Содержание:
Введение.............................................................................................................. 3
1. Методы стратегического
планирования....................................................... 4
2. Модели стратегического
планирования....................................................... 5
2.1. Модель Пфайфера, Гудстайна и
Нолана................................................. 6
2.2. Модель BCG............................................................................................. 8
2.3. Модель GE/McKinsey............................................................................. 10
2.4. Модель Shell/DPM.................................................................................. 11
3. Стратегии на предприятии ООО
«Амур».................................................. 13
Заключение........................................................................................................ 17
Список используемой литературы................................................................... 18
Введение
Стратегическое
планирование развилось из множества родственных подходов. По мере своего
развития оно породило различные школы. Не все из них мирно уживаются друг с
другом. Одни акцентируют внимание на самом процессе, в течение которого
организация разрабатывает и претворяет в жизнь свои стратегии, другие приводят
доводы в пользу конкретных методов определения стратегии. Во всех подходах есть
по меньшей мере один общий момент: в центре внимания находится стратегия.
Стратегия
понимается как совокупность средств, с помощью которых организация приближается
к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это
детализированное описание как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их
достижения. Вряд ли будет успешной стратегия, которая сформулирована без
предварительно продуманного способа ее осуществления. Стратегическое
планирование - это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем
должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так
чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения
эффективности стратегии.
В
данной работе будет раскрыта основная цель – освещение аспектов стратегического
планирования. Для этого нужно решить следующие задачи:
1.
Методы стратегического планирования,
2.
Модели стратегического планирования,
3.
Стратегии на предприятии.
1.
Методы стратегического планирования
Выделяют два основных метода планирования -
балансовый и нормативный.
Балансовый
метод - это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения
пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод
предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными,
трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей
плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода
позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в
развитии экономики.
Разрабатываемые в процессе планированные балансы
можно классифицировать по следующим признакам:
а) по признаку стадии планирования (прогнозные,
плановые и отчетные балансы)
б) по сроку действия (текущие, перспективные)
в) по признаку назначения (материальные, трудовые,
финансовые)
Нормативный
метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и
нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма - это
научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы
продукции заданного качества. Норматив - это научное обоснованное соотношение в
пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических
связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции
и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в
планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП,
организационно-технологические и социально-экономические ограничения
конкретного периода.
Всю совокупность норм и нормативов можно разбить на
группы:
а) нормы и нормативы, отражающие потребление услуг
населением
б) экономические нормативы
в) нормы и нормативы, используемые в
технико-экономических расчетах.
На нормах и нормативах основываются все технические,
экономические и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности норм
является их пересмотр, в связи с меняющимися условиями производства.
Этот метод применяется при разработке всех планов
социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой плана для каждого
его раздела должна быть сформулирована своя нормативная база. [1]
2.
Модели стратегического планирования
Существует множество моделей, используемых для
стратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы этих моделей
если не идентичны, то очень схожи по своей сути.
Стратегическое планирование — это процесс,
посредством которого руководящие лица организации представляют будущее
организации и разрабатывают необходимые процедуры и операции, чтобы достичь
этого будущего. Видение будущего указывает направление и источник энергии,
чтобы двигаться в этом направлении успешное стратегическое планирование
характеризуется самоанализом организации, сопоставлением сложных альтернатив и
расстановкой приоритетов.
Сегодня многие организации занимаются той или иной
формой стратегического планирования. Модель, которую они выбирают, часто
определяется внутренним устройством их компании, но практически во всех случаях
сам процесс направлен на то, чтобы гарантировать, что организация действительно
может предвидеть свое будущее, определять направление своего будущего и, что
самое важное, создавать свое будущее, если все будет сделано должным образом.
Для дистанционных преподавателей вполне естественно
принять принципы стратегического планирования и даже воспользоваться ими в
условиях эволюции дистанционного и открытого обучения. В сущности, благодаря проблемам,
которые мы решаем, поднимая целину в развитии методов и средств дистанционного
образования, мы становимся в политическом и организационном смысле более
прогрессивными в нашем мышлении, а модели стратегического планирования
достаточно быстро адаптируются к нашему миру. Они помогают разделить сложные
задачи на легко управляемые составные части для анализа и решения. Также важно,
что модели стратегического планирования могут создать канву, чтобы организации
могли отслеживать свое развитие и превращать эту информацию обратно в процесс
предвидения будущего.
В данной работе будут рассмотрены некоторые модели
стратегического планирования.
2.1. Модель
Пфайфера, Гудстайна и Нолана
Она предлагает девять важных этапов стратегического
планирования. Все они давно известны. Первый этап — это метапланирование или
планирование планирования. В обязанности людей, занимающих высокие посты в
организации, входит определение корректного контекста для планирования и
инициирование процесса. На этом этапе организации сообщаются требования к
планированию и определяются ресурсы для обеспечения успешного исхода процесса
планирования.
Второй этап призван гарантировать общность ценностей
организации и то, что эти ценности остались неизменными. На этом этапе
организация смотрит внутрь себя, определяя сильные и слабые стороны,
возможности и опасности (ситуационный анализ). Эта информация часто
сопоставляется с исследованием внешней среды, чтобы убедиться, что организация
знает о факторах, которые могут повлиять на успешное осуществление
стратегического плана.
Затем определяется цель — предельно ясное
утверждение, которое понятно каждому сотруднику организации и, более того,
которое можно использовать для объяснения работы организации остальным. К
сожалению, в дистанционном образовании иногда трудно найти ту единственно
важную фразу, которая коротко и ясно описывает работу. Чтобы не разубеждаться,
организации изо всех сил стараются сформулировать определение миссии, которое
обнародуется всей организации. Определение миссии — это основа стратегического
плана, обычно отвечает на три основных вопроса:
Чем занимается организация?
Для чего служит организация?
Как организация выполняет свои задачи?
Согласно модели Пфайфера, далее логически вытекает
следующий этап в процессе стратегического планирования; на этом этапе
происходит определение деловых целей, включая показатели успеха, и описывается,
каким образом будет выглядеть организация в будущем. Обычно на описания отводят
заранее определенные периоды времени; например, один, два или три года. В то же
время организация создает саму себя, она будет использовать полученную информацию,
оценивая свою работу в последнее время, используя те ключевые стандарты
измерения успеха, которого она хочет добиться. Это гарантирует четкость и
последовательность измерения и обеспечивает возможность проецировать тенденции
прошлых лет на будущее.
Это важный этап стратегического цикла, который позволит
организации убедиться в том, что она следует четким курсом, который основан на
ее сильных сторонах. Естественным было бы предположить, что видение будущего и
ситуация, в которой находится организация на настоящий момент, не всегда
синхронизированы. Поэтому следующим этапом стратегического планирования
является проведение анализа разрыва. Анализ разрыва поможет установить,
существуют ли различия в видении будущего и текущей деятельности организации, и
что самое важное, анализ разрыва вынудит команду планирования расставить
приоритеты и определить творческие пути для сокращения этого разрыва.
Это становится ядром структуры стратегического
направления организации; данная информация распространяется по всей
организации, и начинается процесс разработки функциональный и оперативных
планов. Оперативные планы обычно сфокусированы в первую очередь на «как», когда
«что» уже определено. Оперативный план включает ссылки на необходимые ресурсы и
соответствующее их распределение. Основной фазой является реализация плана и проверка
того, что реализация соответствует факторам успеха.
Эта очень четкая и аккуратная модель побуждает к
совещанию и участию, основывается на истории и прошлом опыте и объединяет
необходимые проверки и балансы, которые способствуют развитию мониторинга и
своевременным корректировкам. Теоретически, заведения, вовлеченные в подобные
процессы, способны гарантировать, что они находятся на наиболее развитом
участке исследований развития открытого обучения и их положение позволяет
продемонстрировать их вклад в облегчение доступа к обучению. Также они
способствуют распространению привязанности к образованию и участвуют в этой
крайне важной экономической программе.
2.2. Модель
BCG
Модель BCG строится на ряде таких теоретических
допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа
не бесспорным.
Прежде всего, эта модель предполагает, что более
высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что,
действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая
сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.
Самые главные допущения модели BCG заключены в
следующих двух посылках:
-
Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;
-
Чем больше доля рынка, тем сильнее компания.
Модель BCG предполагает, что первостепенными целями
организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации
независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать.
Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе
жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего
апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с
доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и,
естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости
жизненного цикла отрасли фирма с более высокой долей на рынке имеет наибольшие
объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций
получать самые высокие в данной отрасли прибыли. В основе такого допущения
лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению
эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на
производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью
точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с
большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами
производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы
производства отражают конкурентоспособность фирмы в данной отдельно взятой
бизнес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо
явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной
функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.
Будучи исторически первой моделью стратегического
анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны
как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления.
Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:
1. Модель BCG строится на очень нечетком определении
рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в
определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к
совсем иным результатам анализа.
2. В сравнении с другими параметрами бизнеса
значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на
прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.
3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются
применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны
объемы производства.
4.
Высокие темпы роста — это только один, причем далеко не
главный, признак привлекательности отрасли. [2]
2.3. Модель
GE/McKinsey
В начале 1970-х годов появилась аналитическая
модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой
компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель
GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной
моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х
годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45%
организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и
планирования.
Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу,
состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических
позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной
особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов
бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие,
как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные
характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии,
состояние кадрового обеспечения и т.п.
Эту модель можно встретить в специальной литературе
по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни
названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название
"модель GE/McKinsey" говорит о том, кто разработал и предложил модель
к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например,
"матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций". Третьи
названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например,
название "пузырьковая диаграмма".
Первоначально матрица была разработана в корпорации
General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х
по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура
матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение,
т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей
сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые
сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания
субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо,
принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой
разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на
основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице.
Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше
упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей
среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель –
это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, когда
нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты,
конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное
позиционирование видов бизнеса.
В качестве одного из основных достоинств модели
GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут
даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной
важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно,
делает оценку каждого бизнеса более точной. [3]
2.4. Модель
Shell/DPM
В 1975 году Британско-Голландская химическая
компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и
планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной
политики . Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики
экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического
кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на
сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая
инфляция. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и
GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений
анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе
развития текущей отраслевой ситуации.
Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу
GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического
позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между
ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2
матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной
матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных,
так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход,
используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и
Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый
матрицей BCG.
В модели Shell/DPM по сравнению с моделью
GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если
критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока
денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем
краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи
инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного
планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических
решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
Следующая наиболее примечательная особенность модели
Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса,
находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение
изменений картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя
некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.
Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM
как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность
оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности
таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.
Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM
представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные
стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок)
привлекательность (см. Рисунок 1). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность
бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех
возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким
образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. [4]
3.
Стратегии на предприятии ООО «Амур»
Так как стратегии на предприятии рассматриваются для
конкретной области, например, маркетинга, производства или труда и т.д. Поэтому
рассмотрим стратегию маркетинга на предприятии «Амур», производящем строительные
материалы.
Маркетинговое
исследование должно составлять важнейшую часть большинства исследований
капитальных затрат, хотя эта область все еще остается достаточно запущенной во
многих организациях. Для отказа от заблаговременных исследований рынка перед
принятием решения об инвестициях в него может быть только одно оправдание: если
высший менеджмент компании считает, что затраты на исследование неоправданно
превышают возможные убытки в случае неудачи. Другими словами, для каждого
проекта есть определенный предел затрат на исследование, которое он может
"вынести", но этот предел должен быть результатом хорошо продуманного
решения, а не просто следствием отказа продолжать начатое.
Итоговый отчет по
проекту должен содержать краткое содержание основополагающей информации по
рынку, но при этом он не должен быть перегружен различны ми отчетами о
проведенных опросах для пущей детализации фактов. Если попытаться раскрыть всю
существенную информацию относительно рынка, отчет по проекту может превратиться
в документ поистине потрясающего объема. Маркетинговые исследования должны
проводиться так, чтобы было возможным осуществление маркетинговых прогнозов.
После рассмотрения рынка
естественным шагом будет подготовка маркетингового плана для проекта.
Опять-таки, если план очень подробный, имеет смысл дать только краткое
изложение маркетинговых подходов, оставив основную часть плана в качестве
отдельного документа. Для каждого исследования проекта маркетинговый план
представляет особую важность, так как без него очень сложно делать реалистичные
прогнозы продаж или допущения о стоимости маркетинга или затрат на реализацию.
Затраты на рекламу, реализацию и, в особенности, доставку товара часто
составляют довольно значительную часть общих затрат. При их оценке необходимо
проявлять особую осторожность, если итоговые цифры имеют для организации хоть
какое-то значение. И большинство тех, кто имел опыт анализа проектов, я думаю,
согласится с тем, что расчет объемов продаж и издержек в маркетинге и сфере
продаж сделать гораздо сложнее, чем точную, достаточно формальную оценку
себестоимости производства (хотя это часто зависит от обоснованной оценки
масштабов производства).
Впоследствии может
возникнуть необходимость пересмотра маркетингового плана. Некоторые
долгосрочные проекты могут отстоять во времени достаточно далеко, и вполне
разумно предполагать, что многие элементы плана еще изменятся.
Доставка товара должна
быть подвергнута особо тщательному рассмотрению, так как она не только играет
жизненно важную роль в успехе или провале проекта, но также может потребовать
значительных капитальных затрат в том случае, если осуществляется самой компанией.
Важность доставки товаров может варьироваться в зависимости от природы самого
проекта: нет необходимости доказывать, что доставка товаров в проекте продажи
компьютерного программного обеспечения по почте весьма отличается от доставки
замороженных продуктов специализированной транспортной компанией, которая требует
сопутствующей сети складов, оборудованных соответствующими рефрижераторами.
Организация
маркетинговой работы возложена на сотрудников коммерческого отдела ООО «Амур».
Один раз в пол года сотрудники компании проводят кабинетное маркетинговое
исследования по оценке спроса на продукцию предприятия. Цель его заключается в
сборе данных из различных источников.
Необходимую информацию
можно найти в газетах, журналах, различных брошюрах, справочниках, каталогах,
рекламных проспектах, на выставках и т.д. Кроме того, необходимые данные можно
найти в собственных записях, связанных с развитием о предприятия.
Ценным источником
информации, необходимой для составления бизнес-плана, являются записи, связанные
с продажей товаров.
В них может
содержаться необходимая информация, касающаяся:
а) сезонных и прочих колебаний спроса;
б) ходовых и неходовых видов товаров;
в) эффективности рекламной кампании и мер, направленных на стимулирование
сбыта, с точки зрения динамики объемов продаж;
г) среднего объема продаж в расчете на одного покупателя;
д) доходности различных видов товаров;
е) причин недовольства и жалоб со стороны клиентов.
На основе этих данных можно оценить текущую коммерческую деятельность, а
также наметить план работы на будущее.
Много полезной
информации можно почерпнуть, обрабатывая статистические данные местных органов
власти, публикуемые в печати.
Так, например, можно узнать о темпах инфляции в крае; прожиточном минимуме
населения; средней зарплате населения; степени социальной дифференциации;
расходах населения на отдельные товары и услуги; курсах валют; тенденциях
экономического и социального развития края; проблемах и перспективах развития
отдельных отраслей экономики и др.
Это позволит получить достаточно полное впечатление о
социально-экономической ситуации в крае и макроэкономических условиях развития
предприятия. Кроме того, можно составить представление об особенностях и
тенденциях развития
Необходимо определить свою долю рынка и принять решение о том, запасы каких
видов товаров следует увеличить, а какие виды товаров не пользуются спросом в
данный момент.
Существуют и другие
источники информации. Ежедневно мы пользуемся услугами средств массовой
информации: газетами, журналами, радио, телевидением.
Используя полученные
данные и свои знания можно составить наглядное представление о нынешнем
состоянии и перспективах развития рынка.
Заключение
Во всем мире принято начинать бизнес со
стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется
стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: "наша
стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль". Только вот куда,
девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России
задают не часто.
Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое
планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во
всем мире уже считается, как стратегия второго плана.
Руководители должны понимать, что извлечь прибыль,
это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и
все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не
важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими
целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому
принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших
руководителей осуществлять стратегическое планирование.
Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а
она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее
звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование
своей деятельности. [5]
Список
используемой литературы
1.
Петров А.Н. Стратегическое планирование развития
предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993.
2.
Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.:
Изд-во СПбУЭФ,1992.
3.
Ансофф И. Стратегическое управление.-М.:
Экономика,1989.
4.
Кинг У., Клилавед Д. Стратегическое планирование и
хозяйственная политика. М., 1988.
5.
http://devbiz.narod.ru/development/strategy/strtgy_ge_mck.htm
– сайт стратегии развития бизнеса
6.
http://businessman.freenet.uz/index.php?id=0_5_3&lang=ru
– сайт бизнессмена
7.
В.С.Ефремов. Классические модели стратегического
анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом, №
3, 1998.
[1] Гусев Ю.В. Стратегия
развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.
[2] http://businessman.freenet.uz/index.php?id=0_5_3&lang=ru
[3] http://devbiz.narod.ru/development/strategy/strtgy_ge_mck.htm
[4] В.С.Ефремов. Классические
модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в
России и за рубежом, № 3, 1998.
[5] В.С.Ефремов. Классические модели
стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России
и за рубежом, № 3, 1998.