Кризис российских рыночных реформ поставил перед менедже­рами крупных, средних и мелких предприятий дилемму: либо перестроить свою управленческую деятельность, либо уйти с рынка. Новый этап реформ требует серьезного поворота к ре­альному сектору экономики, основой которого является произ­водство товаров и услуг для потребителя. Это, в свою очередь, вызывает необходимость разработки маркетинговой концепции управления, т.е. целостной системы развития предприятий. Та­кой подход предполагает новое видение управленческих отно­шений руководителей. Их основой становится организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человече­ских ресурсов. В связи с этим введение поведенческих дисцип­лин в учебные программы по менеджменту поможет и дейст­вующим, и будущим руководителям более глубоко осмыслить профессиональные методы руководства поведением работников в бюджетных и коммерческих организациях. К сожалению, годы реформ (1992—1998) породили такую административную систему управления, которая выстроилась на «трех китах»: оголтелый бюрократизм, жесткий автократизм и «крутой» технократизм. Управленческие кадры в госучреждениях, а также в коммерче­ских фирмах и банках видели в этом образец организационного поведения в управлении персоналом. Отслеживание своего соб­ственного поведения через систему обратных связей с работни­ками, как правило, блокировалось.

Цель работы – разработка системы управление организационным поведением.

Для достижения этой цели поставлены и решены следующие задачи:

§   приведены модели организационного поведения;

§   осуществлен комплексный анализ организационного поведения организации.

§   произведен анализ между руководителем и подчиненными

§   произведен анализ между коллегами

§   произведен анализ между руководителями

Предмет исследования – организационное поведение ООО РИА «ВИС», возникающие в процессе финансово-хозяйственной деятельности.

Объект исследования – является организация ООО РИА «ВИС»

Теоретической и методологической основой дипломного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления организационным поведением.

В дипломной работе в качестве инструмента исследования применялись модели организационного поведения.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

1. Теоретические основы организационного поведения работников предприятия

1.1. Сущность, значение организационного поведения

Исходная диагностика организации позволяет измерять на­полненность этих сегментов (т.е. их состояние) в зависимости от проявления тех или иных стереотипов главы фирмы и его топ-менеджеров. Это можно продемонстрировать на конкретном примере — оценке состояния сегментов в фирме тогда, когда ее положение стало критическим, и тогда, когда оно более или ме­нее стабилизировалось благодаря работе консультантов с главой фирмы и ее высшим руководством.

В данном случае при оценке применялась сферическая кон­цептуальная модель, где индикаторами замеров были стрелки, пе­ремещавшиеся по «циферблату» к точке со значением 10 (максимальный балл) от точки со значением 0 (рис. 1.1). Затем­ненное пространство показывает состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На графиках показано, как произошла смена стратегической линии поведения главы фирмы и где он перешел от управленческой модели «заставить» к управленческой модели «заинтересовать». Агрегиро­ванным индикатором смены стратегий стал показатель «удовлетворенность — неудовлетворенность». [c.15-17 ист.22]

Рис. 1.1. Управленческая модель организации: а) по принципу «заставить»; б) по принципу «заинтересовать»

(Р₅ — ригористический сегмент, П₅ — престижный сегмент, А₅ — автономный сегмент, М₅ — мобилизационный сегмент)

На графических моделях видно, как совершилось качествен­ное обновление сегментов организационного поведения. В авто­номном сегменте произошла децентрализация управления в ре­зультате делегирования полномочий. Это усилило свободу органи­зационного маневра сотрудников подразделений и руководителей проектов. В мобилизационном сегменте в 3 раза выросла настро­енность работников на рабочие процессы, поскольку была введена новая система стимулирования с максимальным учетом потребно­стей каждой функциональной группы работников. Поэтому в прессинговом сегменте возросла самоотдача работников в трудо­вом процессе: работать при новых стимулах стало легче. Величина же интенсивности работ осталась почти на прежнем уровне. И, наконец, в ригористическом сегменте «обязательность» транс­формировалась в «самововлеченность», что означает добровольное (а не принудительное) следование долгу. Это подняло моральную значимость личности работника. [c.17-18 ист.22]

Организация вышла из кризиса, поскольку у главы фирмы произошла переоценка ценностей: рабочая сила стала рассматри­ваться не как товар на рынке труда, а как проявление человече­ской сущности в труде, а плата за труд — не как цена товара, а как признание социальной значимости труда человека. Это стало воз­можным потому, что глава фирмы испытывал колебания между двумя стратегическими линиями поведения: «заставить — заинте­ресовать». Консультант по организационному развитию помог ему осуществить выбор в пользу второй стратегии. А это сразу напра­вило организационное управление в русло поиска оптимального делегирования полномочий и эффективной системы стимулиро­вания. Через несколько месяцев фирма окончательно вышла из кризиса, потеряв при этом трех ключевых топ-менеджеров: они не смогли быстро перестроиться на смену курса. [c.18-19 ист.22]

1.2. Адаптивные организационные возможности

Сферическая модель исследования сегментов организационного поведения, которая представлена на рис. 1.1, дает возможность анализировать их не только как правую и левую полусферы, но и как верхнюю и нижнюю. Верхняя исторически отражает двоякое представление о морали: безусловное следование долгу (кантовский категорический императив) и свободу морального выбора. В пер­вом случае человек оказывается во власти внешних регуляторов его поведения в организации, во втором — он сам выбирает ли­нию поведения в зависимости от тех или иных мотивов. Можно считать, что первый вариант необходим потому, что организация не может функционировать без общих категорических требований к своим работникам, а второй — из-за того, что организация должна развиваться, опираясь на свободу маневра ее сотрудников в подразделениях. При безусловном следовании долгу человек подчиняется нормам поведения, принятым в организации, а при свободе выбора сам участвует в процессе нормообразования, по­скольку своим поведением творит новые нормы.

Правая часть верхней полусферы свидетельствует о необхо­димости сохранения организации, а левая — о необходимости ее обновления. Такая борьба постоянно происходит в диапазоне «сотрудничество — конфронтация». Но в общих случаях глав­ным ее компонентом является ответственность работников за сохранение и обновление организации. Эта ответственность проявляется в поведении сотрудников в двух формах: «по долгу» и «по совести».

В ригористическом сегменте ответственность воспроизводит­ся в жестких требованиях по отношению к поведению личности. Здесь ригоризм как понятие означает категорическое следование. [c.20-21 ист.22]

служебному долгу, что может происходить даже вопреки здраво­му смыслу. Это исключает компромиссы, порождая формализм: бездушие к людям и заорганизованность в ущерб делу. Ригори­стические формы проявления ответственности работников раз­личны. Некоторые из них могут быть оправданы, а некоторые — осуждены. Так, поведение представителей налоговой инспекции по отношению к организации может основываться на ригори­стической ответственности: «Собрать налоги в срок во что бы то ни стало!» Это необходимо для государства, но может оказаться разорительным для фирмы, доводы которой не принимаются во внимание. Более жестко действует налоговая полиция, для пред­ставителей которой важно «выбить» налоги у неплательщиков, применяя силовые методы. Еще жестче ведет себя мафиозная организация, где внешняя регуляция поведения пробуждает не­гативную внутреннюю: страх наказания, причем зачастую с единственным исходом.

Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерческую организацию, человек попадает прежде всего в систему запрещающих и обязывающих норм. Это формирует опре­деленный тип конфиденциального поведения и руководителей, и сотрудников, что закрепляется документально в специальном соглашении (договоре) работодателей. В нем определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работ­ник. Из документа вытекают определенные правила поведения, т. е. строгие режимные требования. Кроме того, в организации, где хорошо поставлена защита коммерческой тайны, разрабаты­ваются инструкции и памятки для работников подразделений, особенно для тех, кто имеет доступ к секретной информации и кто ее готовит. В каждой фирме определяются «опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к рабо­тающим в этих зонах могут быть особенно строги. [c.21-22 ист.22]

Конфиденциальное поведение предполагает, во-первых, точ­ное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, во-вторых, процесс обучения на конкретных ситуациях по защи­те коммерческой тайны, в-третьих, проверку сотрудников «на надежность», в-четвертых, ограничения в их образе жизни (избегать спиртного, сократить личные контакты, не обсуждать дела фирмы с посторонними людьми, не нести доверительную информацию в семью и др.) Особенно это касается разработчи­ков «ноу-хау», которым запрещается отвечать на вопросы клиентов, а также сбытовиков, т.е. менеджеров по продажам, которые могут непроизвольно сообщать клиентам «закрытую» информа­цию о новом товаре или услуге. Это поведение необходимо и для работников финансовой службы, а также для штата инфор­мационно-компьютерной системы.

Совершенно другой тип ответственности воспроизводится в автономном сегменте. Для него характерна свобода маневра ра­ботников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим прихо­дится брать на себя ответственность. Моральный смысл это при­обретает тогда, когда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести». Чем ниже значения по сфериче­ской шкале, тем менее выражены переживания ответственности. Как правило, в этом сегменте ответственность является мораль­ной потому, что работник отвечает за свое поведение перед со­трудниками, с которыми он делает совместную работу. Здесь полностью действует принцип «Не навреди»

Автономное поведение работников проявляется в трех пока­зателях: метод, т.е. они сами выбирают, какой метод им приме­нить; временной темп (быстрее или медленнее работать) и вре­менной ритм (последовательность пооперационных процессов или их совместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т.е. они сами взвешивают свои воз­можности, оценивая их в соответствии с задачами. Такое пове­дение характерно, например, для рабочих бригад со сдельно-повременной оплатой труда, инновационных проблемно-целевых групп, подразделений маркетинга, которые работают на опережение, служб сбыта продукции и продажи услуг, где ре­зультаты оцениваются по продажам. [c.22-23 ист.22]

В данном сегменте развита система делегирования полномо­чий, где и формируется инициативный тип работника. Это ярче прослеживается в работе тех сотрудников, которые ищут и при­меняют новые методы работы, особенно с клиентами. Они обла­дают, как правило, чувством повышенного личного достоинства, понимая свою значимость для организации и ожидая признания от руководства и сотрудников. То же относится и к работникам информационно-компьютерной службы, разрабатывающим но­вые информационные технологии, а также к разработчикам но­вых товаров и услуг в конструкторских бюро. Именно в авто­номном сегменте и возникают все новации в организации.

Теперь важно проанализировать нижнюю полусферу, где на­строенность сотрудников на дело может стимулировать их высо­кую самоотдачу. Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она «сигнализирует» о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически — материальным и компенсацион­ным вознаграждением, а также моральным поощрением. Предпо­лагается, что резервуар возможностей работников таится не в уз­кой мотивации их труда, а в формировании высокой самооценки. [c.15-17 ист.24]

В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда. В российских условиях такая система уже успешно функционирует. Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудо­вых усилий работников:

• По прецеденту — работодатель и наниматель договарива­ются между собой, используя в качестве аргумента преце­денты оплаты такой же должности в других фирмах.

• По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответствен­ность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претенден­тами на должности, которые сами завышают и свои ре­альные способности, и размер желаемых зарплат.

• По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разо­вые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

• По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» инфор­мации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если -же они угрожают личной

• безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

• По особому интересу — оплата может быть достаточно вы­сокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную ин­формацию.

• По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо эко­номиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более. Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.

Работник получает небольшую зарплату по ведомости, но фирма оплачивает ему стажировки за рубежом, лечение в хоро­шей больнице туристическую поездку, пенсионную и медицин­скую страховки, обеды, бензин для личного автомобиля, предос­тавляет кредит для покупки квартиры, строительства дачи, дарит ценные подарки в день рождения, выплачивает премии по ито­гам квартала и года. [c.22-23 ист.22]

Могут быть и другие формы поощрения работников. Если фирма развивается, набирает новых работников под это разви­тие, то, не повышая окладов, ее высшее руководство может оп­лачивать им учебу в вузах, в магистратуре, аспирантуре, предос­тавляя благоприятный режим работы. Она может создать свой собственный учебный центр с привлечением высококвалифици­рованных преподавателей. Но сотрудники должны отработать в фирме определенный срок — не менее двух лет.

Бывают случаи, когда глава фирмы вкладывает деньги в ее развитие и укрепление, формирование ее имиджа, в ее оборудо­вание и оформление по современным стандартам. В этот период оплата труда может быть небольшой, но сотрудники готовы по­жертвовать временными трудностями во имя будущего развития, благополучия и защиты фирмы от криминала. Кто с этим не согласен, тот уходит: лучше получать небольшой оклад в защи­щенной, комфортной и престижной фирме, чем иметь большой оклад в криминальной.

Оплата труда в фирме новому сотруднику может повышаться постепенно, если он доказывает делом свою квалификацию, ори­ентирован на профессиональный рост. Постоянное повышение зарплаты оказывается в этом случае хорошим (справедливым) способом отмечать заслуги работника, предъявляя к нему новые требования и стимулируя его профессиональное развитие.

Бывает и так, когда величина оплаты труда в фирме неболь­шая, но зато большие проценты от сделок — от 7 до 20%. Эта форма оплаты предлагается, как правило, торговым агентам, ди­лерам, менеджерам по продажам. Инициативные, предприимчивые работники считают ее справедливой, а малоинициативные — обманной, так как не уверены в себе.

Но встречается и такая форма оплаты труда, при которой повышение зарплаты сопровождается штрафными вычетами за многочисленные ошибки. Официально система штрафных выче­тов запрещена, но этот запрет обходят, назначая низкий оклад и высокие премии, которые можно снижать вместо штрафов вроде бы законным путем. И когда работнику при приеме на работу говорят, что зарплата небольшая, но большие премии, его сознанием могут просто манипулировать.

Эмпирический обзор способов и форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»), правильными с точки зрения их воспринятая работника­ми, повышающими индивидуальную и групповую заинтересован­ность, увязанными с частными и общими результатами работы. Ка­ждый должен видеть «прозрачность» системы материального стиму­лирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успе­хи. Чем более индивидуализированы оплата труда и компенсацион­ные затраты на работников, тем более совершенен мобилизацион­ный сегмент организации.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями (срывами надежд). В нем работа оценивается то­же в биполярных представлениях, а именно: «творческая — ис­полнительская», «сложная — простая», «разнородная — одно­родная», «новая — привычная», «напряженная — спокойная», «срочная — несрочная», однообразная — разнообразная», «совместная — индивидуальная», «сменная — несменная», «ритмичная — аритмичная», «опасная — неопасная», «вредная — невредная», «приятная — неприятная», «квалифицированная — малоквалифицированная», «мужская — женская», «комфортная — некомфортная», «престижная — непрестижная», «трудоемкая» — нетрудоемкая», «суетливая — размеренная», «кропотливая — некропотливая». Оцениваются также организующие и дезорга­низующие факторы, т.е. помогающие или мешающие работать. [c.24-25 ист.22]

Как правило, для работников очень важны отношения в кол­лективе, особенно для женщин. Они прослеживаются по таким соотношениям, как «доброжелательные — недоброжелательные», «коллективистские — эгоистические», «деловые — межличност­ные», «официальные — неофициальные», «интриганские — откры­тые», которые помогают или мешают выполнять работу. Но осо­бенно важны управленческие отношения с непосредственным руко­водителем, которые оцениваются со многих точек зрения: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботиться ли о подчиненных, проявляет ли человечность, способен ли на новое, пользуется ли уважением вышестоящего руководства, умеет ли дор-тойно представлять и защищать свое подразделение, является ли компетентным сам, что уважает в сотрудниках, насколько разумны его требования и в какой мере справедливы его оценки, может ли он быть лидером, т.е. привлекать к себе людей, пойдет ли он вместе с ними в разрешении кризисных ситуаций.

Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в прессинговым сегменте можно работать, поскольку такие управ­ленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работников. Если же нет, то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление типичных симптомов «роботизации». Это видно на примере японских пред­приятий, где самый длинный рабочий день, самая высокая интенси­фикация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и самая развитая «роботизация» персонала.

«Японские симптомы» техностресса таковы: непроизвольный страх перед компьютерами, потому что работнику начинает казать­ся, это он вот-вот потеряет способность им управлять; сильнейшая втянутость в работу с компьютерами и автоматами; погруженность в такой виртуальный мир, который блокирует «живое» общение с работниками; тревожное беспокойство, терзающее душу во время работы, не дающее уснуть, заставляющее жить на снотворном; страх потерять работу из-за возможных ошибок в «общении» с компьютерной роботизированной техникой, которые порождаются психологическими срывами (Акиро Хасимото, 1986 г.). [c.48-50 ист.24]

В США и западноевропейских странах разрабатываются многочисленные методики борьбы со стрессом работников, вплоть до программ организации их здорового образа жизни. Предполагается, что так можно физиологически противостоять стрессу в прессинговом сегменте. В российских условиях опас­ность технострессовых состояний работников фирм нарастает по мере овладения сложной техникой с компьютерным контролем. Типичным симптомом при этом оказывается страх не справить­ся с нарастающими потоками информации, которую становится

все труднее осмысливать. Поэтому в организациях важно изы­скивать те возможности, которые помогали бы работникам адап­тироваться в ригористическом и прессинговом сегментах. Адап­тационные возможности организации заложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптационной базой организационного поведения. [c.26-27 ист.22]

1.3. Модели организационного поведения

Чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсо­вых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничест­ва работников в организации. Если исходить из того, что работ­ника можно рассматривать, с одной стороны, как «человека дей­ствующего», который проявляет себя во взаимодействиях и про­тиводействиях, а с другой — как «человека общающегося», кото­рый чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуни­кативном пространстве организации, то, оказывается, можно в самом общем виде определить понятие «организационное пове­дение». Этим понятием описываются способы «сотрудничества — конфронтации» работников организации, способы, которые зави­сят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенности к организации или их отчужденности от нее. От­сюда и предмет организационного поведения следует искать именно в этом общем понятии, чтобы раскрыть глубинные мо­рально-психологические тайны управления организаций.

Графически предмет организационного поведения можно изобразить в самом общем виде как противоположные модели: А — конфронтация работников; Б — сотрудничество (рис. 1.2.). Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя на­правление либо организационного развития, либо деградации. Ис­следование таких взаимопереходов и есть предмет организаци­онного поведения в социально-экономических науках. [c.28-29 ист.22]

Рис. 1.2. Альтернативные модели организационного поведения

Организационное поведение — это поведение работников, вовле­ченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной сто­роны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управ­ления, а с другой — реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разных управленческих уровней. Управленческие процессы могут складываться стихийно и це­ленаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности является показателем организационной среды поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значитель­ной степени оказывается зависимым от дезорганизующих фак­торов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивационную гамму работников. Найти «золотую середину» и «выстроить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно. [c.29-30 ист.22]

Организационное поведение можно понять, если предста­вить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пере­сечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласующих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также малые управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляют­ся в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные — в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства — выполнения», где главной является уста­новка «сверху» — «Вы обязаны», и восприятие ее «снизу» — «Я обязан». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов. Например, нельзя об­ращаться к вышестоящему руководителю в обход непосредст­венного начальника, давать указания работникам, которые нахо­дятся в распоряжении нижестоящего руководителя, подчиняться сразу нескольким начальникам, выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), су­бординационный принцип организационного поведения так строго не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных задач, отношения, под «команды» главы фирмы, который считает всех работников своими подчиненными. По­этому он может давать указания и распоряжения любому, даже не поставив в известность его непосредственного начальника.

Таким образом, сам того не ведая, шеф вторгается в сферу ком­петентности своего топ-менеджера, что становится нормой по­ведения, хотя на самом деле это издержки развития фирмы на ранних стадиях, которые можно назвать болезнями роста. [c.31-32 ист.22]

Но когда фирма разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, и возникает конкурентная внешняя среда, тогда на­ступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные отделы (маркетинга, рекламы и связей с общественностью, логистики, управления персоналом и др.), которые включаются в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «прятать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрабатывается» фирма, тем больше подобных проблем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации, особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но их работники не могут договориться, а также тогда, когда какое-то подразделение очень зависит от других, но на них повлиять не может.

Проблемы нарастают сильнее, если в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда воз­никает острое противоречие между субординационным и коор­динационным характером организационного поведения. С од­ной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимо­согласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Такое проти­воречие является основным в организационной системе управ­ления фирмой, поэтому необходимо найти оптимальное сочета­ние субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работ­ники переживают состояние приобщенности к делам той орга­низации, в которой работают. [c.33-34 ист.22]

Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчужденный тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимо­поддержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы — «от сих и до сих», что создает поля с отгоро­женными коммуникациями. Их результатом оказывается нарас­тание «несостыковок». [c.35-36 ист.22]

Этим двум разнородным моделям организационной ориента­ции поведения соответствуют определенные социокультурные отношения: «мыши в норах» и «общий дом» (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Модели организационной ориентации поведения:

а) разобщенное; б) сплачивающее

На графике условно изображено основное противоречие ор­ганизационного поведения, которое фиксирует степень приоб­щенности работников к организации и степень их отчужденно­сти в социокультурных отношениях.

Работники переживают состояние приобщенности к организа­ции тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений базируется на прин­ципе, что главная ценность — это люди, особенно профессионалы. Показателем этой культуры являются типичные высказыва­ния: «Работать» интересно», «Коллектив очень хороший», «С ру­ководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие ус­ловия труда», «Вокруг интересные люди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи органи­зации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирую­щую фирму, на большую оплату труда, но не уходят, поскольку в своей фирме работать интереснее.

Однако основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают со­стояние отчужденности от той фирмы, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди работают через силу. Оказывается, что многие в этой ситуации просто переориентируются на личную выгоду: так компенсируется их неудовлетворенность. В органи­зационной среде формируется своеобразная контркультура от­ношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!» (особенно, если платят большие деньги). Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ра­ди стажа», «Накоплю денег и уйду»,, «Вынужден отдавать кредит за покупку дачи», «Мне на фирму наплевать, я отработал свое и ушел». [c.87-89 ист.24]

Состояние приобщенности либо отчужденности может про­являться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работ­ника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к само­раскрытию своих возможностей и самоотдаче. Ведь человек мо­жет работать и из чувства долга, и из чувства увлеченности сво­им делом. Если человек работает увлеченно, а руководители ор­ганизации никак на это не реагируют, но у него появляется комплекс непризнанности его собственного «Я». Возникает па­радокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждает­ся от организации, что проявляется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок, и низок.

Если состояние приобщенности выражает глубинную по­требность человеческой природы быть членом локального сооб­щества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченное™ сознания от зон, травмирующих психику ра­ботника. Это самоограничение зависит прежде всего от того, какие потребности работника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блокируется глубинная потребность лично­сти в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваива­ется на «Я-здесь» и «Я-не здесь». И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кадровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма привлекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми. [c.36-38 ист.22]

1.4. Управление организационным поведением

Организационное поведение работников психологически прояв­ляется прежде всего как их отношение к той фирме, где они ра­ботают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку пере­носится на конкретных представителей организационной власти. Именно отношение высшей администрации к работникам явля­ется исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администра­ция относится к работникам, так и работники относятся к орга­низации.

В организации всегда сталкиваются так или иначе два типа от­ношений к работникам: инструментальное («экономический человек» — «технологический человек») и ценностное («психологический че­ловек» — «этический человек»). Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное зако­дировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюса, которые создают определенную пси­хологическую дистанцию «мы — они». В этом противопостановлении и заключается морально-психологический смысл проти­воречия «управляющие — управляемые».

В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех иностранных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотрудник американской фирмы «Пиар-агенство»: «На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я не­долго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я понял, что в фирме колоссальная текучка кадров, и лишь немно­гие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Уволь­няли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно. [c.38-39 ист.22]

Рабочий день — как везде, с 9 до 18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работа­ют до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее время следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда придешь получать зарплату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на неизменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя использу­ют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. «Стукачество» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.

Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве, из рядовых, ко­нечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в зав­трашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц».

Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресур­сы работников в организационном поведении, хорошо демонст­рируется при описании результатов одного из таких опросов, ко­торый был проведен в конструкторском подразделении производ­ственного объединения «Ротор» в начале 90-х гг. Работникам под­разделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работник? И что теряет второй, заставляя их работать?»

Графически эти зависимости можно изобразить как две мо­дели управленческих отношений, обнажающих основное управ­ленческое противоречие организации (рис. 1.4). [c.40-41 ист.22]

С помощью таких полярных моделей можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться.

На вопросы о том, что приобретается и что теряется при про­тивоположных типах руководства, были даны ответы, приведен­ные в табл. 1.1.

Рис. 1.4. Полярные модели основного управленческого отношения

Таблица 1.1.

Результаты опроса о типах руководителей

В этих моделях продемонстрирована «обратная связь» основ­ного управленческого отношения, т.е. показано, как руководи­тели могут раскрывать поведенческий ресурс организации и как могут его загубить. С таких позиций работники и оценивали своих непосредственных руководителей, выявив тех, кто руково­дить не способен (15%), кто способен (58%) и кто руководит удовлетворительно (27%). [c.54-56 ист.24]

2. Анализ организационного поведения ООО РИА «ВИС»

2.1. Характеристика деятельности ООО РИА «ВИС»

Исследуемый объект – Общество с ограниченной ответственностью РИА «ВИС», обеспечивает услугами рекламной деятельностью для физических и юридических лиц г. Новосибирска. Было создано на основе Гражданского Кодекса Российской Федерации. ООО РИА «ВИС» создано на основании решения учредителей от 4.07.2001г.

Юридический адрес ООО РИА «ВИС»: Россия, 630049, г. Новосибирск, Красный проспект, 220, корп. 10.

Основная цель деятельности – получение прибыли путем выполнения установленных задач.

Задачи предприятия:

1)   Обеспечение бесперебойного работы предприятия при необходимом качестве.

2)   Обеспечение максимальной экономичности работы предприятия.

3)   Внедрение и освоение новых и прогрессивных технологий в области рекламы.

С целью выполнения собственных задач ООО РИА «ВИС» заключает договора с юридическими и физическими лицами, обязуется качественно  выполнять договорные условия заказчиков.

Важным направлением деятельности предприятия является урегулирование трудовых отношений.

Трудовые отношения работников ООО РИА «ВИС» возникают на основе заключения трудовых договоров и регулируются законодательством о труде.

Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. ООО РИА «ВИС» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Социальное обеспечение, условия труда, обязательное социальное и медицинское  страхование работников ООО РИА «ВИС» регулируется законодательством РФ.

Предприятие обязано обеспечить своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

ООО РИА «ВИС» самостоятельно устанавливает для своих работников дополнительные социальные льготы (отпуска, сокращенный рабочий день и т.п.).

Организационная структура показана на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО РИА «ВИС»

В организационную структуру ООО РИА «ВИС» входят.

В состав аппарата управления предприятием входят:

Главный директор, осуществляющий координацию и контроль над деятельностью отделов. Главный директор непосредственно является руководителем отдельных подразделений предприятия.

Отдельное  хозяйственное подразделение ООО РИА «ВИС» - подразделение специалистов - экономистов, обеспечивающих бесперебойную работу.

В экономическом отделе (ЭО) заняты специалисты, осуществляющие планирование деятельности предприятия по объемам деятельности; планирование численности персонала.

Отдел кадров (ОК) является непосредственным функциональным звеном, осуществляющим учет кадров, оформление найма персонала, организация профобучения; участие в собраниях трудового коллектива, являясь представителем его интересов.

Бухгалтерия занимается финансовой деятельностью, учетом соотношений плановых показателей деятельности с фактическими, определением фактического финансового состояния предприятия Данные отделы координируют свою деятельность с учетом результатов работы других отделов данного подразделения. Все отделы подчиняются главному директору предприятия.

Численность аппарата управления (АУП) на конец 2003 г. составляла в общем 22 чел.

Поставщики предприятия ООО РИА «ВИС» являются различные телевизионные компании, журналы, газеты, радио станции, полиграфические центры и другое СМИ поставщики  выбираются в зависимости от того где клиент хочет разместит свою рекламу или информацию.

Конкурентов на рынке рекламно информационных услуг в нашем городе множество но все же предприятии ООО РИА «ВИС» ведет конкурентную борьбу и показывает хорошие экономические показатели.

Основные конкуренты предприятия ООО РИА «ВИС» самый крупный конкурент и безусловный лидер в отрасли по новосибирской области компания ООО «РИМ» имеющий примерно 35 % емкости рынка. Есть более мелкие конкуренты это ООО «Маэстро» имеющая 15 % емкости рынка. А остальные 50% емкости рынка разбросаны на другие рекламно информационные предприятия в эти 50% входит и наше предприятие ООО РИА «ВИС».

На рисунке 2.2. показана динамика объема продаж по годам предприятия ООО РИА «ВИС».

Рис. 2.2. Динамика объема продаж в ООО РИА «ВИС»

Из рисунка 2.2. заметно, что наивысшая динамика объема продаж наблюдалась в 2002 году а потом снизилась. Рисунок 2.2. описывает объем продаж по годам предприятия ООО РИА «ВИС»

На рисунке 2.3. показаны темпы развития предприятия ООО РИА «ВИС»

Рис. 2.3. Темпы развития коммерческой фирмы:

1 — начало деятельности (капитала почти нет, единичным заказчикам предлагаются разовые услуги); 2, 3 — появилось несколько постоянных заказчиков, увеличивается объем услуг; 4— появились новые заказчики; 5 — фирма предложила новый вид услуг, нашлись заказчики и на эти услу­ги; 6, 7, 8 — объемы продаж сократились, поскольку исчерпались возможности персонала, а также возникли юридические сложности; 9 — приняли на работу новых специалистов, стали искать дополнительные финансовые возможности использования накопленного капитала.

После проведения характеристики предприятия ООО РИА «ВИС» следует рассмотреть анализ поведенческих отношений между руководителями и подчиненными на предприятии ООО РИА «ВИС».

2.2. Анализ поведенческих отношений между руководителями и подчиненными

В этом разделе мы будем рассматривать поведенческие отношения между руководителем и подчиненными на предприятии ООО РИА «ВИС»

Руководитель – ключевой фактор производства и успешность деятельности, поведение работников в организации зависит от руководителя организации.

Объектом в данном исследовании является директор предприятия ООО РИА «ВИС».

Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из таких опросов, который был проведен в ООО РИА «ВИС» в начале 2004 года. Работникам подразделения были заданы вопросы  в анкетной форме. Образец анкеты представлен в приложении А

Ключ к анкете

Ключ анкеты ставит точку равную заинтересованность 3 по вере способности 4 ставим точку. По заинтересованности по блокировки способности 6 по заинтересованность 3 ставим точку. По блокировки способности 6 по заставить 7 ставим точку. По вере способности 4 по заставить 6 ставим точку. Соединим точки, и получается модель управленческих отношений показана на рисунке 2.4. (форма квадрата)

После анализа анкет построили графические зависимости их можно изобразить как модель управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации (рис. 2.4). С помощью такой полярной модели можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться.

На вопросы о том, что приобретается, и что теряется при типе руководства были даны ответы после модели.

рис. 2.4. Полярная модель основного управленческого отношения.

Результаты опроса о типе руководителя вывел, что директор ООО РИА «ВИС». Опрос вывел следующие и на этих данных была построена модель представленная на рисунке 2.4. Что он авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производствен­ные возможности коллектива, зна­ет к кому, если необходимо, можно обращаться за консультацией Сплоченность коллектива. Со­трудник чувствует свою ограни­ченность, а это может привести к развитию комплекса неполноцен­ности, что не способствует взаим­ному сотрудничеству. Авторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распре­делить права, обязанности и ответ­ственность между сотрудниками. Перспективу развития деловых и социальных отношений в коллек­тиве. При этом обогащается как личность, привносит в конечном итоге существенный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники, нравственных ценностей. Это происходит в ре­зультате природных способностей руководителя, а также хорошо ус­военной культуры управления в коллективе, где он трудится. Стабильное выполнение постав­ленных задач, так как каждый оказывается на своем месте. Друзей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все поло­жительное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на ра­боту с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения по­ставленных задач. Работоспособный коллектив, сплачи­вая его для решения поставленных задач. Инициативу, свежие идеи, отлич­ный морально-психологический климат и хорошую работу. Работ­ники чаще высказывают привле­кательные идеи, возникает дух конкуренции, развивается спло­ченный делом коллектив. Возможность следовать по опти­мальному пути развития подразде­ления, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллек­тива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив. Авторитет среди работников, спо­собность воспитывать квалифици­рованные кадры, расширение воз­можностей каждого сотрудника. Руководитель вскрывает резервы для выполнения новых задач, под­держивает уверенность сотрудни­ков в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в дело.

2.3. Анализ поведенческих отношений между коллегами

В данном разделе мы будем рассматривать организационное поведение между коллегами на предприятии ООО РИА «ВИС».

Но когда фирма разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, и возникает конкурентная внешняя среда, тогда на­ступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные отделы (маркетинга, рекламы и связей с общественностью, логистики, управления персоналом и др.), которые включаются в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «прятать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрабатывается» фирма, тем больше подобных проблем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации, особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но их работники не могут договориться, а также тогда, когда какое-то подразделение очень зависит от других, но на них повлиять не может.

Проблемы нарастают сильнее, если в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда воз­никает острое противоречие между субординационным и коор­динационным характером организационного поведения. С од­ной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимо­согласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Такое проти­воречие является основным в организационной системе управ­ления фирмой, поэтому необходимо найти оптимальное сочета­ние субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работ­ники переживают состояние приобщенности к делам той орга­низации, в которой работают.

Для определения поведенческих отношений между коллегами на предприятии ООО РИА «ВИС» были розданы анкеты. Образец анкеты представлен в приложении Б.

После анкетирования было проведен анализ и выявлено следующие. Для фирмы, ООО РИА «ВИС» где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы.

Ключ к анкете

Ключ анкеты ставит точку равную панораме видения 6 по взаимосогласованности 6 ставим точку. По взаимосогласованности 6 по узкофункциональному виденью 4 ставим точку. По узкофункциональному виденью 4 по рассогласованность 5 ставим точку. По рассогласованность 5 по панораме видения 6 ставим точку. Соединим точки, и получается модель управленческих отношений показана на рисунке 2.5. (форма квадрата)

Этим двум разнородным моделям организационной ориента­ции поведения соответствуют определенные социокультурные отношения: «мыши в норах» и «общий дом» (рис. 2.5.).

Рис. 2.5. Модель организационной ориентации поведения сплачивающее

На графике изображено основное ор­ганизационное поведение в коллективе предприятия ООО РИА «ВИС», которое фиксирует степень в социокультурных отношениях.

Работники переживают состояние приобщенности к организа­ции тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений базируется на прин­ципе, что главная ценность — это люди, особенно профессионалы. Показателем этой культуры являются типичные высказыва­ния: «Работать» интересно», «Коллектив очень хороший», «С ру­ководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие ус­ловия труда», «Вокруг интересные люди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи органи­зации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирую­щую фирму, на большую оплату труда, но не уходят, поскольку в своей фирме работать интереснее.

Состояние приобщенности может про­являться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работ­ника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация ООО РИА «ВИС» в лице ее руководителя. стимулирует его к само­раскрытию своих возможностей и самоотдаче. Ведь человек мо­жет работать и из чувства долга, и из чувства увлеченности сво­им делом. Если человек работает увлеченно, а руководители ор­ганизации никак на это не реагируют, но у него появляется комплекс непризнанности его собственного «Я». Возникает па­радокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждает­ся от организации, что проявляется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок, и низок.

Сейчас рассмотрим организационное поведение в отделе по работе с клиентами.

Для определения поведенческих отношений между коллегами на предприятии ООО РИА «ВИС» в отделе по работе с клиентами были розданы анкеты. Образец анкеты представлен в приложении Б. После анкетирования был проведен анализ анкет и выявлено следующие.

Для фирмы, ООО РИА «ВИС» где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы.

Ключ к анкете

Ключ анкеты ставит точку равную панораме видения 4 по взаимосогласованности 4 ставим точку. По взаимосогласованности 4 по узкофункциональному виденью -2 ставим точку. По узкофункциональному виденью -2 по рассогласованность -3 ставим точку. По рассогласованность -3 по панораме видения 4 ставим точку. Соединим точки, и получается модель управленческих отношений показана на рисунке 2.6. (форма квадрата)

Этим двум разнородным моделям организационной ориента­ции поведения соответствуют определенные социокультурные отношения: «мыши в норах» и «общий дом» (рис. 2.6.).

Рис. 2.6. Модель организационной ориентации поведения сплачивающее

На графике изображено основное ор­ганизационное поведение в коллективе отдела по работе с клиентами предприятия ООО РИА «ВИС», которое фиксирует степень в социокультурных отношениях.

Работники переживают состояние приобщенности к организа­ции тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений базируется на прин­ципе, что главная ценность — это люди, особенно профессионалы. Показателем этой культуры являются типичные высказыва­ния: «Работать интересно», «Коллектив очень хороший», «С ру­ководителем приятно работать», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие ус­ловия труда», «Вокруг интересные люди», «Обстановка творческая».

В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи органи­зации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирую­щую фирму, на большую оплату труда, но не уходят, поскольку в своей фирме работать интереснее.

2.4. Анализ поведенческих отношений между руководителями

Анализ поведенческих отношений между руководителями на предприятии ООО РИА «ВИС»

После проведения анкетирования по выявлению поведенческих отношениях между руководителями на предприятии ООО РИА «ВИС» можно сделать следующий анализ. Образец анкеты представлен в приложении 3

Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организации, является коммуникациями. По оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, пе­реговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации - это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получе­ния информации.

В предприятии ООО РИА «ВИС» бывает так, что должностные лица, особенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе.

Но бывают случаи, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например; при делегировании ему «сверху» правомо­чий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи нахо­дили отражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.

В соответствии с этим в организациях возникают и воспро­изводятся на стыках правомочности и неправомочности три раз­новидности поведения должностных лиц: обязательное (по при­нуждению); должное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инст­руктивных документов в определении ответственности за рас­ширение круга (объема) задач.

Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в Положении о подраз­делении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в расту­щих и развивающихся фирмах, банках, некоммерческих учрежде­ниях от работника ожидают добровольного принятия на себя но­вых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпри­нимательской ориентации поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланиро­ванный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизво­дится на грани правомочного и неправомочного.

Осуждаемое поведение бывает и в тех случаях, когда круг обязанностей не соответствует правам должностного лица. На­пример, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком раскладе он может скорректировать их, испросив для себя полномочия у руководи­теля, которому подотчетен. Если это не получается, то возмож­ны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ограничения (продержаться сколько мож­но); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.

В последних двух случаях он рискует и может отказаться в ситуации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекладывает на подчиненного. Чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких слу­чаях руководитель может делить свои полномочия с подчинен­ными. Если же возникают конфликтные ситуации по этому по­воду, то можно констатировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают себя, обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на под­чиненных. На этой основе возникает отстраненный тип поведе­ния руководителя («Это ваши проблемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпетентности, черствости, бюро­кратизме, безответственности. Все это приводит к организаци­онной неразберихе. Феномен взаимных обвинений глубоко мас­кирует истинную причину дезорганизации: .нарушение соотно­шения обязанностей и прав в инструктивных документах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличност­ные, которые перерастают в конфликтное поведение.

Но бывает, что соотношение обязанностей и прав перевеши­вает в пользу слишком больших полномочий. Это оправданно в критических ситуациях, когда от усилий руководителя зависит их быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно в обыч­ных ситуациях: в таком случае он будет использовать свои полномочия произвольно, ведь они не сбалансированы его обязан­ностями. Более того, эти полномочия могут проявляться в его поведении авторитарно. Вмешиваясь в управленческие процессы так, как ему кажется правильным, он будет блокировать обрат­ные связи от нижестоящих руководителей, навязывая им свою волю. И, тогда неминуемы ошибки по его вине, которые будут исправлять подчиненные. Иногда они скрывают их от выше­стоящего руководителя, а иногда выставляют их через некоторое время напоказ («Ваши ошибки — по вашей вине!»). Однако он может вывернуть ситуацию «наизнанку»: «А что же вы меня раньше не предупредили!?». Так вину за свои ошибки он пере­носит на них. Такое произвольное поведение характерно для вла­дельца фирмы, который, по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая по своим личным делам.

Если права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нельзя выполнить работу, потому что у руководителя (нет необходимой свободы маневра (мало работников, они недоста­точно компетентны, запаздывает поступление денег, износилось оборудование и др.). Зачастую он бывает виноват сам, потому что во-время об этом не позаботился, не так просчитал будущую ситуацию в своем бизнес-плане, ошибся в подборе сотрудников или уволил самого компетентного. А иногда ресурсы подразде­ления оказываются исчерпаны потому, что глава фирмы зало­жил в показатели ее быстрый рост, боясь наступления конкурентов. Но сработав на опережение, он оставил подразделения без ресурсов. Это может быть нехватка наличных денег для вы­платы зарплаты, увольнения специалистов, вынужденное со­кращение расходов на рекламу, отказ от работы с консультанта­ми. Ресурсы определяют маневренность поведения руководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель

Должностные лица, особенно руководящие, включаются в ра­боту организации через осознание своей ответственности, которая становится главным регулятором их организационного поведения. Эта регуляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределенным исходом (За что я отвечать не могу?»). Его от­ветственность выходит за узкие пределы, поскольку лучше осоз­нается необходимость подключения к решению «стыковых» про­блем. В организациях постоянно возникают ситуации, когда ра­ботник ограничивает пределы ответственности своим участком работ, а если организация (фирма) развивается, то невольно рас­ширяются и пределы его ответственности. Возникает расширен­ный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усиливать­ся под влиянием группового давления всех на каждого.

В практике управления встречаются искаженные способы от­ветственности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководитель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу нескольким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подот­четен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего звена, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руко­водителю, а потом исполнительному Директору или президенту фирмы. Такая ответственность не предписана должностными инструкциями: она формируется по прецеденту. Поэтому в органи­зациях возникают и прецедентные варианты ответственности поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности.

Для определения поведенческих отношений между руководителями на предприятии ООО РИА «ВИС» были розданы анкеты. Образец анкеты представлен в приложении В.

Ключ к анкете

Ключ анкеты ставит точку равную пограничное 5 по 10 точка равна 3 ставим точку. По 10 точка равна 3  по противовесное 4 ставим точку. По противовесное 4 по внерамочное 5 ставим точку. По внерамочное 5 по пограничное 5 ставим точку. Соединим точки, и получается модель управленческих отношений показана на рисунке 2.7. (форма квадрата)

Рис. 2.7. Вариативные модели организационного поведения

В организациях могут быть четыре типа поведения (рис. 2.7.): «рамках должностных инструкций (рамочное) и вне их (внерамочное), на грани их нарушений (пограничное) и нарушающее их значимость (противовеское). Эти варианты можно замерять, поскольку организационное поведение всегда изменя­ется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструк­ций, либо к подчинению им.

Проводим анализ выявления результатов случая быть информированным и быть хорошо информированным. Предприятие ООО РИА «ВИС» производит небольшие рекламы для деловых и развлекательных целей. С недавнего времени, терпит бедствие из-за проб­лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота­жем. Директор предприятия ООО РИА «ВИС» собрал своих начальников отделов и спросил их, в чем, по их мнению, зак­лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили, что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж­на быть введена некоторая система премий. Начальнику отдела кадров, поручили разработать и внедрить такую систему.

Начальнику отдела кадров стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему преми­рования необходимо сначала разработать хороший способ оценки производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро­вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве­дут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист, описывающий поведение хороших и плохих работников. Система премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те работники, чье поведение соответствовало описанному в листе, получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали ничего.

Прежде чем вводить эту систему, начальник отдела кадров организовала две встре­чи. Во-первых, она провела заседание с начальников отделов и объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были розданы, рассмотрены и обсуждены. Начальники отделов казались за­нятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп­па предложила начальник отделов кадров продолжить работу над программой. Второе со­вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров (first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло использовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры шепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколько человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполня­емых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда начальник отдела кадров упомянула, что начальники отделов поддержали идею, она снова по­лучила зеленый свет для продолжения работы.

Короткий меморандум, описывающий новую систему, был расп­ространен среди работников, и новая система была внедрена. Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управлен­ческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в те­чение последующих трех месяцев и потом возвратить формы. Она должна была переработать информацию и распределить премии.

Прошло немного времени, и поняла, что что-то не так. Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе премиальных, начала получать совершенно противоположные. Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оце­нивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжи­руется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и в разработке которой они не принимали участия. Использование только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.

Данные также служили источником проблем. Только небольшой процент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что были заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении дел каждый получил бы премию. Начальница была убеждена, что критерий оценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его пра­вильно использовали, люди получали бы премии действительно за хорошую работу. Однако каким-то образом процесс внедрения системы был испорчен из-за неумелого проведения. Поддержки и энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Вся система должна была быть переделана.

3. Совершенствование организационного поведения

3.1. Мероприятия совершенствования организационного поведения

Эффективность управления и избежание организационных дисфункций, связанных с «человеческим фактором» - это то, на что, в конечном счете, направлено совершенствование организационного поведения. Поскольку организационное поведение является составной частью большинства процессов в организации, остановимся на вопросах эффективности организации более подробно. Выясним основные направления, по которым организационное поведение влияет на эффективность организации.

Как было показано ранее, представления о доминирующих факторах, приводящих к эффективности организации, прошли несколько этапов: от «производительности» (способности работника или организации производить требуемое количество и качество продукта) к «продуктивности и развитию» и затем к «качеству».

Эффективность измеряется или оценивается по определенным показателям (критериям), которые могут быть определены и сгруппированы например, так как, предлагают авторы. [c.74-75 ист.19]

1. Производительность. Способность работника или организации производить требуемое количество и качество продукта. Измеряется «прибылью», «продажами», «долей на рынке», «количеством выпущенных студентов», «количеством вылеченных пациентов», «количеством прошедших документов» и т.п.

2. Продуктивность. Отношение «выхода» организации к ее «входу». Измеряется «процентом или объемом возврата капитала и имущества», «единицами затрат», «отходами и потерями», «простоями», «пациенто-затратами» и т.п.

3. Удовлетворенность. Этот критерий является результатом рассмотрения организации как социальной системы с точки зрения тех выгод и благ, которые получает участник. «Удовлетворенность» - это общее название критерия, включающего в себя информацию об аттитюдах, текучести кадров, абсентеизме, опоздать як, жалобах и т.п.

4. Адаптивность. Это степень, в которой организация может отвечать и на самом деле отвечает внешним и внутренним изменениям. Для измерения адаптивности составляются сложные вопросники.

5.Развитие. Организация должна «вкладывать в себя», самосовершенствоваться. Цель развития - увеличить способность к выживанию на долгий период. «Развитие» в контексте организационного поведения определяется количеством и качеством программ тренинга для менеджеров, другого персонала и т.п. [c.75-76 ист.19]

Проблема выбора критериев эффективности тесно связана с учетом различий между функциональной и целевой деятельностью. Как уже говорилось, в общесистемном смысле функции непрерывны и не имеют четко выраженного начала и конца, тогда как цели дискретны и имеют вполне определенные начало и конец. Применительно к долгосрочным и стратегическим целям организаций различия этих понятий достаточно относительны.

Поскольку организации являются многофункциональными и многоцелевыми системами, существует множество классификаций организационных целей. В частности, цели делятся на официальные и оперативные.

Официальные цели - это цели-декларации о намерениях, направлениях, тенденциях и т.п. Кроме всего прочего, они предназначены для информирования членов организации и публики. С одной стороны, учитывая большие временные масштабы таких целей, их можно считать аналогами главных функций организации. С другой стороны, официальные цели организации, - это скорее совместные цели акционеров и высших руководителей, заявляющих о намерениях проводить ту или иную политику. Примером таких целей могут служить цели General Electric.

1.Осуществлять диверсифицированный, развивающийся, прибыльный, распространяющийся по всему миру промышленный бизнес в области электроприборов, оборудования и т.п., оказания услуг промышленности, торговле, сельскому. Хозяйству, государству, населению, дому и семье.

2.Быть лидерами в исследованиях в области науки и бизнеса, чтобы обеспечить постоянный приток нового знания и воплотить в реальность девиз компании: «Наш наиболее важный продукт - прогресс».

3.Задействовать каждый децентрализованный венчурный участок бизнеса, чтобы он смог получить для себя свое собственное признание потребителя и прибыль, посредством необходимого в этих случаях риска.

4.Проектировать, производить и продавать все продукты и услуги компании, обладающие хорошим качеством и потребительской ценностью, .до справедливой, конкурентной цене. [c.80-84 ист.25]

5.Устанавливать доверительные отношения с общественностью и формировать чувство симпатии по отношению к продуктам и услугам, которые несут на себе название или торговую марку компании.

6.Создавать хорошо оборудованные рабочие места, устанавливать достойные оплату и условия труда, поддерживать удовлетворенность работой, стабильную занятость и возможности для продвижения работников в ответ на их лояльность, инициативу, мастерство, бережливость, старание, участие и коллективизм.

7.Управлять человеческими и материальными ресурсами предприятия дня обеспечения непрерывного прогресса, роста, прибыльности и социальных услуг в соответствии с принципами децентрализации, здоровой организационной структуры и профессионального менеджмента.

8.Привлекать и размещать инвестиции, используя заманчивые предложения и долгосрочное стимулирование участия инвесторов и их поддержку.

9.Сотрудничать со снабжающими, распределяющими, продающими организациями (контрагентами) и всеми, кто способствует производству, распределению, установке и обслуживанию продукции и систем компании.

10.Нести социальную, гражданскую и экономическую ответственность компании с инициативами и добровольными акциями, что заслужит понимание и поддержку всей заинтересованной публики. [c.80-84 ист.25]

Оперативные цеди (итоговые показатели) — это конечные результаты, которые должны быть получены по истечении какого-то срока. Такие цели лежат в основе режимов, графиков, расписаний. В отличие от официальных, оперативные цели не предназначены для широкого круга потому, что могут часто изменяться по ходу работы. С другой стороны, более «постоянные» официальные цели изменяются или выполняются полностью гораздо реже, чем оперативные.

В соответствии с вышеуказанными различиями, критерии эффективности (иногда их называют индексами успешности) организации можно разбить на две категории: целевые и системные (функциональные). В первом случае об эффективности судят по степени достижения целей (целевой подход). Во втором, - по тому, как реализованы функции (системный подход). В нашем примере производительность и продуктивность выступают целевыми показателями, а удовлетворенность, адаптивность и развитие - функциональными. [c.3-7 ист.1]

Вывод: Мне кажется необходимо ввести в компанию делегирование полномочий на определенный срок. Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же образом организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю приходится преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.