Рисунок 3 – Динамика средней заработной платы по предприятию

Негативной тенденцией в деятельности компании является рост издержек обращения. В 2002-2003 годах издержки обращения увеличились на 7476 тыс. руб. или на 31%.

Значения по таким показателям, как фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность деятельности снижаются. Фондоотдача снизилась на 6,75%; оборачиваемость оборотных средств снизилась с 6,17 оборотов до 6,0 оборотов в год; рентабельность деятельности снизилась на 0,9 процента. Эта тенденция говорит о снижении эффективности деятельности компании в целом.

3. Внутренняя среда предприятия

3.1. Миссия и цели организации

Миссия ОАО «Союзпечать» определена как наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в качественной печатной продукции, оказание качественных полиграфических и рекламных услуг, а также создание благоприятных условий для своих работников и повышение творческого потенциала.

Целью деятельности ОАО «Союзпечать» является максимизация прибыли компании и ее развитие.

ОАО «Союзпечать» является членом правления Союза издателей и распространителей книгопечатной продукции с 1996 года. В связи с этим кроме главной цели деятельности предприятия – получения прибыли и развития, оно имеет такие цели, как:

объединение усилий  с другими издателями и распространителями периодической и другой печатной продукции для развития и совершенствования системы распространения печати путем ее саморегулирования;

содействие развитию и совершенствованию рынка печатных СМИ;

установление правил и стандартов организации деятельности по распространению печати и осуществление контроля за их соблюдением;

содействие развитию дружественных отношений между членами Союза.

3.2. Методы управления

В таблице 2 приведены используемые на предприятии методы управления и их характеристика.

Таблица 2

Методы управления в ОАО «Союзпечать»

Продолжение таблицы 2

3.3. Организационная структура управления

Организационная структура компании, приведенная в приложении А, по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Т.е. производственные отделы подчиняются одновременно линейному руководителю (например, начальнику цеха) и руководителям функциональных отделов (например, отдела снабжения, маркетинга, финансов, планирования).

В ОАО «Союзпечать» в качестве функциональных подразделений выступают отделы, в которые объединены специалисты одного профиля (отдел главного инженера, бухгалтерия, экономический отдел, юридический отдел), в качестве линейных подразделений выступают отделы, в которые объединены служащие по виду выполняемой работы (участок розничной торговли, газетно-журнальный участок, группа по подписке, участок непериодики и прочих товаров, группа эксплуатационно-технического обслуживания, отдел хозяйственного обслуживания).

Данная структура имеет следующие преимущества перед другими структурами:

-         стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

-         высокая производственная реакция компании, т.к. она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

-         уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

К недостаткам существующей на предприятии организационной структуры управления относятся:

-         неоднозначное распределение ответственности;

-         затрудненная коммуникация;

-         длительная процедура принятия решений;

-         медленная передача и переработка информации;

-         структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Для устранения этих недостатков в рассматриваемой компании имеет смысл внедрение гибкой структуры управления. Среди гибких структур управления для ОАО «Союзпечать» более всего подходит дивизиональная структура по направлениям деятельности. В такой структуре функциональные и линейные подразделения организации объединяются по направлениям деятельности. Укрупненная структура такой организации представлена на рисунке 4. При дивизиональной структуре управления распределение ответственности будет более однозначным, будет улучшена коммуникация, ускорена передача и обработка информации, процедура принятия решений в компании. В целом данная структура более гибка и быстро реагирует на изменения. В настоящее время эти изменения коснулись, главным образом, расширения сфер деятельности ОАО «Союзпечать».

Рисунок 4 – Совершенствование структуры управления ОАО «Союзпечать»

3.4. Переменные компоненты внутренней среды

1. Персонал

В организации насчитывается 483 сотрудника. В приложении А дипломной работы приведено штатное расписание ОАО «Союзпечать», а в приложении Б –  его организационная структура.

ОАО «Союзпечать» имеет средний потенциал трудовых ресурсов. Он складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

На рисунке 1 приведены данные по распределению численности персонала ОАО «Союзпечать» по категориям в 2001-2003 годах.

Основную категорию персонала ОАО «Союзпечать» занимают служащие. Их доля в общей численности кадров компании колеблется в пределах 88-92%. Происходит изменение структуры персонала: на фоне роста общей численности персонала по всем категориям происходит снижение доли служащих и увеличение доли специалистов и руководителей.

Рисунок 5 – Численность персонала компании по категориям

Тенденция в изменении уровня образования (рисунок 6) такова, что наибольшими темпами увеличивается персонал компании с высшим, средним специальным и незаконченным высшим образованием. Это свидетельствует о том, что образовательный потенциал компании растет.

Рисунок 6 – Изменение уровня образования персонала компании

95% от общей численности персонала – женщины и данное соотношение в течение последних трех лет практически не меняется.

Рисунок 7 – Распределение численности персонала компании по полу

Анализ структуры персонала по стажу работы (рисунок 8) в рассматриваемой организации показывает, что основную часть (40%) занимают работники, проработавшие в ОАО «Союзпечать» от 1 до 3 лет. Примерно одинаковую долю, 20% и 18%, соответственно, занимают работники, проработавшие около 1 года и 3-5 лет. 12% от общей численности персонала составляют работники со стажем работы в компании 5-10 лет и 10% – работники со стажем свыше 10 лет. Данная структура практически не изменилась с 2001 года.

Рисунок 8 – Распределение численности персонала по стажу работы

Таким образом, персонал ОАО «Союзпечать» большей частью (на 95%) состоит из женщин, из категории служащих, имеющих общее среднее образование и проработавших в организации от 1 до 3 лет. Наиболее распространенная профессия в компании – киоскер (405 из 484 человек). Это обусловлено спецификой деятельности компании.

2. Основные фонды

В состав основных фондов ОАО «Союзпечать» входят: административное и производственное здания, типографическое и полиграфическое оборудование, транспортные средства, производственный и хозяйственный инвентарь. Анализ структуры и динамики основных фондов предприятия представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ структуры и динамики основных фондов предприятия в 2003г.

Основную долю основных фондов составляют здания предприятия (от 88 до 86%). Примерно одинаковую долю (около 5%) составляют машины и оборудование, а также транспортные средства компании.

В 2003г. произошло снижение доли зданий в общем объеме внеоборотных активов компании (на 2,25%), увеличение доли производственного и хозяйственного инвентаря (на 1,67%), машин и оборудования (на 0,42%), транспортных средств (на 0,16%).

3. Организационная культура

Персонал предприятия объединен нравственными, этическими принципами ведения бизнеса, что всего сказывается на подборе сотрудников. Корпоративная культура компании с точки зрения типологии относится к предпринимательской культуре, в которой ориентация на эффективность бизнеса включает в себя личностное развитие по возможности каждого сотрудника.

Принципы, на которых основана корпоративная культура предприятия, прописаны в специальном документе, выдаваемому каждому сотруднику. В нем дается история создания предприятия, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты. Далее декларируются принципы корпоративной культуры. В первую очередь, это принципы порядочности, ответственности, последовательности, ориентации на покупателей, креативности, профессионализма, самообучения.

На культуру компании благоприятно воздействуют и многие другие корпоративные мероприятия. Например, каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет компании – ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Традиционны корпоративные празднования: День рождения Компании, подведение итогов и празднование Нового года и др.

4. Внешняя среда предприятия

На рисунке 9 представлена общая схема внешней среды организации.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Рассмотрим факторы внешней среды, оказывающих косвенное влияние на деятельность ОАО «Союзпечать».

1. Состояние экономики.

В настоящее время происходит оживление экономики. Растет величина ВНП, снижается темп инфляции, совершенствуется система налогообложения, развиваются конкурентные отношения, формируется структура населения, растет уровень образованности рабочей силы. Все это, конечно, благоприятно влияет на деятельность российских предприятий, и в частности, ОАО «Союзпечать».

Рисунок 9 – Схема внешней среды предприятия

2. Законодательно-правовая система.

Постепенное совершенствование законодательства РФ определяющим образом влияет на улучшение обеспечения деятельности предприятия.

3. Политическая система.

В России слишком много политических партий, течений, общественных движений и организаций, стремящихся к власти. В то же время нет правительства профессионалов. Законы, указы противоречат друг другу. Государственная политика непредсказуема, что представляет неблагоприятную среду для бизнеса.

4. Социально-культурные воздействия.

Особенности культуры и социальной среды в России определяют наиболее предпочитаемые российскими покупателями печатные издания (книги, журналы, газеты). Поэтому учет социально-культурных особенностей очень важен в процессе стратегического планирования ассортимента предприятия.

5. Технологическая среда.

Развитие производственных технологий влияет на стоимость печатной продукции. Оно способствует снижению ее себестоимости, а значит, открывает резервы развития самого предприятия.

В таблице 4 приведен анализ внешней среды непосредственного окружения (прямого воздействия) ОАО «Союзпечать».

Таблица 4

Анализ внешней среды непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Степень влияния	Возможная реакция со стороны предприятия
1	2	3	4	5	6
1. Потребители	1.1 Доход	Активность покупок и заказов	Рост или снижение объема продаж	Средняя	Соответству-ющая ценовая политика
	1.2 Вкусы и предпочтения	Структура покупок и заказов	Определяет ассортимент предприятия	Высокая	Соответству-ющая ассортимент-ная политика
2. Конкуренты	2.1 Цена	Объем покупок и заказов	Рост или снижение объема продаж компании	Высокая	Определяет ценовые стратегии
	2.2 Ассортимент	Структура покупок и заказов	Высокая	Определяет ассортимент-ные стратегии
	2.3 Место-расположение	Доступность покупателям	Средняя	Выгодное расположение торговых точек

Окончание таблицы 4

1	2	3	4	5	6
3. Поставщики	3.1 Условия поставок	Закупочная цена, объем партий, условия оплаты, график поставок	Рост или снижение объема продаж компании	Высокая	Налаживание длительных связей с поставщика-ми, предлагающи-ми выгодные условия
	3.2 Качество продукции	Предпочтение покупателей	Высокая

В результате анализа внешней среды можно выделить основные угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия (таблица 5).

Таблица 5

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1.      Расширение сбытовой сети по средствам открытия новых газетно-журнальных киосков в Хабаровске. 2.      Освоение рынков с невысоким уровнем конкуренции (районов Хабаровского края, городов областного подчинения, поселков) 3.      Расширение услуг предприятия, в том числе полиграфических и рекламных	4.      Хорошо развитая сбытовая сеть (сеть газетно-журнальных киосков) 5.      Высокая известность среди покупателей и заказчиков 6.      Хороший имидж компании 7.      Хорошая материально-техническая база 8.      Большой опыт работы на рынке печатной продукции
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1.      Изменение условий поставок основных поставщиков (издательских и книгопечатных организаций России). 2.      Усиление конкуренции на рынке печатной продукции. 3.      Высокий уровень конкуренции на рынке полиграфических и рекламных услуг.	1.      Негибкость организационной структуры управления. 2.      Недостаток опыта работы на рынке полиграфических и рекламных услуг. 3.      Недостаток оборотных средств для приобретения полиграфического оборудования

5. Характеристика структурного подразделения

В составе организационной структуры ОАО «Союзпечать» создан комплекс по управлению персоналом (рисунок 10).

Служба управления персоналом, Положение о которой представлено в Приложении В, решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным функциям отдела относятся:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

оформление трудовых взаимоотношений;

набор,  условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

анализ рабочего места  и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников.

 

Дополнительные задачи отдела: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных  проблем людей и прочее).

6. Анализ эффективности управления

Анализ показателей эффективности управления представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ показателей эффективности управления

№	Наименование показателя	Формула расчета	2001г.	2002г.	2003г.	Изменение
Абсол.	%
1.	Экономическая результативность экономической деятельности		0,15	0,16	0,13	-0,03	81,25
2.	Доля затрат на управление		0,18	0,21	0,24	0,03	114,29
3.	Доля работников аппарата управления		0,021	0,022	0,027	0,005	122,73
4.	Экономическая эффективность управленческой деятельности		753,33	715,40	568,62	-146,78	79,48
5.	Результативность управления торговым процессом и реализованными товарами		15072,44	15081,3	14301,54	-779,76	94,83
6.	Рентабельность деятельности		32,25	29,65	23,39	-6,26	78,89

Экономическая результативность экономической деятельности ОАО «Союзпечать» снизилась на 0,03 пункта или на 18,75%. Доля работников аппарата управления увеличилась с 2,1% до 2,7%, т.е. на 22,73%, при этом доля затрат на управление увеличилось на 14,29%. Отсюда следует, что затраты на управление растут более медленными темпами, чем численность аппарата управления. Однако экономическая эффективность управленческой деятельности снизилась на 20,52%. Если в 2002г. один управляющий работник приносил организации прибыль в размере 715,4 тыс. руб., то в 2003г. – 568,62 тыс. руб. Снизилась и результативность управления торговым и производственным процессом в целом (на 5,17%) и рентабельность деятельности компании (на 21,11%).

Отсюда можно сделать вывод о снижении эффективности управления в организации.

7. Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы управления предприятием

В процессе анализа системы управления на предприятии были выявлены недостатки управления в областях: организационная структура управления компанией; управление основными и оборотными фондами; управление издержками компании.

В целях совершенствования системы управления предприятием необходимо рекомендовать:

-         внедрение дивизиональной структуры управления компанией;

-         повышение эффективности управления основными и оборотными средствами предприятия;

-         повышение эффективности управления издержками предприятия.

Внедрение дивизиональной структуры управления позволить проводить распределение ответственности, улучшить коммуникацию в компании, ускорить передачу и обработку информации, а также процедуру принятия решений в компании. В целом данная структура будет более гибкой и чутко реагирующей на изменения. Производительность труда работников при такой структуре должна увеличиться не менее, чем на 15%.

Кроме того, данная структура будет способствовать снижению затрат на управление, повышать экономическую эффективность управленческой деятельности.

Для повышения эффективности политики управления оборотными средствами можно выделить следующие мероприятия.

1. Усиление контроля за состоянием запасов материальных ресурсов и рациональным их использованием, которое оказывает существенное влияние на рентабельность предприятия и его финансовое положение.

2. Внедрение современных технологий торгово-складских операций.

3. Техническое оснащение складских помещений современными приборами и устройствами, позволяющими механизировать и автоматизировать складские опе­рации и складской учет.

4. Усиление личной и коллективной ответственности и материальной заинтересованности рабочих, руко­водителей и специалистов структурных подразделений в рациональ­ном использовании указанных ресурсов.

5. Нормирование складских запасов, отвечающее требованиям оптимальности, надежности, научности, реальности и эффективности данного процесса. Нормирование товарных запасов должно обеспечивать ускорение их оборачиваемости, рациональное размещение между оптом и розницей.

6. Ускорение оборачиваемости товарных запасов, которое можно осуществить путем стимулирования сбыта, а значит увеличения объемов продаж и изменением структуры товарооборота: увеличением в его составе удельного веса товаров быстрой оборачиваемости.

В таблице 7 приведены прогнозируемые показатели деятельности ОАО «Союзпечать» после реорганизации структуры управления компании и проведения ряда мероприятий по ускорению оборачиваемости оборотных средств, повышению отдачи основных фондов, а также снижению коммерческих и производственных затрат.

Таблица 7

Прогнозируемые показатели деятельности предприятия и экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления

Наименование показателя	2003 г.	Прогноз на 2004г.	Отклонение
Абсол.	%
1	2	3	4	5
1. Показатели деятельности
1.1. Производительность труда, тыс. руб./чел.	384,1	486	101,9	126,5
1.2. Выручка от продаж, тыс. руб.	185920	243000	57080	130,7
1.3. Издержки обращения, тыс. руб.	31606	36346	4740	115,0
1	2	3	4	5
1.4. Чистая прибыль, тыс. руб.	7392	13524	6132	183,0
1.5. Фондотдача	13,82	14,5	0,68	104,9
1.6. Оборачиваемость основных средств, оборотов в год	6,0	6,5	0,5	108,3
1.7. Рентабельность (процент чистой прибыли в общей выручке), %	4,2	5,5	1,3	131,0
1.8. Экономическая результативность экономической деятельности	0,13	0,16	0,03	123,1
1.9. Экономическая эффективность управленческой деятельности	568,62	901,6	332,98	158,6
1.10. Рентабельность деятельности (соотношение прибыли и издержек предприятия), %	23,39	25,2	1,81	107,7
2. Показатели эффективности проекта
2.1. Доход от реализации проекта	-	3125	-	-
2.2. Общие затраты на реализацию проекта	-	650	-	-
2.3. Экономический эффект от реализации проекта	-	2475	-	-

Из таблицы видим, что производительность труда работников предприятия в результате реорганизации структуры управления с учетом среднегодового темпа роста производительности труда увеличится на 26,5%. Выручка от продаж увеличится на 30,7%, при этом чистая прибыль возрастет на 83%, т.е. рентабельность деятельности возрастет с 4,2 до 5,5%.  В целом возрастет экономическая результативность экономической деятельности (на 23,1%), экономическая эффективность управленческой деятельности (на 58,6%). Один управляющий работник будет приносить уже не 568,62 тыс. руб. в виде прибыли, а 901,6 тыс. руб.

В целом экономический эффект (прибыль) от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления на предприятии с учетом затрат на его реализацию составляет 2475 тыс. руб. Следовательно, проект реализации перечисленных мероприятий является экономически эффективным.