.М. Организация экспертных процедур / А.М. Петровский, Л.А. Панкова, М.В. Шнейдерман. – М.: 1984. – 215с.

[3] Фахрутдинова А.З., Бойко Е.А. Разработка управленческого решения: Учеб.-метод. Комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 140с.


[4] Фахрутдинова А.З., Бойко Е.А. Разработка управленческого решения: Учеб.-метод. Комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 140с.