МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ


ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ


ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ


Филиал в г. Липецк







КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Мотивация в системе менеджмента»





Преподаватель Александрова А.В.

Выполнила студентка 3 курса Иванова Г.Н.

Учетно-статистического факультета

специальность 

«Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

 

 



Липецк – 2008

СОДЕРЖАНИЕ


Введение………………………………………………………………………..….3

1. Теоретические основы мотивации в системе менеджмента………………...5

1.1 Роль и значение мотивации персонала……………………………………...5

1.2 Методы стимулирования персонала………………………………………...8

1.3 Теоретические основы стимулирования персонала………………….……11

2. Анализ мотивации как функции менеджмента в филиале  ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»……………………………………………………...19

2.1 Общая характеристика деятельности филиала  ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»………………………………………………………………….19

2.2 Анализ стимулирования персонала на филиале  ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»……………………………………………………………….....20

3. Стратегия повышения эффективности методов мотивации……………….30

3.1 Рационализация общефирменных методов управления………………..….30

3.2 Совершенствование мотивации труда на филиале  ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»………………………………………………………………….30

Заключение…………………………………………………………….…….…...34

Библиографический список………………………………..……………………36












ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является  возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые  может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством  неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Чтобы данное утверждение не казалось бездоказательным, в работе будут рассмотрены не только теоретические основы построения систем мотивации, но и конкретные результаты социологических исследований по оценке эффективности функционирующих мотивационных систем      

Целью данной работы  является  анализ  основных  мотивационных  моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области  применения  на  практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации  и  применяемых  на практике моделей мотивации работников. Как  следствие,  предметом  исследования  и  анализа  является  труд   и мотивационные  модели,  способствующие  или  препятствующие  повышению   его эффективности.

При  всей  широте  методов,  с  помощью  которых   можно   мотивировать работников,  руководитель  компании  должен  сам  выбирать,  каким   образом стимулировать каждого работника для выполнения главной  задачи  —  выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе, в условиях финансового кризиса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

 

1.1 Роль и значение мотивации персонала.

 

Основной особенностью  управления  персоналом  при  переходе  к  рынку является  возрастающая роль личности работника. Ситуация  которая  сложилась в настоящее время в нашей  стране  несёт  как  большие  возможности,  так  и большие угрозы для каждой личности в плане  устойчивости  её  существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень  неопределенности  в  жизни каждого человека.  Следовательно,  необходимо  разработать  новый  подход  к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

      1) создание философии управления персоналом.

      2) создание совершенных служб управления персоналом.

      3) применение новых технологий в управлении персоналом.

      4) создание  и  выработка  совместных  ценностей,  социальных   норм,

установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к  целям  развития  предприятия.  В  таких  условиях мотивация  трудовой  деятельности  сотрудников  фирмы  приобретает  особенно важное значение. Для того  чтобы  человек  выполнял  порученную  ему  работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или,  иначе говоря, мотивирован.

В  управлении  персоналом  мотивация   рассматривается   как   процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания  стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному  труду.  В  этой  связи как  синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью  мотивации является  формирование комплекса условий, побуждающих человека к   осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях  мотивации  труда  работников  претерпели большие  изменения  в  практике  управления.  Долгое  время  считалось,  что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к  эффективному труду  является  материальное  вознаграждение.  Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда  работников, убедительно  доказывающую  связь  между  производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций  рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей  причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих  позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого  поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности,  мотивы, цели.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотив – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели – это желаемый объект или  его  состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация – управленческая функция, использующая мотивы поведения человека для наиболее успешного его функционирования в организации.   

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные  или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его  потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может  позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

 - высокая текучесть кадров;

 - высокая конфликтность;

 - низкий уровень исполнительской дисциплины;

 - слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

 - халатное отношение к труду;

 - отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

 - низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

 - низкий уровень межличностных коммуникаций;

 - проблемы при создании согласованной команды;

 - слабая перспектива  карьерного  роста,  отражающаяся  на  рабочем  тонусе сотрудников;

 - противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

 - неудовлетворенность работой сотрудников;

 - низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость соцкультбыта предприятия;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- не налаженность системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

- низкий моральный дух в коллективе.

 

1.2 Методы стимулирования персонала

 

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными  и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на  мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от   ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

- экономические методы управления, обусловленные экономическими  стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического  вознаграждения  за  результаты  работы.   Использование экономических методов связано с  формированием  плана  работы,  контролем над его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда,  предусматривающей  поощрение за определенное  количество  и качество труда, и  применение  санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- организационно-административные методы, основанные на   директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации,  основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и  т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная  мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только   безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на   государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей   руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает  необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами  организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов   воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные,  эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют   социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов  включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в    торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их  применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления  поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой,  в рекламной деятельности и др.).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией  необходимо использовать в управлении предприятием все три группы  методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций   не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на    достижение целей организации. Для достижения максимальной   эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и   совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка  экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что  позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать  личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на  экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению  внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные  группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы  стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется  тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их  справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США  и предусматривает установление для личности или группы цепи целей,  способствующих решению главной задачи организации (достижение  определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к  этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по  важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в  собственности путем приобретения акций собственного предприятия на  льготных условиях (США, Англия). В рамках этих групп методов сегодня  разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

 

1.3 Теоретические основы стимулирования персонала

    

По нашему мнению для эффективного управления мотивацией каждой выделенной нами группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим некоторые из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.                                                                                      

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей  человека, которые и являются основными мотивом их проведения, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно  отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида  поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория  справедливости и теория или модель.

Теория мотивации по А. Маслоу первая из рассматриваемых теорий  называется иерархией, потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание  человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп[1](Рис. 3):                  

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              

- потребности в безопасности и уверенности в  будущем – защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

- социальные  потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека изменяется от потребности более низких уровней к более высоким. В поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               

         

 

                                       ПОТРЕБНОСТИ

                                       В самовыражении

                                            В уважении

                                      В общении с людьми

                                В безопасности и социальной

                                             защищенности

                                           физиологические

Рис.3 Иерархия потребностей по А.Маслоу.


Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность  быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь  убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и  т.д. Такие люди имеют  широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители  должны способствовать этому.                                                                                                        

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и  нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. (Таблица 1)

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результата

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля над работой

Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с  окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения  содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют  физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу,  после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на  исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

  Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:[2]                   

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;                                   

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                        

- сотрудника и руководителя допускающих, что при определенном  улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;                                      

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,  которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.                                       

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается  необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени  удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А  руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.                 

Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружение.                                                                                              

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с  поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в  которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого – другое. Или, например, руководитель не   обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т. д.

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории  справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда  важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.                                                     

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф.  Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической  деятельности. Производственные проблемы они не рассматривали. Однако все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.           

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два  параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют  высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью  средств, другого невозможно.                                              

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает  материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие  потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

По нашему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.                                       

Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.    

Таким образом, учитывая сказанное выше, можно сделать следующий вывод: различные теории менеджмента исходили из принятия и обогащения принципу.

Таким образом, различные теории менеджмента исходили из практики и тем самым обогащали ее.

Рассматривая школы управления в развитии менеджмента, можно проследить последовательность развитие механизмов мотивации:

- Ф.Тейлор – норма + премия

- А. Файоль – административные методы

- Э. Мэйо – психологический фактор
















2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА К КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ


2.1  Общая характеристика предприятия филиала  ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»

 

31 марта 2008 года Межрайонная Инспекция ФНС №46 по г.Москвы внесла изменения в Единый государственный реестр юридических лиц о прекращении деятельности Открытого Акционерного Общества "Липецкэнерго" в результате присоединения к Открытому акционерному обществу "Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра". В соответствии с Федеральным законом "О государственной регистрации юридических лиц" 31 марта 2008 года в ЕГРЮЛ внесена запись о реорганизации Открытого акционерного общества "Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра" в форме присоединения.

В настоящее время филиал ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» обеспечивает передачу, распределение электрической энергии потребителям области на территории площадью 24,1 тысячи кв. км с населением более 1,2 млн. человек. К основным видам деятельности относится также и подключение потребителей электроэнергии к распределительным сетям филиала. В собственности филиала находится более 28 тысяч километров линий электропередачи, 188 подстанций с высшим напряжением 35-110 кВ, 7038 трансформаторных пунктов. Объем передачи электроэнергии составляет 7 млрд. кВт.ч. в год. В состав филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» входят Липецкие электрические сети, Елецкие электрические сети, Лебедянские электрические сети,Западные межрайонные электрические сети.

На сегодняшний день ОАО «Липецкэнерго» является крупным работодателем и надежным налогоплательщиком Липецкой области. Основной задачей предприятия является надежное обеспечение передачи электроэнергии на территории Липецкой области, поддержание необходимого качества отпускаемой энергии и осуществление мероприятий по технологическому присоединению потребителей в соответствии с требованиями законодательства РФ. Реализации этой важной задачи помогает продуманная, гибкая и целенаправленная социальная политика ОАО «Липецкэнерго». Управление людьми и создание условий для эффективного и оптимального использования человеческих ресурсов, - одна из сложных и наиболее важных задач производственного процесса. Создание стабильной социальной базы позволяет повысить уровень эффективности использования персонала, привлечения кадрового резерва для реализации новых управленческих решений, эффективного управления процессами ротации, перемещения и аутплейсмента в условиях реализации реформ в электроэнергетике, основной целью которых является обеспечение безубыточной деятельности и повышение ее эффективности.


2.2. Анализ стимулирования персонала на филиала  ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» 

 

 В управлении персоналом в филиале  ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»  применяются следующие методы.

Организационно-административные  методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

- использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

- материальное стимулирование труда работников: премиальное  вознаграждение по результатам труда.



Социально-психологические методы управления:

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование  труда работников посредством предоставления   социальных гарантий.

Филиал  ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»   наиболее типично для Российских предприятий находящихся на государственном регулировании тарифов на услуги по передаче электрической энергии, в соответствии с Отраслевым тарифным соглашением  устанавливаются системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников филиала  ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» коллективным договором ОАО «МРСК Центра».   

Организационно-административный метод управления.

Управление на предприятии филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»  осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно  директором филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» , контроль над их исполнением возложен на руководителей структурных подразделений через систему административных методов трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, коллективным договором оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором филиала ОАО «МРСК Центра», положением о филиале.

Экономический метод управления филиалом ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго».

Экономический метод управления филиалом ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» базируется на основании Положения об организации оплаты труда работников филиалов ОАО «МРСК Центра (далее – Положение) которое регулирует организацию оплаты труда работников филиалов ОАО «МРСК Центра» (далее – Общества) и разработано в соответствии с действующим Трудовым Кодексом РФ, Отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике РФ на 2007-2008 годы, распоряжением ОАО «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» от 12.11.2007г. № 378р/312р, другими законодательными актами и нормативными документами.

Положение введено в действие  в целях: создания единой системы оплаты труда Общества; активного содействия эффективному и высокоорганизованному функционированию филиалов Общества за счет обеспечения тесной связи оплаты труда с объемом и сложностью выполняемых каждым работником обязанностей (работ), качеством и результатами труда; усиления стимулирующей роли заработной платы; осуществления скоординированной политики по вопросам оплаты труда в рамках Общества. Положение устанавливает: оплату по тарифным ставкам (должностным окладам); доплаты и надбавки компенсирующего и стимулирующего характера к тарифным ставкам; премии и вознаграждения. Действующая система оплаты труда в Обществе – повременно-премиальная[3].

Источником формирования фонда оплаты труда являются средства, предусмотренные бизнес-планом филиала Общества.

Месячная тарифная ставка (должностной оклад), как оплата за выполненные нормы труда, является основополагающей величиной при установлении доплат, надбавок и прочих выплат, связанных с режимом работы, условиями труда, отклоняющимися от нормальных, выплате премий и вознаграждений.

Для усиления материальной заинтересованности работников в целях реализации стратегии Общества в выполнении планов, договорных обязательств, повышения эффективности энергетического производства и качества работы вводится система материального стимулирования. В Обществе применяются следующие виды премий и вознаграждений:

- текущее премирование по результатам  оперативной  деятельности за месяц;

- премирование по итогам работы за год;

- дополнительное премирование;

- премирование за выполнение особо важных заданий (работ);

- вознаграждение за выслугу лет.

Текущее премирование по результатам  оперативной  деятельности за месяц (за выполнение основных показателей хозяйственной деятельности) вводится для премирования работников, активно способствующих реализации целей деятельности Общества и направлено на выполнение следующих задач, стоящих перед системой премирования:

- эффективное исполнение стратегических планов Общества;

- координация отдельных мероприятий и действий сотрудников для реализации целей Общества с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;

- совершенствование и измеримость технологии управления производством,  эффективность бизнес-процессов Общества.

Оценка деятельности работников филиалов Общества проводится по  результатам выполнения ключевых показателей эффективности (далее - КПЭ) и условий премирования, утвержденных руководителем филиала, на основе следующих принципов:

а) связанность системы КПЭ со  стратегией, целями и задачами Общества;

б) иерархичность целей (для установления КПЭ);

в) обязательность наличия фактических значений КПЭ ежемесячно;

г) предварительность утверждения плановых (нормативных) значений КПЭ (КПЭ утверждаются до начала периода, на который они устанавливаются);

д) измеримость  КПЭ (КПЭ должны быть легко проверяемы);

е) количество КПЭ на период должно быть ограничено (рекомендованное значение 3-4 показателя);

ж) КПЭ должны мотивировать работников на достижение результатов;

з) КПЭ должны объективно оценивать эффективность работы в следующих направлениях:

- эффективность финансово-экономической деятельности Общества,

- эффективность деятельности подразделений (процессов) Общества,

- эффективность индивидуального участия в достижении целей Общества.

Базовый размер ежемесячной премии за выполнение основных показателей хозяйственной деятельности (КПЭ) устанавливается: в среднем по филиалу в размере не более 75% тарифной ставки (должностного оклада), с учетом суммы доплат и надбавок, связанных с режимом и условиями труда.

Показатели, условия, размеры и порядок премирования устанавливаются Положением о премировании работников филиала ОАО «МРСК Центра».

Премирование по итогам работы за год вводится в целях: достижения высокого уровня эффективности деятельности всех подразделений, на основе планирования, учета, контроля и анализа годовых ключевых показателей эффективности, мотивации персонала на достижение годовых ключевых показателей эффективности Общества, закрепления кадров Общества.

Оценка деятельности работников Общества по итогам года проводится на основе годовых ключевых показателей эффективности и условий премирования, установленные руководителем Общества  с учетом задач, стоящих перед филиалами Общества.

Условия и порядок  выплаты вознаграждения  определяются в Положении  о выплате  вознаграждения за общие результаты работы за год работникам филиалов ОАО «МРСК Центра».

▪Дополнительное премирование.

▪Дополнительное премирование за выявление фактов безучетного пользования электроэнергией.

▪Дополнительное премирование за реализацию мероприятий по снижению потерь электроэнергии.

▪Премирование за выполнение особо важных заданий (работ).

▪Вознаграждение за выслугу лет.

Ответственность за соблюдение условий, принципов и порядка организации оплаты труда работников филиала Общества, несет Директор филиала Общества.

«Липецкэнерго» уделяет большое внимание обеспечению безопасности труда своих работников. С этой целью систематически проводятся Дни техники безопасности, внезапные проверки бригад, взаимопроверки. Руководители и специалисты Службы производственного контроля и охраны труда ежемесячно выезжают в структурные подразделения для проведения контроля состояния рабочих мест, проверки устранения недостатков, упущений в вопросах охраны труда, технической эксплуатации и пожарной безопасности.

В «Липецкэнерго» действует система мероприятий, направленных на совершенствование организационно-методической работы по охране труда. Проводится психофизиологический профессиональный отбор кандидатов на работу (определение степени соответствия имеющихся у работников профессионально важных качеств требованиям, предъявляемым к определённым должностям).







Анализ фонда оплаты труда филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»

Таблица 2.


Единицы измерения

 2007г. Факт

Отклонение факта от плана за 9 мес.

9 мес.

9 мес.

Абсолют-

ное

Относи-

тельное

2

3

4

11

22

28

29

Основная деятельность (ОД)

 

 

 

 

 

 

Специалисты и технические исполнители

 

 

 

 

 

 

Среднесписочная численность

чел.

431,0

425,7

389,5

-36,2

-8,5%

Постоянная составляющая заработной платы

тыс. руб.

42 612,1

27 819,7

21 015,5

-6 804,2

-24,5%

Переменная составляющая заработной платы

тыс. руб.

29 093,1

7 113,5

19 322,1

12 208,6

171,6%

Выплаты социального характера

тыс. руб.

303,6

374,3

220,7

-153,6

-41,0%

Фонд оплаты труда специалистов и техн. исп.

тыс. руб.

72 008,8

35 307,5

40 558,3

5 250,8

14,9%

Средния заработная плата

руб.

13 922,8

13 823,3

17 354,9

3 531,5

25,6%


Рабочие





Среднесписочная численность

чел.

1 167,0

1 265,6

1 211,0

-54,6

-4,3%

Постоянная составляющая заработной платы

тыс. руб.

84 213,2

85 684,2

49 399,5

-36 284,7

-42,3%

Переменная составляющая заработной платы

тыс. руб.

58 780,3

17 282,6

46 743,5

29 460,9

170,5%

Выплаты социального характера

тыс. руб.

526,8

1 197,2

485,0

-712,2

-59,5%

Фонд оплаты труда рабочих

тыс. руб.

143 520,3

80 254,8

96 628,0

16 373,2

20,4%

Средния заработная плата

руб.

10 248,5

10 568,7

13 298,7

2 729,9

25,8%

Среднесписписочная численность персонала ОД

чел.

1 896,0

2 013,8

1 896,5

-117,3

-5,8%

Фонд оплаты труда персонала ОД

тыс. руб.

319 786,6

163 648,7

191 739,6

28 090,9

17,2%

Средния заработная плата

руб.

14 055,3

13 543,9

16 850,3

3 306,4

24,4%

Источник: Составлено автором на основе данных филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»

Проведенный анализ на основании представленных  данных показывает, что в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» в 2008 году снизилась численность специалистов против 2007 года на 41 чел. и возросла численность рабочих 44 чел. Среднемесячная заработная плата специалистов в 2008 году  составляет 17 354,9 руб., что выше уровня  2007 года на 3 432,0  руб., - 24,7 %. Среднемесячная заработная плата рабочих в 2008 году  составляет 13 298,7 руб., что выше уровня  2007 года на 3 050,1 руб., - 29,8 %. Среднемесячная заработная плата работников основной деятельности в 2008 году  составляет 16 850,3 руб., что выше уровня  2007 года на 2 795,0 руб., - 19,9 %. При этом в 2008 году изменилась структура заработной платы специалистов и рабочих, снизилась постоянная составляющая и возрос удельный вес переменной составляющей соответственно на 7,4% и 7,6 % против уровня 2007года  .

Социально-психологический политика управления филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго».

В 2006-2008 годах «Липецкэнерго» направляло значительные средства на последовательное повышение заработной платы работников предприятия, что закреплено в коллективном договоре Заработная плата выплачивается в установленные сроки. Система премирования, предусматривающая выплаты квартальной и годовой премий, направлена на выполнение КПЭ. Показатели премирования связаны с выполнением предельного уровня эксплуатационных издержек, ROЕ, основных производственных показателей.

Выплаты предприятия на дополнительное пенсионное обеспечение нынешних и бывших работников в соответствии с коллективным договором ОАО «Липецкэнерго» в 2006-2008 г.г. составили более 46,2 миллионов рублей.

Коллективный договор предусматривает для работников и пенсионеров «Липецкэнерго» дополнительные льготы:

- 50 % скидка с установленной платы за электрическую и тепловую энергию;

- бесплатное содержание детей в детских дошкольных учреждениях и оздоровительных лагерях работникам, в семьях которых размер дохода на одного члена семьи менее 2 тыс. рублей;

- возмещение  расходов  в  связи  со  смертью  работников  (10  тыс. рублей), их близких родственников (3тыс.рублей), пенсионеров (4 тыс. рублей);

- оказание   материальной   помощи   в   связи   с   регистрацией   брака, рождения детей (2 тыс.рублей);

- ежемесячная материальная помощь работникам, имеющим детей-инвалидов (400 руб.), неработающим пенсионерам (150-200 руб.);

- ежемесячная материальная помощь работникам на лечение;

- материальная помощь работникам в связи с уходом на пенсию (1, 5 -3 оклада в зависимости от стажа работы в энергетической отрасли).

В целях своевременного, систематического и целенаправленного повышения квалификации персонала, способствующего формированию квалифицированной структуры кадров и повышению профессиональной культуры сотрудников ОАО «Липецкэнерго» проводятся мероприятия по обучению и профессиональному развитию.

Забота о здоровье трудящихся – важная часть социальной программы предприятия. В 2003 году ОАО «Липецкэнерго» учредило Негосударственное учреждение «Учебно-производственный и медико-профилактический центр». В настоящее время медицинский центр имеет стационар на 110 коек и поликлинику, рассчитанную на 300 посещений в день.

В то же время руководство ОАО «Липецкэнерго» осознает необходимость сохранения и развития положительных тенденций в ходе осуществления социальной политики предприятия. Финансирование всех направлений социальной политики возможно лишь в условиях стабильной работы предприятия и получения прибыли.







3. СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ


3.1 Рационализация методов управления


Мотивационная деятельность филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» представлена достаточно.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих фактором для работников филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»

  Что касается премирования работников на предприятии, за выполнение производственных показателей в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» не показывает индивидуального вклада каждого работника.

 Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационный механизм, представлен широко.

2. Мотивационная политика разработана.

3. В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование организациями достаточно развито.

4. На предприятии имеется обратная связь, с работниками.


3.2 Совершенствование мотивации труда на  филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго».


Рекомендации по мотивационному управлению:

- успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим;

- нужно  всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение;

- необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.     

- необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;

 - необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание. 

Наиболее мощным инструментом кадровой политики  могут являться анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников и анкетирования их в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго», по результатам которых  руководители смогут подготовить план действий  по устранению выявленных недостатков и согласовать их со своими подчиненными.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения.  Рекомендуемая периодичность опросов – два раза в год.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования  персонала, необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования  социально-психологических методов в мотивации персонала:

·        Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

·        Развитие системы управления конфликтами,

·        Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Немалую роль в  развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»:

1) Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2) Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников  по  пониманию миссии  и ценностей общества.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Исследования проведенные в работе показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка в виде сдельной оплаты, а затем  уже следуют различные виды премий.

Анализ системы мотивации труда на предприятиях показал, что управление персоналом предприятий осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующих систем стимулирования труда работников в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» являются следующие аспекты:

·        В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

·        В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·        Индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены.

·        Отсутствие корпоративных методов управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом.

В целом по предприятию можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить  заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность  всей системы управления предприятием.

Таким образом, дальнейшее развитие механизмов управления в целом и мотивацией в частности является перспективным направлением развития менеджмента в современных условиях.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК


1.     Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32.  - ст. 3301.

2.     Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

3.     Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2003. - № 1. – С. 50-52.

4.     Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2003. № 4. С. 28-31.

5.     Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

6.     Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

7.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1999. - 384 с.

8.     Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

9.     Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. - С. 83-88.

10.     Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2003.- № 12. - С. 87-92.

11.     Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.

12.     Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2003.- № 1. - С. 38-41.



[1] Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 с.106

[2] Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: 1992., с. 45

[3] На отдельных работах, проведение которых требует сжатых сроков, может применяться сдельная, сдельно-премиальная и аккордная системы оплаты труда при условии выполнения норм труда (выработки, времени)  и определения расценок оплаты за выполненный объем