5. Персонал организации

5.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСАОНАЛОМ.

В настоящее время практически все исследователи признают, что персонал стал важнейшим ресурсом организации. В век высоких технологий, быстрых перемен во внешнем окружении, повышения роли инфор-мации и творчества от того, насколько умело управляют чело-веком в рыночной организации, зависит не только ее собствен-ное выживание, но и самые разнообразные характеристики общества в целом.

Прежде, чем обратиться к непосредственному содержанию процесса управления персоналом в рыночных организациях, не-обходимо сделать два вводных замечания. Сами термины "уп-равление персоналом", "управление человеком" содержит в себе скрытое противоречие. Если мы не имеем в виду рабский труд, управление людьми может пониматься только условно, так как понятие управления здесь сопрягается с другим весьма несхо-жим с ним понятием - сосуществование. Чтобы управлять персо-налом, руководство компании должно прежде всего найти пути нормального с ним сосуществования. <Дело в том, - пишут В.Н.Чернышев и А.П.Двинин. - что человек является единственным элементом производительных сил, который не только активно откликается и преломляет внешние воздействия, но и опережает возможное воздействие>[84]. Управление как регуляция средств в процессе достижения некоторой цели осложняется в данном случае тем простым фактом, что человека только очень условно можно считать средством с каких бы то ни было пози-ций.

Второе замечание состоит в том, что управление персоналом как сложное явление, связанное с оптимальным регулированием организационных отношений, может быть рассмотрено исходя из самых различных концептуальных предпосылок. С точки зрения феноменологической социологии, знание об обществе непосредственно возникает из обыденного сознания, включающего в себя в неразвитом и нерасчлененном виде определенные понятия будущей науки. Этот путь - от здравого смысла к научному познанию - очень характерен для гуманитарных дисциплин. Психология до сих пор, несмотря на всю изощренность своих формулировок, часто не может избежать налета "обыденности", изначальной понятности. Многие точные науки в начале своего развития также подразумевали согласо-ванность со здравым смыслом человека, с объяснением прежде всего устройства обыденного, "доступного" мира. Эвклидова геометрия и ньютоновская физика хорошо вписывались в то сознание, которое призвано обслуживать человека в повседнев-ной жизни. То, что через точку можно провести только одну прямую, параллельную данной, отражает устройство "нашего ми-ра" и может быть показано на множестве примеров. Выстроенную на основе таких аксиом теорию можно назвать теорией "прямого рационализма", подчеркнув при этом прямой путь знания от здравого смысла к науке. С другой стороны, обратная аксиома является абсолютно неочевидной. Геометрия Лобачевского дока-зывает свою рациональность как бы post-factum, как бы возв-ращаясь из области иррациональных предпосылок в область не-которого необычного рационализма. Такой рационализм можно назвать "косвенным".

Примерно то же самое можно наблюдать и в теории управ-ления персоналом. Развитие этой области знания началось с попыток выведения некоторых принципов непосредственно из здравого смысла, из понимания того, что человек рационально управляет собой и желает рационального управления со стороны других людей. Однако уже очень быстро оказалось, что многие принципы прямого рационализма в сфере управления персоналом не рабо-тают или имеют очень существенные ограничения в своем применении. С другой стороны, нео-чевидные и нерациональные на первый взгляд предпосылки ока-зываются более жизнеспособными: людей принимают в организацию, не ориентируясь на требования конкретной должности; увольнения происходят на основании стажа работы, а не заслуг человека; не всегда хорошо открыто выявлять в коллективе лучших и худших работников и т.д. И здесь в теории управления персоналом возникает некий новый тип знания, подразумевающий косвенное, непрямое движение к рациональности. Такое косвенное движение объясня-ется прежде всего сложностью человека как объекта управле-ния, поэтому данный подход можно условно называть "гуманис-тическим".

5.1.1.Рационалистический подход или "прямой" рационализм.

Целенаправленные исследования персонала рыночных органи-заций имеют уже вековую историю. За это время в созна-нии ученых и менеджеров сложились многочисленные подходы к изучению человеческого потенциала предприятий и воздействию на него. Первый по времени возникновения подход может быть назван рационалистическим, ибо в его ос-нове лежит понимание человека как рационально управляемого субъекта деятельности, осуществляющего заранее продуманные действия, результат которых является для него главной моти-вирующей силой. Такой подход может быть также назван "пря-мым" рационализмом, ибо в его основе лежат вполне понятные аксиомы, удачно соотносимые как со здравым смыслом, так и с традиционными принципами научного познания. Свои истоки дан-ный подход берет у Федерика Уинслоу Тейлора, который в об-ласти управления рыночными организациями осуществил первый заметный прорыв из традиционности в рациональность, создав доктрину "научного менеджмента".

Суть рационалистического подхода в области управления персоналом может быть с некоторыми оговорками сведена к следующему: человек на предприятии должен попадать в предельно структурированную среду с четкими заданиями, должностными требованиями, рацио-нально выстроенной организационной иерархической структурой и разделением труда, пронизывающем как сферу производства, так и управления. При этом, используя материальную заинтере-сованность как наиболее рациональный мотив труда в рыночном обществе и требуя беспрекословного подчинения решениям менеджеров, можно минимизировать ошибки человека, исключить нерациональные действия, создать оптимальный режим работы и отношения между людьми. Человек должен в какой-то мере исключить свои личные переживания и мнения из процесса труда, за что получает соответствующее вознаграждение.

Структурированная производственная среда подразумевает четкую специализацию работников. Человек как бы создается для должности или для отдела. Он должен расти исключительно в рамках избранной специализации. Такое положение очень схоже с традиционными европейскими представлениями о том, что человек по свои генетическим и приобретенным качествам наилучшим образом приспособлен к какой-либо определенной работе. Человек должен выявить такой вид деятельности и всю жизнь посвятить ему. В данном случае абсолютно не учитываются личный интерес работника к этой деятельности, его возможная усталость от рутинной работы, его желание попробовать себя в новом деле. Эти личные пристрастия только разрушают образ рационально действующего субъекта, и рационалистический подход к управлению персоналом просто абстрагируется от них.

Господство рационалистического подхода проявилось также в предельной структурированности всех производс-твенных заданий. При этом расписывается все: когда начать работу, когда ее закончить, что куда положить, перед кем и когда отчитаться, когда сделать перерыв и т.п. Любое допол-нительное действие работника, проявление его инициативы должно быть согласовано с начальством, на это должна быть получена санкция, отведено специальное время и обозначено вознаграждение. Такой подход исповедуется не из-за какого-то недоверия к работни-ку, а просто по причине того, что труд мыслится менеджерами в данном случае только как выполнение заданий. На Западе такое видение проблем управления персоналом часто подкрепляется постулатами традиционной трудовой этики, уходящей своими корнями в протестантизм. Человек хочет трудиться; он призван в мир, чтобы трудится; при этом труд мыслится, естественно, как нечто не слишком приятное. В противном случае трудовая этика с ее специфической философией просто не была бы нужна - человек бы трудился потому, что это ему это нравится. Воспитанный в духе трудовой этики человек, приходя на работу и получая четкое задание, стремится только к тому, как бы его скорее и лучше выполнить. Часто он и не подозревает, что если сам подумает над тем, как выполнить за-дание, результат может быть выше.

Рационалистический подход обнаруживает свое сходство с западным образом мысли еще в одном пункте - ориентации на индивидуализм в построении отношений между людьми. Это объясняется тем, что поведение отдельного человека всегда проще интерпретировать с рациональных позиций. Он преследует свои личные цели, рационально выстраивает план действий, рационально оценивает полученные результаты. Неслучайно, что ранние политические теории XVII - XVIII веков также выстраивали свои концептуальные положения преимущественно на основе анализа индивидуального поведения людей в обществе. Попадая в некоторое сообщество, человек начинает подчинять свои действия мнениям других людей, он начинает вести себя во многом иррационально, ущемляя свои личные интересы в угоду моде, коллективным представлениям, боязни осуждения со стороны окружающих. Таким образом, в рамках рационалистического подхода индивидуальная работа с сотрудниками становится базисом всего процесса управления персоналом.

Следует также отметить, что для всей рационалистической пара-дигмы характерно весьма открытое пренебрежение к традиции. Традиционное мыслится здесь как изначально нерациональное, как нечто такое, что надо всецело переработать. Примером мо-жет быть как раз опыт Тейлора. Тейлор, выявляя наиболее ус-пешные с точки зрения производительности действия рабочих, сформировавшиеся естественным традиционным образом, создавал рациональную технологическую карту производственных опера-ций, При этом он препарировал традиционные основы производс-тва и брал из них то, что лежало на поверхности, было понят-но специалисту того времени. Осознание того, что многое в недифференцированных, неструктурированных традициях может оказаться полезным и даже необходимым, пришло значительно позже, и с этим в значительной степени связано дальнейшее развитие теории менеджмента и социологии организаций.

Отно-шение к работнику в рамках рационалистического подхода может быть выражено тезисом:  человек   работает в организации. Он приходит сюда, чтобы зарабатывать деньги, и готов выполнять все указания, идущие сверху, чтобы его доход увеличивался. Более он ничего не хочет и, главное, не должен хотеть. Весь процесс управления персоналом должен создавать рациональную структуру именно работы, трудовой деятельности, производства в организации. Работник должен умерить свои личные амбиции относительно того, как можно организовать труд. Если его не устраивает труд или вознаграждение, он должен рационально искать себе более выгодные условия.

Отличительной чертой рационалистического подхода является также понимание принципиального различия целей отдельных работников и организации в целом. Координация целей возложена на высшее руководство, и именно оно должно найти взаимовыгодные компромиссы между стремлением людей получать высокие доходы и выживанием организации в рыночных условиях. В рационалистическом подходе нет принципиального положения о необходимости приобщать людей к глобальным целям организации. Каждый должен хорошо делать только свою работу, а на основе компетентного управления разделением труда такая работа будет залогом процветания организации. У рабочего просто не должна болеть голова по поводу глобальных проблем органи-зации. Данная сфера всецело отдана менеджерам и владельцам фирмы, а работник лишь выполняет то, что ему прикажут и за что в любом случае (даже в условиях кризисного положения компании) будет требовать своевременной выплаты вознагражде-ния.

"Прямой" рационализм, подразумевающий управление людьми как действующими только рационально, преследующими понятные и чаще даже декларируемые цели, несмотря на свои очевидные недостатки широко применяется в современном управлении. Осо-бенно ярко его принципы реализовались в современных произ-водствах, жестко обусловленных технологией или требованиями безопасности. Кроме того, многие организации в самых разных отраслях и сферах деятельности исповедуют данный подход в силу привычки, традиции и особенностям организационной культуры. Реализация на практике четких, хорошо экспоицируемых положений данного подхода всегда создает видимость повторения наиболее совершенной системы управления персоналом. В ряде случаев такая система действительно оказывается чрезвычайно успешной.

5.1.2 Гуманистический подход или "косвенный" рационализм.

Второй концептуальный подход к управлению персоналом можно назвать  гуманистическим (от лат. humanus - человеческий, человечный), так как именно человек,  его удовлетворенность и психологические запросы становятся здесь объектами наиболее пристального внимания. Гуманистический подход во всех своих основных пунктах противоречит расс-мотренному выше рационалистическому подходу. Его зарождение следует отнести ко времени формирования основных принципов доктрины "человеческих отношений"; однако впоследствии в него было включено множество дополнительных моментов (системный и экологический подходы, элементы японского менеджмента и др.) не по-зволяющих сводить "косвенный" рационализм к доктрине "челове-ческих отношений", подобно тому как и "прямой" рационализм отнюдь не сводится к тейлоризму.

В ходе хоторнских экспериментов Элтон Мэйо и его колле-ги выяснили, что психологический климат на производстве удовлетворенность человека трудом, групповые аспекты его де-ятельности являются факторами более значимыми для эффектив-ности рыночной организации, чем предельно структурированная производственная среда и грамотное использование денежного вознаграждения. Если тейлоризм и весь рационалистический подход исходят из того, что управляющие должны "узурпиро-вать" инициативу в организации, то гуманистический под-ход обосновывает благоприятность проявление личной инициати-вы работниками любого уровня. Соответственно данный подход уделяет особенное внимание созданию условий, при которых та-кое проявление происходило бы наиболее естественным образом.

Первой и важнейшей предпосылкой гуманистического подхода является понимание организации как некоторого единого целого. Такое понимание предполагает прежде всего некоторое единство целей, преследуемых различными элементами организационной системы. Важнейшим вопросом в этом плане становится приобщение работников к организационным целям. Наиболее понятными путями такого приобщения являются: участие в прибылях, пожизненный или просто долгосрочный найм, а также внедрение сильной организационной культуры. В случае осознания работниками глобальных целей организации, ощущения личной ответственности за положение дел в компании многочисленные проблемы и противоречия, свойственные рационалистическому подходу, сразу же снимаются. Становится возможной реальное демократическое управление (См. главу 2), разрушаются различные коммуникационные барьеры, работники в большей мере ориентируются на проявление личной инициативы, отнюдь не пугающей администрацию.

Второй весьма примечательной чертой гуманистического подхода является оправдание неструктурированной производс-твенной среды. Интерес к жестким иерархическим структурам линейно-функционального типа и предельно структурированной произ-водственной среде был в значительной степени обусловлен безграничной верой в разделение труда. В социологии прошлого века разделение труда считалось главным направлением прог-ресса и оптимального цивилизационного развития. Апофеозом веры в разделение труда стал конвейер. Возникший в конце ХIХ, начале ХХ веков рационалистический подход вобрал в себя эту веру и претворил ее в конкретные управленческие принципы. Гуманистический подход, зародившийся позже, имел возможность исследовать многочисленные ограничения и отрицательные сто-роны разделения труда в сфере производства и управления. По-этому его противоположная направленность в этих вопросах вполне объяснима.

Структурированная среда подавляет человека; в рамках такой среды все элементы производства настолько слажены, настолько подогнаны к друг другу, что произвольное изменение хотя бы одного из них по инициативе работника приводит к разрушению всей системы. Кроме того, даже те изменения, ко-торые не имеют столь трагических последствий и которые в принципе можно было бы внедрить в практику, настолько отре-гулированы системой инструкций и санкций, что в процессе их преодоления всякое удовлетворение от проявления инициативы полностью пропадает. Человек привыкает работать в четко очерченных рамках своих юрисдикций, выход за которые связан для него со множеством проблем. Система абсолютно не приспо-соблена к каким-либо изменениям и восприятию инициативы, идущей снизу. Она направлена исключительно на минимизацию ошибок при исполнении заранее спланированных и скоординиро-ванных действий. Такая система может быть эффективной только в условиях стабильного внешнего окружения. Когда же измене-ния происходят не по воле самой организации, а под влиянием не зависящих от нее обстоятельств (изменения рыночной конъ-юнктуры, возникновения новой технологии, изменения условий получения кредита и т.п.), для людей, привыкших работать в предельно структурированной среде, это становится настоящим шоком: инструкции не работают, а если и работают, то не достигают поставленной цели. Организационная культура, сфор-мированная в такой среде, воспитывает по большей части ис-полнителей, не способных вовремя проявить инициативу и взять ответственность на себя.

Осознание этих негативных моментов привело гуманисти-ческий подход к отрицанию предельно структурированной производственной среды. Кроме того, здесь сыграли свою роль и не вполне удач-ные последствия проникновения разделения труда в сферу уп-равления, проявившиеся в многочисленных конфликтах между отделами и подразделениями. В значительной степени преимущества разделения труда и узкой специализации в данной сфере были перечеркнуты разобщенностью различных звеньев уп-равления.

Гуманистический подход предложил использовать органические структуры вместо механических, то есть классических бюрократических структур (См. главу 3). Переход от механичес-ких структур к органическим сводится в основе своей к сниже-нию жесткой регламентации всего и вся, созданию системы сво-бодного движения информации, усилению роли неформальных ор-ганизационных образований и соответственно ослаблению формал-изации организационного поведения. Отечественные авторы писали в этой связи: <Создание систем управления, в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало, пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70-80-е годы>[85]. Получившиеся в результате структуры имели два принципиальных преимущества: (1) они давали возможность раскрепостить творческий потенциал людей и (2) были значи-тельно более адаптивными к условиям внешнего окружения.

Как показала практика, менее структурированная среда чаще всего не снижает, а скорее повышает конкурентоспособность и произво-дительность при явном улучшении самоощущения человека на производстве. Когда человек отвечает не за маленькую опера-цию, выполнение которой полностью расписано в инструкции, а за относительно большой участок работы с возможностью прило-жения своих творческих усилий, у него возникает совершенно особое чувство ответственности за свой труд. Ему не стыдно поставить "личное клеймо" на своей работе, так как она явля-ется действительно заметной и значимой как для компании, так и для потребителей (ведь это не одна гайка в сложном механизме, собранном на конвейере). Таким образом, разделение труда и в сфере производства имеет свои серьезные ограничения. Не следует забывать, что до сих пор наиболее дорогие и качественные автомобили соби-раются неконвейерным способом. Если бы качество ручной сбор-ки в менее структурированной производственной среде было бы ниже, чем на конвейере, такого просто не могло бы быть.

Еще одной характеристикой гуманистического подхода в управлении персоналом является тезис о том, что  человек жи-вет в организации, а не просто работает в ней. Значительную часть своей жизни человек проводит на работе, он не может воспринимать это время как всецело отданное зарабатыванию денег. В этой части своей жизни, как и в своем досуге, че-ловек ищет возможности саморазвития, реализации определенных личных амбиций, раскрытия своего творческого потенциала, на-конец, просто нормального общения с себе подобными. В свете таких представлений менеджер должен сделать все от него за-висящее для обеспечения именно полноценной  жизни, а не просто  работы своим подчиненным на производстве.

В рамках гуманистического подхода разрушается образ человека как прирожденного к выполнению исключительно одной функции. Человек в процессе своей производственной жизни должен регулярно получать новые зада-ния, подчас даже менять сферу деятельности с тем, чтобы по-лучать от своего труда действительное удовольствие, что-то преодолевать в себе, разносторонне развивать свое "я", а не погрязнуть в монотонной, рутинной, осточертевшей работе, ко-торой он якобы призван заниматься с начала и до конца трудовой жизни. Стратегия развития трудовых ресурсов организации должна учитывать желательность изменения внутрифирменной за-нятости. Причем, эти изменения определяются не только непос-редственными потребностями производства, но и потребностями людей. Перемещения при этом носят как вертикальный, так и горизонтальный характер. Казалось бы, такое, на первый взгляд, нерациональное использование рабочей силы имеет под собой серьезную психологическую основу - труд должен быть новым и интересным для работника, удовлетворенность от такого труда и должна стать залогом эффективности.

Очень близок к такому пониманию развития персонала социо-технический подход, зародившийся в Тавистокском институ-те. Вот как выглядят согласно этому подходу требования к проектированию работ:

1. Работа должна требовать известного напряжения и со-держать элементы разнообразия.

2. Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образование,

3. Работа должна давать возможность реализовывать в оп-ределенных пределах функцию принятия решений.

4. Необходимость признания при хорошо выполненной рабо-те.

5. Необходимость определенной степени социальной под-держки.

6. Необходимость реализации определенной зависимости между результатами труда и социальным положением личности.

7. Необходимость увязки характера работы с желаемым будущим[86].

Подобные требования разительно отличаются от принципов рационалистического подхода, полностью и непосредственно сконцентрированных на эффективности. Удовлетворенность ста-новится здесь столь же значимой для эффективности, сколь и опыт выполнения той или иной работы. Гуманистический подход исходит из того, что удовлетворенность является одним из важнейших мотивов трудовой деятельности, важнейшим фактором увеличения производительности труда и повышения эффективнос-ти производства.

Такое мнение является скорее аксиоматическим, чем раци-онально доказуемым. Многие специалисты в теории менеджмента отстаивают противоположную позицию: удовлетворенность порождается производительностью, эффективностью, высокой индиви-дуальной выработкой. Если у человека все получается на рабо-те, он чувствует себя "асом" в своем деле, его результаты превосходят результаты других работников (а для всего этого как правило необходим длительный опыт работы в одном и том же качестве) - он ощущает удовлетворенность трудом. Во мно-гих исследованиях проведенных в данной области, поддержива-ется точка зрения, согласно которой уровень выработки (про-изводительность) скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием[87]. Так что и у рационалистической пара-дигмы есть свои доводы в пользу обоснования примата эффек-тивности над удовлетворенностью. В гуманистическом подходе удовлетворенность становится скорее целью, а не средством достижения чего-либо. Вместе с тем существуют многочисленные факты, отражающие даже самые последние изменения в управлении компаниями, когда чувство удовлетворенности реально оказывало влияние на лояльность человека организации, его инициативность и, в конечно счете, на производительность.

Рационалистический подход	Гуманистический подход
Организация - это система контрактов между людьми, имеющими принципиально различные цели и интересы	Организация - это единое целое, подобное некоторой общности и имеющее систему смыслов, разделяемую ее членами.
Человек работает в организации	Человек живет в организации
Приобщение к организационным целям не является значимой задачей управления персоналом.	Использование различных механизмов приобщения работников к глобальным целям организации.
Жестко структурированная производственная среда	Ограничения жесткого структурирования производственной среды.
Ориентация в построении системы управления персоналом на минимизацию ошибок работников.	Ориентация в построении системы управления персоналом на создание возможностей для работников проявлять инициативу.
Развитие работников происходит только в рамках определенной профессиональной области.	Развитие работников подразумевает смену профессиональных областей деятельности.
Производительность определяет удовлетворенность.	Удовлетворенность является основой производительности.
Ориентация на индивидуальную работу с сотрудниками.	Использование групповых методов работы. Создание команд.
Выделение из коллектива лучших и худших работников способствует повышению эффективности организационной системы	Выделение из коллектива лучших и худших работников способствует возникновению конфликтов

Кроме всех перечисленных выше позиций, в гуманистическом подходе изначально заложен некоторый коллективистский пафос. Организация как единое целое - некоторая общность или община - становится значимой ценностью. Во многих случаях человек более эффективно действует, ориентируясь именно на мнение некоторого сообщества. Такое поведение является менее рациональным в привычном смысле слова, но может быть исключительно результативным, особенно если принять во внимание достижение не только личных, но и организационных целей.

Описанные выше концептуальные подходы к управлению персоналом формируют основные принципы работы с кадрами в современных организациях. И тот, и другой при определенных условиях может принести высокие результаты. Выбор принципов и подходов зависит от множества факторов, важнейшими из ко-торых являются национально-культурные особенности персонала, специфика отрасли, характеристики внешнего окружения, сущность поставленных задач, и наконец, личные убеждения менед-жеров.

Несмотря на то, что принципы рационалистического и гума-нистического подходов явно противоречат дуг другу, в реальной практики их активно ком-бинируют. Осознание того, что каждый подход имеет свои недостатки, проявилось в нежелании менеджеров воплощать в жизнь каждый из них целиком и полностью. Соединяя элементы концепций, менеджеры стараются на практике взять из них самое лучшее, избегая при этом негативных последствий. Именно на этом уровне менеджмент становится искусством, так как четкие понятия и критерии истины оказываются здесь прин-ципиально неприменимыми - логика не ведет к истине, а проти-воречит ей.

5.2 ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ.

Наряду с теоретическими подходами к осмыслению принципов работы с людьми в организации, к настоящему моменту сформировались весьма отличные друг от друга практические модели управления персоналом. Данные модели характеризуют особенности исполнения основных функций кадрового менеджмента, специфику кадровой работы, которая может осуществляться по различным сценариям.

Первый практический подход может быть назван бюрократическим, причем в данном случае такое название не несет в себе явной негативной оценки. В основе данного подхода лежат четкие требования к исполнению работниками своих обязанностей. зафиксированные в должностных инструкциях. Согласно рационально разработанным правилам и процедурам осуществляются конкретные функции управления персоналом - определение зарплаты, замещение должностей, перемещения внутри организации, оценка трудовой деятельности. Данный подход является классическим, и большинство современных организаций так или иначе тяготеют к использованию именно этого подхода по отношению к большинству сотрудников. Бюрократический подход подкупает своей рациональностью, понятностью и четкостью. Кроме того, он в наибольшей мере соответствует требованиям трудового законодательства. Те или иные нарушения в работе с кадрами могут быть оспорены в судебном порядке на основании имеющихся четких инструкций и других документов. Разработав внутреннюю документацию в стогом соответствии с законодательством, организация может обезопасить себя от несправедливых исков со стороны ныне действующих или бывших работников.

Наряду с таким подходом, в последние годы стал набирать силу и все шире распространяться другой подход - рыночный. В его основе лежат не инструкции, договора, контракты. Именно благодаря все более частому использованию такого подхода стало утверждаться мнение о том, что сегодня управление персоналом регулируется не только и даже не столько трудовым, сколько гражданским законодательством. Рыночный подход подразумевает, что организация покупает у человека определенное количество его труда. Человек и организация в данном случае могут <торговаться>, и в результате контракты будут носить индивидуальную характер. В этом их коренное отличие от должностных инструкций, сила которых заключается в том, что они не меняются в зависимости от человека, занимающего должность.

На самом деле рыночный подход к управлению персоналом использовался давно, но по отношению в очень небольшому количеству людей. Речь в данном случае прежде всего идет о так называемых <звездах>. В спорте и кинематографе, литературе и театральном искусстве организации заключают контракты с теми или иными людьми для того, чтобы те в течение определенного периода выполняли определенные функции. Спортивный клуб заключает контракты с игроками, издательство с авторами, киностудия с актерами и т.д. Понятно, что контракты в данном случае индивидуальны, а заложенная в них цена во многом определяется тем, как человек работал, выполняя предыдущий контракт. Автор, предыдущий роман которого стал бестселлером, будет требовать повышения гонорара за свое новое произведение. Игрок, хорошо показавший себя в предыдущем сезоне, назовет более высокую сумму при перезаключении контракта со своим клубом или переходе в другой клуб. Рыночный подход фактически приравнивает организацию к некой совокупности проектов, оговоре6нных в индивидуальных контрактах. Человек на практике работает не в организации, а в рамках проекта.

Современная постиндустриальная реальность управления персоналом существенно расширила круг лиц, по отношению к которым используется рыночный подход. Очень многие программисты и электронщики работают по проектам. То же касается консультантов, аудиторов, юристов. Большое количество проектов осуществляется различными некоммерческими фондами, и по отношению ко всем лицам, задействованным в них, используется рыночный подход. Когда предприниматель без образования юридического лица (ПБОЮЛ) заключает договор с человеком о выполнении определенных работ, он тоже использует рыночный подход.

Наконец, третьим практическим подходом к управлению персоналом является групповой, бригадный или командный. Он широко применяется в организациях с малоуровневыми структурами управления, где небольшие группы работников выполняют значимую часть управленческих функций (См. главу 2). Если рыночный подход фактически уничтожает организацию как социальный институт, заменяя ее совокупностью контрактов или совокупностью проектов, групповой подход подразумевает отношение к организации как к семье или общине. Тем самым он на неформальном уровне усиливает воздействие организации на человека. Активное задействование неформальных отношений, складывающихся в командах, является отличительной чертой данного подхода. Именно поэтому часть вопросов управления персоналом здесь не документируются, в основе регулирования отношений между людьми чаще всего лежат некоторые неписаные нормы, а не четкие инструкции или контракты. Поступая в организацию, где доминирует такой подход к управлению персоналом, человек заключает некоторый имплицитный контракт по поводу того, что он будет подчиняться руководству и эффективно работать в качестве члена команды. Детали его работы не расписываются.

Отличительные черты трех данных практических подходов к управлению персоналом приведены в таблице 5.2.

В принципе все три подхода могут быть использованы в одной организации только по отношению к различным группам работников. Так, в отношении временных работников, работающих по контракту, объективно будет использован рыночный подход. Основной штат рядовых работников, а также аппарат управления будет рассматриваться как объект бюрократического подхода, а работа с рядом самоуправляемых команд, например, в отделах маркетинга и НИОКР, может вестись на основании группового подхода. Самое главное, чтобы по отношению к одним и тем же людям не использовались одновременно элементы разных подходов. Такое смешение разрушает логику управления персоналом и к тому же плохо воспримется самими работниками. Не следует писать четкие должностные инструкции для членов самоуправляемых бригад, ведь свои функции в каждом отдельном случае они во многом определяют сами. Аналогичным образом не следует дополнять традиционную организацию, основанную на должностных инструкциях системой трудовых договоров, которые в данному случае будут похожи друг на друга как близнецы-братья и не будут иметь никаких последствий в области управления персоналом.

Исходя из различных теоретических и практических подходов сам процесс управления персоналом может выключать в себя весьма различные составляющие. Каждая компания вырабатывает свой особый стиль работы с людьми, который становится частью ее организационной культуры. Вместе с тем существуют традиционные функции управления персоналом, выполнять которые необходимо в независимости от выбранного подхода. В последующих разделах данной главы будут рассмотрены именно такие функции.

Критерии Сравнения	Подходы к управлению персоналом
Бюрократический	Рыночный	Групповой
Трудовая мобильность	Перемещения персонала согласно выполнению определенных правил и процедур	Контрактная система )прием-увольнение), мобильность в соответствии с результатами труда	Тенденция к пожизненному или долгосрочному найму, мобильность в соответствии с индивидуальными и групповыми результатами деятельности.
Организация труда	Традиционная организация с разделением труда и интеграцией посредством иерархии.	Проектная организация, система индивидуальных заданий.	Бригадная организация, система целостных заданий и широкое самоуправление внутри бригад.
Система вознаграждения	Вознаграждение в соответствии с должностными обязанностями	Вознаграждение по результатам труда согласно договору	Вознаграждение в соответствии с групповыми и организационными результатами труда, участие в прибылях.
Участие работников в упралении	Формальные процедуры: собрания, совещания, коллегиальные решения	Отстаивание своих позиций при заключении контрактов, возможные изменения контрактов.	Постоянные формальные и неформальные консультации.

5.3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

5.3.1 Планирование персонала.

Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое  и  текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с маркетингом, можно даже сказать, что стратегическое планирование - это "пролонгированный маркетинг". Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.Фактически, стратегическое планирование - это планирование качественных изменений в компании.

В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность стратегическому - текущеепланирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с этим текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. Текущее планирование - это прежде всего планирования количественных изменений. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы текучести кадров увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Пример такой экстраполяции приведен в таблице 5.3. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы торговых агентов. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого.

Таблица 5.3

2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала.

Баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. В крупных организациях использование такого метода может принести хорошие результаты. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

Показатель	Величина
СПРОС:
Продажи кондиционеров (прогноз)	150000 штук
Время сборки одного кондиционера	20 часов
Продолжительность работы в следующем году: - общая - одного сборщика (48 недель Х 40 ч./нед.)	3000000 часов 1920 часов
Необходимое количество сборщиков	1562 чел.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ:
Наличие сборщиков	1244 чел.
Выбытие сборщиков
-средняя текучесть кадров (10%)	124 чел.
- среднее количество увольнений за год (1,5%)	19 чел.
- выходы на пенсию	37 чел.
Перемещения внутри организации (6%)	75 чел.
ИТОГО сборщиков	1244-124-19-37-75=989 чел.
Необходимый дополнительный найм сборщиков	1562-989=573 чел.

3. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе как в постоянных, так и изменяющихся условиях. Для составления модели в последнем случае должны быть в наличии определенные данные - расстановка оборудования, расчетное количества клиентов, интенсивность трудовой деятельности. На основе этих данных может быть составлена модель, результаты использования которой носят некоторый вероятностный характер, но задают определенную тенденцию в определении будущей численности персонала. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

4.Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. Экспертный опрос является самым неточным методом определения численности трудовых ресурсов. Он применяется тогда, когда никаких точных данных относительно будущего производства. В этом случае можно положиться на мнения экспертов и. Во многом, на их интуицию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Опрос последних представляет собой особый случай. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. Кроме того, менеджер будет в какой-то мере ответственен перед руководством в том, что касается взятых на себя обязательств.

Важнейшим этапом в процессе разработки стратегических планов по персоналу является исследования факторов внешнего окружения, воздействующих на состояние рынка трудовых ресурсов. Анализ состояния рынка трудовых ресурсов связан, прежде всего, с оценкой тенденций развития трудовых ресурсов как в национальном, так и в региональном масштабах. Во-первых, здесь учитывается прогноз общего состояния экономики и соответственно рынка трудовых ресурсов. Если в экономике или отрасли начинается подъем, то через определенное время организация может столкнуться с дефицитом квалифицированных кадров. Производство растет - занятость увеличивается. В этом случае бывает целесообразно заранее позаботиться о найме дополнительных работников и закреплении с помощью различных мотивационных программ уже работающих. Во-вторых, характеристики занятости очень существенно различаются от региона к региону, и в обозримой перспективе эти различия будут только усиливаться. Например, уже сейчас в Москве и Санкт-Петербурге работу или дополнительные заработки найти гораздо легче, чем где бы то ни было в России. Складывается ситуация, когда в условиях рыночной экономике в ряде регионов будет ощущаться дефицит трудовых ресурсов, в других будет наблюдаться их избыток. Данное положение становится особенно важным, когда в рассматриваемые категории трудовых ресурсов попадают люди с определенным образованием и опытом работы.

В современной России каждый регион является уникальным; развиваясь не только по законам выработанным центральной властью, но и по своим собственным, он может представлять новые, часто совершенно неожиданные возможности для той или иной организации. Специфические особенности регионов складываются под воздействием множества факторов - крупных иностранных инвестиций, структурных кризисов или подъемов в определенных отраслях, развитием современных транспортных сетей, телекоммуникаций, туризма и т.п. Так что планирование трудовых ресурсов должно учитывать возможности появления новых, только нарождающихся тенденций, от оперативного использования которых будет зависеть не только будущее организации, но и не в последнюю очередь будущее региона, где она расположена.

Третьим фактором, оказывающим непосредственное влияние на планирование персонала, являются демографические характеристики трудовых ресурсов в регионе. Особенности половозрастного состава населения могут существенно облегчить или усложнить ситуацию с притоком рабочей силы. Демографические тенденции задают общие количественные показатели трудоспособного населения в стране и регионах. Тенденция к относительному сокращению доли трудоспособного населения является сегодня общей для всех развитых стран. В России к этой тенденции прибавляется и абсолютное сокращение трудоспособного населения связанное с падением рождаемости и ростом смертности. В будущем эта ситуация только усугубится, так как на количестве трудовых ресурсов скажется обвальное падение рождаемости в "перестроечные" и "пост-перестроечные" времена. Поэтому многим организациям сейчас особенно внимательно оценивать возможности привлечения временных работников, работников с неполным рабочим днем; в этом плане сделать ставку не только на  население в трудоспособном возрасте, но и на все  трудоспособное население.

Предложение рабочей силы не является однородным. Оно серьезно дифференцированно с точки зрения образования. Мегаполисы и областные центры всегда характеризовались наличием большого количества лиц с высшим образованием, причем различного профиля. Это обстоятельство значительно облегчает набор специалистов. Вместе с тем, профиль образования может не соответствовать требованиям, предъявляемым организацией к кандидатам на те или иные должности. Тогда встает вопрос об участии в разработке и реализации определенных образовательных программ в региональных учебных заведениях, их полном или частичном финансировании.

Рис. 5.1

Планирование персонала может осуществляться по ряду сценариев, выбор которых зависит в первую очередь от складывающихся в стране социально-экономических условий, а также внутреннего положения в организации. <В процессе планирования человеческих ресурсов, - пишет М.Хучек, - помимо организационных, демографических и других проблем следует учитывать фазы развития предприятия (прогрессивная, регрессивная, стагнация)>[88]. Существует три стратегические альтернативы развития организации: ограниченный (умеренный) рост, рост (резкие изменения) и сокращение.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерна постановка целей от достигнутого или от технологии при незначительной их корректировке с учетом маркетинговой, а также иной информации. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях со стабильной структурой и стабильным внешним окружением. Ограниченный рост подразумевает, прежде всего, увеличение количественных показателей функционирования организации, но не ее качественное развитие. В процессе планирования трудовых ресурсов в условиях данной альтернативы можно использовать метод экстраполяции и балансовый метод для определения потребности в трудовых ресурсах. При этом персонал будет отбираться на основе уже отработанных должностных инструкций, мнения специалистов, занятых данным видом деятельности, что, несомненно, будет способствовать повышению компетентности рекрутирования кандидатов и их отбора.

Рост. Стратегия роста подразумевает качественные изменения организации, связанные с постановкой нетрадиционных задач и выбором нетрадиционных методов их решения. Стратегия роста сама по себе подразумевает ряд различных альтернатив. Во-первых, руководство организации может начать перепрофилирование, переход к новым видам деятельности. В данном случае основной акцент в планировании персонала будет делаться на программах переквалификации, которые могут стоить немалых средств, а также на подборе руководителей и расширении кадрового состава подразделений, способных, управлять организационными изменениями в новых условиях. Во-вторых, стратегия роста может включать в себя появление новых видов деятельности, т.е. расширение ассортимента продукции при сохранении традиционного набора прежних функций. Тогда наряду с программами переквалификации, которые, естественно, будут носить более умеренный характер, организация должна будет позаботиться о планировании крупных мероприятий по подбору соответствующего дополнительного персонала. Планирование должно учитывать расходы на рекламные кампании, презентации и паблисити (создание корпоративного имиджа, способного привлечь дополнительные трудовые ресурсы, а иногда и переманить их у конкурентов). В-третьих, рост может обозначать слияние или поглощение организаций. Необходимые в таких условиях план и бюджет развития персонала включают в себя организацию и финансирование специальных консультационных программ, способных облегчить контакты людей, воспитанных в различных корпоративных культурах. Персонал ранее различных организаций теперь будет составлять единое целое, он будет свободно перемещаться внутри новой организации, люди будут заменять друг друга, принимать совместные решения. Как уже говорилось в предыдущей главе, эти процессы могут быть осложнены культурными стереотипами и ценностями, связанными с различной историей, опытом, масштабом и шаблонами поведения объединяющихся организаций. Планирование консультационных программ должно в данном случае попытаться предотвратить возможные сложности еще до их появления.

Сокращение. В рамках данной стратегической альтернативы уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутых к настоящему моменту. Выбор такой альтернативы, как правило, бывает спровоцирован резкими изменениями внешнего окружения организации или кризисом, которые подталкивают ее либо к частичному, либо к полному прекращению реализации тех или иных видов деятельности. В ряде случаев сокращение может означать здоровый путь рационализации и переориентации функционирования организационной системы. Данная альтернатива может подразумевать ликвидацию, отсечение лишнего, перепрофилирование с сокращением объемов работ. Так или иначе сокращение всегда связано с высвобождением определенного количества работников. В ряде случаев наряду с этими программами используются также программы переквалификации персонала. Главной задачей здесь при проведении сокращений сохранение доброго имени организации даже в кризисные времена, чтобы затем, если условия изменятся в лучшую сторону не иметь проблем с набором кадров. Кроме того, в процессе сокращений важнейшим приоритетом становится сохранение работоспособной части коллектива. В этом плане важно правильно разработать критерии сокращения сотрудников для того, чтобы оставшиеся работники могли компетентно выполнять свои функциональные обязанности. Такими базовыми критериями являются стаж и квалификация (личная компетентность работника). Первый критерий используется чаще не в силу своей рациональности, но по причине того, что сокращение на основе стажа работы является менее конфликтным (стаж объективный, хотя и не всегда справедливый критерий). Сокращение на основе компетентности подразумевает проведение предварительной аттестации работников, которая уже сама по себе становится фактором, генерирующим многочисленные конфликты, что может привести к утрате работоспособности коллектива в целом.

Следует обратить особое внимание на то, что в самых разнообразных условиях социально-экономического окружения компетентное планирование деятельности организации на рынке трудовых ресурсов может существенным образом облегчить управление всем комплексом функциональных сфер деятельности организации. Понимание того, что управление человеческими ресурсами часто стоит больших средств и тем самым необходимо планировать такого рода расходы, отражать их в бюджете организации, является главной предпосылкой успешного планирования персонала в современных условиях. Какие конкретные действия будут предприняты на основании такого понимания, зависит от руководства организации, основных тенденций развития экономики и общества в целом, специфики кадрового состава и многих других факторов.

5.3.2 Рекрутирование кандидатов на вакантные должности

В процессе рекрутирования (т.е. привлечения) кандидатов организация непосредственно сталкивается с самыми разнообразными особенностями внешнего окружения. По сути дела, рекрутирование представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. Только в отличие от рынка товаров и услуг, где компания реализует созданные ею ценности, здесь речь идет о рынке рабочей силы, где организация предлагает саму себя в качестве места работы. Рынок трудовых ресурсов ни коим образом не является рынком чистой конкуренции, на котором колебания спроса и предложения определяют все и вся, и в первую очередь цену. Организации могут не постоять за ценой, чтобы получить нужного специалиста. С другой стороны, кандидаты могут согласиться на более низкую зарплату, чтобы обрести устойчивое и психологически комфортное место работы. Кроме того, по своей сути решение индивида о том, какое количество труда продать организации - это своего рода компромисс между досугом и потребительскими благами, которые можно купить на зарплату[89]. С учетом всех данных обстоятельств каждая сделка на рынке труда во многом является индивидуальной.

Как и в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутирования кандидатов на вакантные должности можно выделить несколько этапов: исследование рынка, разработка товара, ценообразование, продвижение товара.

Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает, прежде всего, выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию. Необходимо исследовать уровень безработицы, тенденции занятости, стратегии конкурентов на рынке трудовых ресурсов, общие черты поведения и психологического склада потенциальных кандидатов. Определенная часть данной информации может быть почерпнута из официальной статистики, но для детального анализа рынка кадровым подразделениям организации часто необходимо проводить самостоятельные социологические исследования.

"Разработка товара" в маркетинге на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего обеспечение конкурентоспособных условий труда, т.е. того, чтобы рабочее место само по себе было привлекательным и это нашло отражение в рекламной информации. Условия труда могут быть в значительной степени скорректирован усилиями менеджмента организации. С тем. Чтобы сделать окружающую обстановку на работе более комфортной вводятся различные методы психологичесой разгрузки. В немалой степени на данные процессы влияет традиционный для компании стиль руководства. Обеспечение наиболее <человеческих> условий труда ценно во многом благодаря некоторому общему положительному настрою персонала, который в значительной степени снижает текучесть кадров и привлекает новых работников. Как показали множественные исследования, трудно доказать непосредственную связь между социально комфортными условиями труда и производительностью, но, с точки зрения оптимизации процесса рекрутирования кандидатов на вакантные должности, внимание к таким условиям принципиально важно.

"Ценообразование" в процессе рекрутирования кандидатов подразумевает, прежде всего, разработку системы заработной платы, определение льгот и компенсаций для различных должностей. Здесь следует отметить, что спрос и предложение в определенной мере все-таки влияет на эту сферу. Поэтому, если организация не обросла бюрократическими инструкциями, заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка. Так, в случае высокой безработицы заработки, как правило, стабилизируются, а могут даже и снизиться. С другой стороны, "цена" работника будет зависеть и от специфических условий подбора кандидатов: одно дело, когда организация принимает людей, которые сами ищут работу, и совсем другое - когда она переманивает работников других организаций. Для последних необходимо будет предусмотреть серьезную надбавку к зарплате как один из факторов, способных подвигнуть их покинуть предыдущее место работы.

Наконец, "продвижение товара" и составляет суть рекрутирования кандидатов на вакантные должности. Выполнение данной функции подразумевает построение эффективной системы коммуникаций с внешним окружением, прежде всего, той его частью, которая будет в последствии задействована в процессе пополнения рудового потенциала предприятия.

Комплекс рекрутирования кандидатов на вакантные должности включает в себя три метода: рекламу, выставки и презентации, а также паблик релейшенз.Реклама подразумевает оплачиваемое распространение информации - как правило, весьма сжатого объема - о имеющихся вакансиях с помощью средств массовой информации или другими способами. Для организации рекламной деятельности на рынке трудовых ресурсов, прежде всего, важно правильно выбрать средства распространения информации. Такой выбор основывается в основном на трех критериях:

1. Затраты

2. Адресность

3. Желаемое количество кандидатов.

Хорошо известно, что существуют телевизионные передачи, в рамках которых даются объявления о работе <Требуются: Требуются>, <Времечко>). Такой вид рекламы хорош тем, что аудитория очень велика и информация доходит до тех людей, которые равнодушны к другим средствам массовой информации и, может быть, захотят откликнуться, увидев объявление. Если нужно экстренно закрыть ту или иную вакансию, или необходимо большое количество кандидатов, такая реклама может себя оправдать. Она важна и сточки зрения создания благоприятного имиджа компании, действующей на всероссийском рынке и заботящейся о подборе самого лучшего персонала.

Но и с точки зрения затрат (телевизионная реклама самая дорогая), и с точки зрения адресности (телевидение смотрит множество людей, но среди них может не оказаться тех, кто нужен организации) она не выдерживает критики. Поэтому телевизионная реклама работы не является распространенной. Однако развитие сетей местного и кабельного телевидения может внести в будущем серьезные изменения в эту ситуацию, так как реклама здесь стоит значительно дешевле и географическая адресность значительно выше.

Совсем по-другому обстоит дело с рекламой в печати. Она существенно дешевле и одновременно более адресна в том смысле, что, выбирая определенное издание для рекламы работы, можно сконцентрироваться на определенной аудитории - читателях. Во многом благодаря данным достоинствам реклама в прессе является сегодня наиболее популярным средством размещения информации о вакансиях. По своим возможностям и особенностям с позиции рекрутирования кандидатов прессу можно разделить на три группы:

- во-первых, это специализированные рекламные либо издания, целиком посвященные рекламе вакансий, либо имеющие большой соответствующий раздел;

- во-вторых, общие неспециализированные издания (иногда их называют общеполитическими);

- в-третьих, специализированные издания, рассчитанные на определенные - прежде всего профессиональные группы читателей.

В первом случае, помещая объявление в издание типа еженедельника <Из рук в руки>, <Работа для вас>, <Работа сегодня>, <Работа &зарплата> и подобных им изданиях, организация будет ориентироваться на людей сознательно ищущих работу - основную или дополнительную. Для них характерна в среднем высокая рекламная эффективность. По сравнению с другими газетами и журналами издания данной группы публикуют наибольшее количество объявлений как от самих компаний. Так и от фирм, занимающихся подбором кадров. Конечно, такая реклама является наиболее целенаправленной, но при этом привлеченные по таким объявлениям кандидаты могут не удовлетворять некоторые высокие запросы, предъявляемые компанией, потому что выбирать необходимо будет только из тех, кто не имеет на сегодня работу или кого совсем не удовлетворяет занимаемое им место. С помощью такой рекламы практически невозможно переманивать квалифицированных работников и достаточно трудно привлекать хороших специалистов.

В частности, газета <Из рук в руки> характерна тем, что еженедельно в ней публикуется порядка 3000-4000 объявлений от людей, ищущих работу. По этим объявлениям можно находить кандидатов на временную работу (например, квалифицированных рабочих ремонтно-строительных специальностей). Также здесь можно найти способных работников, меняющих профессию, прошедших переобучение, но не имеющих опыта работы.

Реклама в общих изданиях( таких как <Известия>, <Финансовые известия>. <МК>, и др.) во многом преодолевает этот недостаток. На подобную рекламу может откликнуться любой читатель. Если объявление грамотно составлено и содержит реальные и привлекательные условия, оно может подтолкнуть человека к тому чтобы попытаться получить такую работу (хотя до того рационального и конкретного желания уйти с сегодняшней - у него не было). Кроме того, реклама в общеполитических изданиях - в особенности федерального уровня - носит также имиджевый характер. С помощью такой рекламы организация может напоминать читателям о своем существовании и тех видах деятельности, которые она осуществляет. Набор новых сотрудников через общественно-политические издания должен показать, что организация развивается, совершенствует свою деятельность. Но, как и в случае с рекламой в изданиях, посвященных поиску работы, недостатком здесь будет то, что реклама не является достаточно концентрированной - на привлекательные объявления может откликнуться масса кандидатов, и тогда отбор лучших из них потребует больших временных и финансовых затрат.

Среди данной группы особым образом следует выделить газеты Рис. 5.2

Современное понимание развития карьеры формировалось постепенно, преодолевая односторонность взглядов, интегрируя опыт представителей различных академических дисциплин, и на сегодня предполагает рассмотрение двух процессов: того, как индивид планирует и осуществляет свои собственные усилия относительно карьеры (планирования карьеры) и того, как организация планирует и осуществляет программы по развитию персонала (управление карьерой).

Управление карьерой претендует на то, чтобы являться постоянным процессом включающим в себя подготовку, выполнение и отслеживание индивидуальных планов карьеры. Управление карьерой представляет собой деятельность, нацеленную на удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах, то есть реализацию организационных целей с помощью уже наличных работников. Планирование карьеры, напротив, делает акцент на удовлетворенность человека в ходе его трудовой жизни. Эффективность в данном случае понимается не только как производительность, но и как хорошее психологическое состояние личности. Причем, последнее рассматривается не качестве залога опять-таки высокой производительности, а как самостоятельная, самодостаточная ценность.

Планирование карьеры представляет собой обдуманную попытку индивида в большей мере понять свои собственные способности, осознать свои интересы и цели, связанные с возможной работой, а также выработать план карьеры, предполагающий специальные усилия со стороны человека (получение дополнительного образования, налаживание отношений с влиятельными группами в организации, создание определенного имиджа и т.п.).

На практике бывает довольно сложно объединить наилучшим образом индивидуальные и корпоративные потребности в рамках развития организации, так как тот уровень, до которого может и хочет расти, человек отнюдь не всегда совпадает с потребностями и возможностями компании. Если организация находится в тяжелом положении, и ей предстоят сокращения, амбиции большинства работников по части продвижения, так или иначе, окажутся нереализованными. Таким образом, основной проблемой управления карьерой и планирования карьеры как специальной области деятельности является оптимальная стыковка индивидуального и организационного уровней, что требует учета большого количества фактической информации, механизмов оценки и контроля, обширного инструментария.

Сегодня вопросы планирования карьеры и управления ею в теории и практики менеджмента находятся в центре внимания. Понимание работником того, что через определенное время он займет такую-то должность, потом - другую, затем - третью, вселяет в него чувство уверенности, ощущение того, что внешние события находятся под контролем. Понятно, что на практике только небольшое количество очень крупных и стабильных компаний может обеспечить более или менее реальные гарантии такого контроля. На самом деле, построение карьеры зависит от столь многих случайных факторов, что говорить о планировании в обычном понимание этого слова по отношению к данной области достаточно сложно.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень иерархии;

- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющий жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

-центростремительное - данное направление наименее очевидное, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к "ядру", "сердцевине" организации. Эти изменения проявляются, например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера. Работник попадает в так называемый <ближний круг>, без членства в котором в большинстве отечественных акционерных обществ в силу непрозрачности финансовых потоков вообще трудно представить себе их реальное экономическое положение. К рассматриваемому направлению карьеры можно отнести также получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Важнейшим механизмом построения карьеры является ротация кадров, которая представляет собой периодические перемещения работника внутри организации с явными изменениями выполняемых функций. Механизм ротации становится сегодня все более популярным. Он может существенно повысить эффективность управления трудовыми ресурсами организации, ведь благодаря ему достигается совершенно новое состояние трудовых ресурсов. Во-первых, поддерживается интерес людей к работе. Новая работа заставляет человека преодолевать себя, открывать новые стороны своего "я", постоянно работать над своими навыками и умениями. Во-вторых, в процессе ротации человек узнает специфику самых разных структурных подразделений, начинает понимать язык различных специалистов, осознает дифференциацию организационных целей. Работники, карьера которых строится в соответствии с принципом ротации, легче справляются с коммуникационными барьерами и набирают необходимый опыт, чтобы затем быть в состоянии руководить относительно обособленным участком работы, то есть стать менеджером. В-третьих, постоянно перемещаясь внутри организации, человек перестает ассоциировать себя с каким-то отделом, должностью или профессиональной группой, он ощущает себя, прежде всего как член организации в целом. Это обстоятельство представляется исключительно важным с точки зрения приобщения работников к глобальным целям организации.

Ротация приобретает особое значение в период адаптации нового работника в коллективе. Поэтому даже те организации, где ротация не стала общим принципом, благосклонно относятся к тому, чтобы молодые сотрудники в первые годы работы в организации несколько раз поменяют начальника и сферу деятельности. Изменения подобного рода нацеливают человека на всестороннее развитие, прививают понимание того, что место работы не ограничивается рамками одного подразделения.

В применении принципа ротации существуют и свои проблемы. Если персонал организации все время перемещают, то часто оказывается некому накапливать профессиональный опыт в структурных подразделениях, занимающихся определенными конкретными видами деятельности. Здесь должны быть люди, представляющие собой "кладезь опыта" для вновь приходящих сотрудников. Японцы решают эту проблему просто. Работники, не желающие или не способные занять управленческие должности, после 40 лет, как правило: остаются работать в том или ином подразделении без дальнейших перемещений. Видимо, только в этом случае ротации не приведет к потере преемственности и утрате опыта. Еще одна сложность связана со стоимостью ротации. Речь идет о том, что работникам периодически приходится давать дополнительное образование, необходимое для новой работы и отличное от их базового. Такие программы переквалификации требуют определенных и часто весьма значительных затрат.

Расширение полномочий человека в процессе его продвижения по служебной лестнице представляет собой серьезную проблему. Дело в том, что в результате такого продвижения можно, например, приобрести не самого лучшего заведующего отделом или службой, потеряв при этом хорошего рядового работника. Управление - это специфический комплекс функций, которые не всегда удачно согласуются с характером, типом личности, навыками и интересами работника. Поэтому в ряде современных западных организациях наряду с традиционным вертикальным ростом применяется доктрина так называемого горизонтально роста, то есть повышения без расширения управленческих полномочий. Такой подход часто называется принципом "двойной служебной лестницы" положенный в основу формирования планов продвижения на ряде предприятий зарубежных стран.

"Двойная лестница" позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе. Внедрение такой доктрины связано с определенной организационной работой, которая состоит, прежде всего, в составлении сетки должностей, параллельной обычной организационной иерархии. Необходимо определить уровень заработной платы, льгот и компенсаций для тех работников, которые не могут или не хотят в ходе своей карьеры становиться управленцами. Идеальной при этом является ситуация, когда в результате такого повышения работник получает столько же, сколько и тот, кто становится на одну ступень выше и начинает кем-то управлять. Здесь, конечно, возникает проблема этического свойства, так как после серии таких горизонтальных повышений работник начнет получать значительно больше, чем его непосредственный начальник, поэтому нужно создать условия, при которых возможностями горизонтального роста пользовались по настоящему важные для организации специалисты, относительно заработков, которых не возникало бы сомнений. Кроме того, часто трудность заключается в том, чтобы сделать труд таких людей более интенсивным, сложным и ответственным в рамках полномочий конкретного структурного подразделения. В силу выше сказанного доктрина горизонтального роста будет, так или иначе, носить индивидуальный характер. Если удастся решить все указанные проблемы, то ее внедрение может дать хорошие результаты как с позиции наиболее компетентной расстановки кадров, так и в отношении морально-психологического климата.

Одним из важных мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва. При этой форме планирования в пространственном (например, какой-либо отдел) и временном (например, два года) планах делается попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Планы кадрового резерва часто принимают вид схем замещения, которые, в свою очередь, имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретных личностей с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения.

Подготовка кандидатов в резерв осуществляется как традиционными методами - получение дополнительного образования, прохождение различных видов подготовки, так и стажировками, которые представляют собой временное управление определенными участками организационной деятельности.

Планирование карьеры может осуществляться в самых различных формах. Первой, самой простой формой является самоанализ, который получил на зарубежных предприятиях гораздо большее развитие, чем в отечественной практике. В числе прочих задач работник диагностирует собственную карьерную ситуацию. Другими словами, он формирует свои цели и приоритеты, критически оценивает квалификацию и возможности передвижения в сложившемся положении.

Для проведения самоанализа имеются различные способы. В зарубежной практике часто прибегают к изучению так называемых справочников по вопросам построения карьеры. Они периодически издаются во многих странах. Справочники дают систематизированную информацию, отражающую опыт формирования решения о личном передвижении (например, жизненные истории, примеры развития карьеры, индивидуальные цели и установки и т.п.). Подобные справочники могут издавать и крупные организации с разветвленной структурой управления. Организация может облегчить подготовительный этап по внедрению механизма планирования карьеры изданием справочника типичных последовательностей служебного роста или предоставлением сотрудникам соответствующей информации в электронном виде.

В современных условиях для организации процесса самостоятельного планирования карьеры в отделе персонала следует создать компьютерную базу данных о перемещениях работников, предполагаемых вакансиях и ограничениях в замещении тех или иных должностей со свободным доступом работников к этой информации. В компьютер могут быть заложены так называемые "линии карьеры", показывающие наряду с другими данными проценты людей, избравших ранее тот или иной график перемещений внутри организации. Принципиальным достоинством этой формы, безусловно, является конфиденциальность. Однако отнюдь не всегда человек самостоятельно может справиться со всеми возникшими у него сложностями.

Следующим инструментом управления деловой карьерой является информирование и консультации. Через информирование и консультации расширяется круг взглядов, сформировавшийся при самоанализе. Внешние информирование и консультации помогают преодолеть субъективизм представлений о собственной карьере.

Одним важнейшим источником информации консультирования является непосредственный руководитель. Одна из форм его тесного контакта с сотрудниками - оценочная беседа в рамках общей процедуры текущей периодической оценки персонала. Основным предметом беседы становится предшествующее и будущее продвижение сотрудника. В общем случае оцениваются его сильные и слабые стороны, составляется или корректируется среднесрочный план карьеры. В соответствии с ним согласовываются мероприятия по продвижению для достижения намеченных ступеней.

Кадровые подразделения организаций могут разрабатывать банки-интервью, инструктивные материалы для руководителей подразделений с целью облегчить им управление карьерой. Однако практика показывает, что часто руководитель становится перед определенной дилеммой. С одной стороны, он должен всячески поддерживать дальнейшее продвижение своего сотрудника. Но, с другой стороны, нередко положительно оцениваемый работник покидает коллектив данного руководителя и переходит в другую область деятельности. Как правило, это противоречит текущим интересам руководителя.

Главное достоинство в данном случае - это наличие у руководителя необходимых знаний и навыков. Если таковые имеются, то процесс управления карьерой имеет шанс быть по-настоящему эффективным, ведь непосредственный начальник, как никакое другое лицо на предприятии, способен повлиять на продвижения и перемещения подчиненных.

Одна из наиболее оптимальных форм планирования карьеры - это консультирование, проводимое менеджером по персоналу. В том случае, когда последний ощущает недостаток знаний в данной области и вместе с тем налицо ситуация, при которой проблемы карьеры становятся все более важными, организация может прибегнуть к помощи специалиста-консультанта. Такая форма чревата дополнительными затратами, но иногда именно она представляется наиболее желательной (например, в случае конфликта между отделом персонала и другими подразделениями или объективных сложностей решения проблем служебного роста в периоды кризисного состояния организации).

Фокус-группы для обсуждения вопросов карьеры используется с целью коллективного обсуждения возможностей развития персонала в небольших подразделениях. Групповые обсуждения карьеры - один из эффективных инструментов управления карьерой. Оно стоит над индивидуальным уровнем беседы или персональной консультации. Благодаря контакту с другими людьми сотрудник получает дополнительную подготовку, возникает новых круг партнеров-консультантов.В ходе таких обсуждений человек может получить реальную обратную связь, реакцию на свои претензии на занятие тех или иных должностей. Планирование карьеры работников может быть скоординировано и восприниматься как некий единый план перемещений и переподготовки персонала. При всем этом, отсутствие какой бы то ни было конфиденциальности и ярко выраженная конфликтность групповых дискуссий не могут сделать их основной формой управления карьерой в организации.

Карьера работника развивается, пока речь не заходит об увольнении. Понятно, что этот процесс может быть инициирован как работником, нашедшим для себя более подходящее место, так и организацией, столкнувшейся с необходимостью сокращения штатов или некомпетентностью данного конкретного лица. На каждого работника, которого организация подбирает и обучает, расходуются время, энергия и деньги. Эти инвестиции потерянны в случае лишения работы имеющегося сотрудника. Боязнь увольнения часто создает ненормальный моральный климат, порождает нездоровую конкуренцию между работниками, приучает их смотреть на организацию как на "временное пристанище", которое в любой момент можно покинуть.

Когда руководство осознает, что без увольнений не обойтись, ему следует создать специальные механизмы способные по возможности сгладить негативные стороны этого процесса. Оставшиеся работники должны видеть, что организация не относится к людям как к предметам взятым на прокат. С тем, чтобы смягчить болезненную реакцию работников на увольнение, многие западные компании теперь оказывают увольняемым помощь в поиске новой работы. В частности проводятся консультации по составлению документов для устройства на работу, предоставляются возможности пользоваться офисом и помощью секретарей для контактов с работодателями. Когда компания "Мак-донелл Дуглас" сократила 5000 рабочих, ее отдел кадров не только организовал оснащенный компьютерами и телефонами центр помощи бывшим работникам, где они могли получить необ-ходимую консультацию, но и финансировал проведение ярмарки рабочих мест и даже дал объявление по радио, усиленно расх-валивающее качество увольняемых работников[96]. Подобные программы стали реализовываться с конца 1990-х годов и в российских компаниях при проведении комплексной реструктуризации (на КАМАЗе, Россельмаше и др.) И это делается не только и не столько из прагматических побуждений (когда наступят другие времена, уволенные работники могут понадобиться и поэтому с ними лучше не портить отношения), но и из чисто этических соображений.

Квинтэссенцией программ развития персонала являются вопросы образования, так как оно требует длительного времени и достаточно сложных, специально подготовленных решений. Планирование образовательных программ, финансирование образовательных институтов, разработка мероприятий по повышению квалификации становятся объектами наиболее пристального внимания в процессе разработки стратегических планов. Сегодняшняя ситуация с образованием в России существенным образом меняет сложившееся отношение к данному социальному институту как к бесплатной услуге, оказываемой государством. За образование необходимо платить, и в ряде случаев немало. Если организация заинтересована получить через определенное время образованный персонал соответствующего профиля, она должна вкладывать средства в его образование.

Финансирование образования может быть осуществлено как в индивидуальной, так и в институциональной формах. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Институциональное финансирование подразумевает, что организация финансирует образовательный институт, специальность или программу. Финансирование может быть как полным, так и частичным (в дополнение к финансированию другими организациями или бюджетному финансированию). Главной отличительной особенностью такой формы финансирования является несвязанность с конкретными кандидатами на получение работы в организации. Эта особенность влечет за собой как преимущества, так и недостатки. Финансируя институт или отрасль образования, предприятие создает в своем регионе некоторый относительно устойчивый сегмент рабочей силы с определенной квалификацией. Если организация рассчитывает на долгосрочное и устойчивое существование, такой подход является наиболее приемлемым. Организация может регулярно пополнять свои кадры выпускниками, оканчивающими финансируемый ею институт или программу обучения. При этом у организации есть возможность весьма существенно корректировать количество принимаемых на работу кандидатов в зависимости от условий рыночной конъюнктуры и запросов производства. Вообще, организация оказывается не связанной какими-либо конкретными обязательствами. Если вдруг ситуация изменится очень резко, стратегия организации трансформируется и специалисты данного профиля окажутся ей не нужны, она не буде нести никакой - ни моральной, ни материальной -ответственности за трудоустройство того или иного количества людей. В таком случае, правда, у руководства организации возникнет очень неприятное ощущение напрасно потраченных денег, но никаких реальных затруднений не будет.

Однако у институционального финансирования существуют и явные недостатки. Во-первых, это большие затраты, так как организация в той или иной мере оплачивает образование не только своих будущих работников, но и других людей. Во-вторых, при таком варианте финансирования отсутствует адресность: человек в ходе образования может не подготовиться к работе именно в данной организации, не почувствует ее специфику. В-третьих, за выпускников может развернуться конкурентная борьба, причем, организация, которая оплатила им образование, может оказаться при этом в худших условиях - уже затратив определенные средства на финансирование образования, она может столкнуться с тем, что не способна предложить высокую начальную заработную плату для поступающих на работу. Современные коммерческие структуры, не слишком озабоченные завтрашним днем, приобретают в таком случае явные преимущества при выборе кандидатов. Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что колебания спроса и предложения на рабочую силу будут оказывать самое непосредственное влияние на успех или неудачу выбора институциональной формы финансирования образования.

Преодолеть недостатки институциональной формы финансирования образования в какой-то мере позволяет индивидуальное финансирование, при котором организация дает деньги для обучения конкретных кандидатов на получение работы в ней. В таком случае между кандидатом и организацией заключается договор, согласно которому за получение средств на образование кандидат, как правило, должен будет в обязательном порядке определенное количество лет отработать в организации. Сильные стороны такого подхода понятны: (1) это экономия средств, (2) конкретность, адресность капиталовложений в образование, (3) возможность заранее подготовить будущего работника к специфике организации (посредством отбора кандидатов из работников предприятия или их детей, стажировок, производственных практик и т.п.). Однако существуют здесь и значительные недостатки. Фактически подобные контракты лишают свободы выбора как организацию, так и работника. С одной стороны, организация к моменту выпуска может быть уже не заинтересована в кандидате. С другой стороны, для кандидата такой контракт представляет собой некоторую форму крепостного права. В современной России, где традиции гражданских контрактов не особенно укоренилось, а сами граждане весьма пренебрежительно относятся к законодательству и своим обязательствам, заставить человека проработать несколько лет там, где ему не хочется, практически невозможно. Здесь не работают даже такие более конкретные формы "привязок" работника к организации, как жилье. Получив квартиру от предприятия и приватизировав ее, человек часто тут же уходит с работы. Санкции как в случае с образованием, так и с жильем не разработаны, и выигрыш такого дела в судебном разбирательстве является очень проблематичным. Именно поэтому в отличие от западных стран, где индивидуальное финансирование очень популярно и эффективно, в отечественных условиях его преимущества могут быть полностью перечеркнуты недостатками.

Многие современные организации развивают у себя систему внутрифирменного образования с целью в наибольшей степени адаптировать образовательные программы к конкретным условиям работы. Кроме того, внутрифирменное обучение может стать действительно непрерывным. По некоторым подсчетам, отдача от специалиста или менеджера, прочитывающего 1.2 книги ежемесячно, в 3.4 раза больше, чем от того, кто этого не заглядывает в книгу[97]. Обучение на рабочем месте отличается относительной дешевизной и оперативностью. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками. Обучение вне рабочего места, как правило, более эффективно, но связано со значительными финансовыми затратами и отвлечением сотрудника от его служебных обязанностей.

Внутренние программы обучения должны предусматривать гибкое сочетание самых различных форм образовательных программ. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой, а также отличается пространственной близостью к рабочему месту. Внутрифирменное образование создает "искусственную" учебную ситуацию и облегчает вхождение в учебный процесс для людей, не привыкших <сидеть за партой>.

В любой из описанных выше форм образование персонала может и должно приносить свои плоды. Эффективность образовательных программ не может быть измерена только исходя из интересов сегодняшнего дня. Образование - это особая социально-культурная ценность. Обладание ею определяет реальный потенциал организации в реализации будущих стратегий. Сегодня именно в высокообразованном персонале японских фирм видят реальный залог выхода Японии из затяжного экономического кризиса. Образованный человек живет более интересной жизнью, больше в ней понимает, поэтому современная организация часто видит в реализации образовательных программ не только прагматическую сторону, связанную с повышением эффективности, но и одну из своих базовых обязанностей перед работником.

 

 

Вопросы и темы для обсуждения:

 

1. Охарактеризуйте основные этапы развития теории управления персоналом рыночных организаций. С чем связано повышение роли персонала в последние десятилетия ХХ века?

2. Какие направления работы с трудовыми ресурсами непосредственно связаны с формированием организационной культуры? Каким образом менеджеры по персоналу могут влиять на формирование ценностных ориентаций работников? приведите конкретные примеры.

3. Проведите контент-анализ изданий, публикующих объявления о вакансиях в Вашем регионе. Какие тенденции можно вывести из полученных данных? Как они соотносятся с общим положением на рынке труда в России?

4. В чем заключаются базовые отличия маркетинга на рынке трудовых ресурсов от маркетинга на рынке товаров и услуг? Проследите взаимосвязь двух данных рынков в последние годы.

5. Какие оригинальные методики тестирования могут быть применены в процессе отбора кандидатов на вакантные должности? В какой степени тестирования может дать представление о потенциале будущего работника? Возможно ли возникновение проблем дискриминации в процессе тестирования кандидатов на замещение вакантных мест?

6. Каким образом реформа пенсионной системы и реформа в сфере здравоохранения расширяют возможности использования компенсаций работникам рыночных организаций? Насколько важны льготы и неденежные компенсации для жителей современной России?

7. Охарактеризуйте базовые проблемы оценки трудовой деятельности. Насколько часто следует, по вашему мнению, проводить аттестации работников? Каким образом возможно сочетание оценки труда по результатам и проявленным характеристикам?

8. Какими являются сегодня предпочтения в сфере построения карьеры работниками компаний? Опишите различные виды карьеры. Насколько полученное образование предопределяет трудовую карьеру и должностной рост работника?

Способы установления взаимодействия человека и организации. Входя в новую организацию, человек сталкивается со множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. В организационном окружении, так как оно обя­зательно претерпевает деформации и изменения с появлени­ем нового члена, также возникает множество коллизий. И хотя в дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимо­действие личности и окружения, в большинстве случаев это взаимодействие малоустойчиво, что проявляется в возникно­вении напряжения в отношениях между человеком и органи­зацией и в возможном разрыве их взаимодействия.   Организационное окружение. Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а орга­низационное окружение — до рабочего места. Обычно под организационным окружением подразумевает­ся та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь, это рабочее место и его не­посредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие орга­низации, как производственный профиль, положение в отрас­ли, положение на рынке, размер организации, ее местораспо­ложение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организа­ции, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окруже­ние, так как, во-первых, он выделяет для себя те характерис­тики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные фун­кции и осуществляет определенную работу. Возможности социализации, включения челове­ка в организационное окружение зависят не только от харак­теристик этого окружения, но и от характеристик человека. Личность человека многогранна, и во взаимодействие с орга­низацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, эмоциями, настроени­ем, имеющий воображение, разделяющий определенные веро­вания и следующий определенной морали.   Ожидания человека и организации. В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окру­жением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Одна­ко, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два главных фактора, лежащих в основе большинства при­чин, вызывающих непонимание, противодействие и конфлик­ты во взаимодействии человека с организационным окруже­нием. Этими факторами являются: -  ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; -  ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней. Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об органи­зации, имея определенные намерения в отношении организа­ции и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможно­стей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять опре­деленную работу и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организа­ционной структурой, спецификой и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующи­ми квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение (рис. 1.1.). Рис. 1.1. Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации.   По своей сути конфликт между ожиданиями индивида и организации носит стратегический характер. Это обусловлено тем, что стратегия выживания фирмы непосредственно зави­сит от того, будет ли данный конфликт успешно разрешаться и каким способом организация намерена его разрешать. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они, в свою очередь, складываются из множества отдельных ожи­даний, для стыковки которых нужно обладать высоким искус­ством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразде­лений и организации в целом. Группу основных ожиданий ин­дивида составляют ожидания по поводу: •   содержания, смысла и значимости работы; •   оригинальности и творческого характера работы; •   увлекательности и интенсивности работы; •   степени независимости, прав и власти на данной работе; •   степени ответственности и риска; •   престижности и статусности работы; •   степени включенности работы в более широкий трудо­вой процесс; •   безопасности и комфортности условий на работе; •   признания и поощрения хорошей работы; •   заработной платы и премий; •   социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией; •   гарантий роста и развития; •   дисциплины и других нормативных аспектов, регла­ментирующих поведение на работе; •   отношений между членами организации; •   конкретных лиц, работающих в организации. Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожи­даний, формирующая его обобщенное ожидание по отноше­нию к организации, различна. Причем и структура ожидания в целом, и относительная степень значимости отдельных ожи­даний для индивида сами зависят от множества факторов, та­ких, как личностные характеристики индивида, цели индиви­да и конкретная ситуация, в которой он находится, характери­стика организации и т. п. Организация ожидает от человека, что он проявит себя: •   как специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; • как член организации, способствующий успешному функ­ционированию и развитию организации; •   как человек, обладающий определенными личностны­ми и моральными качествами; •   как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами; •   как член организации, разделяющий ее ценности; •   как работник, стремящийся лучше выполнять свои функции; •   как человек, преданный организации и готовый вовне отстаивать ее интересы; •   как исполнитель определенной работы, готовый осуще­ствлять ее с должной отдачей и с должным качеством; •   как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя со­ответствующие обязательства и ответственность; • как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и выполняющий распо­ряжения руководства. Комбинация ожиданий организации по отношению к чело­веку, а также степень значимости для организации каждого отдельногого ожидания могут различаться в различных органи­зациях. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться раз­личные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по от­ношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогич­ной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.   Соответствие роли и места. Для того чтобы привести в соответствие ожидания чело­века и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, кото­рые возникают между человеком и организационным окруже­нием, важно четко представлять то, на какое место в органи­зации претендует человек, какие роли он может и готов выпол­нять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает органи­зация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением. Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места (рис. 1.2.). Выбор одного из этих двух подходов явля­ется предметом стратегического решения, так как он задает основы стратегии управления человеческим потенциалом организации. Рис.1.2.Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации.  Первый подход исходит из того, что роль является осново­полагающей в установлении этого соответствия. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т. е. для ис­полнения определенной роли в организации. При втором под­ходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претен­зиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в со­временной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию, преимущественно в рамках япон­ского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, в последнее время в мировой практи­ке менеджмента наблюдается тенденция к расширению ис­пользования, если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления.   Источник: Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.

   Организационное поведение является научной дисциплиной, которая занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур или организаций.         В организационном поведении выделяются два аспекта: поведение организации как целостного образования и поведение людей, ее составляющих.         Курс "Организационное поведение" изучает широкий круг социально-психологических проблем управления производством. В отличие от общей психологии, изучающей мотивы поведения личности, механизмы, лежащие в основе психической деятельности человека самого по себе, его памяти, мышления, сознания и др., организационное поведение изучает поведение различных социальных групп и индивидов в этих группах, влияние окружающей социальной обстановки на психику людей, их отношения между собой, а через отношения - и на результаты их деятельности.         Дисциплина "Организационное поведение" находится на стыке поведенческих наук, социологии и психологии управления, социальной психологии, а также менеджмента и экономики.         В содержание курса входят изучение поведенческих аспектов организационной системы в целом и поведения людей в организации; вопросы результативности организации; развитие культуры организации и культуры поведения отдельной личности в организации.         Если психология сама по себе ориентирована на анализ поведения человека в общем, то организационное поведение адресовано к его особой форме - поведению работающего человека, которое в большинстве случаев осуществляется в рамках некой организации.         Необходимость в таком изучении вызвана тем, что объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение. Индивидуумы, поставленные в определенные организационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации.         Это прежде всего связано с тем, что организационная система сама начинает оказывать на людей сильное воздействие, которое изменяет и переориентирует тенденции их поведения. Группа навязывает им некоторые нормы поведения, корректирует индивидуальную деятельность. Человек должен считаться с существующими в группе нормами поведения, правилами, традициями, обычаями, определенными установками, а также с коллективной мыслью, волей и т.д.         В процессе неофициальных отношений люди руководствуются сознательно или подсознательно различными мотивами (самолюбие, тщеславие, непосредственность, сдержанность и т.д.).         Поведение в организации характеризуется разделением общей задачи организации на локальные задачи, которые выступают в качестве целей для конкретных работников или групп работников. Ценностные предпосылки, цели, задачи, на которых человек основывает свои решения, как правило, представляют собой цели организации или ее подразделения, в котором он работает.         Психологическую структуру организации составляют неформальные (неофициальные) связи и отношения, не имеющие регламентированных правовых предписаний. Они складываются между работниками в процессе их деятельности под влиянием совпадения интересов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной симпатии и доверия, общности увлечений (спорт, охота, музыка и др.).         Прежде в классической теории организации, в частности в бюрократической модели Макса Вебера, в системе Ф. Тейлора, психологический фактор деятельности по существу игнорировался. Изменения наметились лишь после известных хоторнских экспериментов Э. Мейо. Выбор структур, форм и эффективности организации стали осуществлять с учетом "человеческого фактора".         Необходимо отметить, что мы имеем дело с чрезвычайно обширной областью научных исследований, и в настоящее время только часть ее четко очерчена. Большой размах исследований в данной области обусловлен многообразием видов труда, типов организаций, условий работы, стадий профессионального развития. Различия по видам труда отражены в существовании большого числа должностей и профессий.         Типы организации различаются как по форме (государственные, муниципальные, частные предприятия, фонды, местные органы власти и т.д.), так и по направленности их деятельности или получаемым результатам (промышленность, банковская, страховая деятельность, спортивные ассоциации и т.д.). Необычайно разнообразны и условия, в которых осуществляется работа (экономическая депрессия, работа в условиях конвейерного производства, в организациях, обслуживающих население, во вредных условиях труда, при нехватке времени и т.д.).         В современных условиях знание основ организационного поведения позволяет решать следующие задачи:                 полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии;                 разработать такие проекты организационных мер, которые соответствовали бы критериям, ставящим в центр человека и его потребности;                 определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие исключать консерватизм в организации труда;                 преодолеть традиционные и минималистические подходы к информационным технологиям.         В основу организационного поведения положено использование социально-психологических методов управления.         Социально-психологические методы - это методы управления, базирующиеся на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед организацией целей.                 Социальное воздействие осуществляется путем:                 целенаправленного формирования персонала организации;                 морального стимулирования работников;                 использования методов управления индивидуальным поведением;                 осуществления коллективной деятельности работников и использования их социальной активности.                 Психологическое воздействие базируется на:                 использовании методов психологического побуждения (мотивации);                 учете индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер, способности, направленность личности, потребности человека);                 психологических аспектах деятельности человека (внимание, эмоции, воля, речь, умения и навыки).         Таким образом, "организационное поведение" - это не только теоретическая дисциплина. Ее познание необходимо для реализации практического менеджмента, для выполнения работ по планированию организационных изменений, для проектирования систем оценки труда, разработки программ профессионального обучения. В общем, для всего, что связано с рациональным и эффективным использованием человеческого потенциала в трудовой деятельности.         Авторы выражают глубокую признательность доцентам кафедры "Менеджмент" Дагестанского государственного университета Л.А. Труба и М.М. Чернышову за большую работу, проделанную при подготовке рукописи к печати.